IT業是一個高速變化、新技術層出不窮的行業，同時又是人力資源成本相對較高的行業。為了最大限度地從社會分工合作、資源共享中獲益，企業經常采用外包和采購形式來獲取待開發產品的部件。一般地，在項目立項階段，項目負責人或領導團隊都好進行“Make-or-Buy決策”，確定項目的哪些部分應當“采購”、“外包開發”或者“自主研發”。然而，隨著企業規模的不斷擴大，部門及團隊職能的日益明晰分割，在企業不斷追求分工合作和資源共享的過程中，在注重“采購”及“外包開發”等外部資源管理，注重成本、績效、風險、知識及過程等內部研發管理之外，做好跨部門、跨團隊的內部分包管理日益成為軟件企業的又一核心競爭力。
內包是一種商業慣例，指的是自己來完成本來應該承包出去的工作，其出發點仍是為顧客提供最大效用的產品與服務。內包往往涉及引進專家，以填補臨時需要或培訓現有人員來完成那些要被外包的任務。
1 內包管理的組織級規劃
“顧客所購買并認為有價值的東西絕不是產品本身，而自始至終都是‘效用’，即一件產品和服務能夠為顧客提供些什么”內包管理的終極目的在于為顧客提供效用，進而實現客戶滿意。因此，我們首先從戰略的角度開始組織層級的內包管理規劃。
\\(1）麥肯錫的7S模型。麥肯錫7S模型本質上屬于戰略—結構模型（如圖1），其重點闡述現代企業在發展過程中必須全面考慮的各方面問題，包括戰略（Strategy）、結構（Structure）、制度（Sys-tern）、人員（Staff）、共同的價值觀（SharedVision）、技能（Skill）、風格（Style）等。它以共享的價值為企業的核心。
從內包協同的視角來看，影響內包管理規劃的7個因素為：
共享的價值：內包活動共享企業文化或者“企業的辦事方式”，組織機構、發包部門和承包部門都認識到內包業務是達到企業目標和客戶滿意的貢獻來源。它把所有的內包業務活動與企業各項政策都聯系起來。結構：職能型的組織架構將無法滿足內包發展的需要，內包業務的專業化需求將內包管理的職能無縫地集成到企業運營發展的整體供應鏈層面。
技能：與內包業務有關的管理知識和競爭力得以發展，這些知識和競爭力將在企業內部得到廣泛共享。
戰略：內包管理能以怎樣的方式對市場營銷、聯盟合作、技術進步、質量優化、外包業務及類似戰略推進有所貢獻？
風格：基于信任、謙恭、信息共享和堅持原則的良好關系，建立發包部門和承包部門的友誼與合作。
員工：合理地搭配內包業務與內包管理的人員，確保內包業務對競爭優勢、培訓及人力資源成本的貢獻。
系統：組織架構優化，工作步驟和信息流程的發展，以及信息化協同的推進。
2 PMO與內包業務的組織結構設計
基于內包業務的專業化、靈活性特征，內包管理只可能出現在組織靈活、業務單元足夠細分且每個業務單元都已經具備組織內部特定領域核心優勢的企業中。業務單元可以是一個部門、事業部組織，也可以是集團公司的下屬子公司。
如圖2所示，Z公司為一家大型IT軟件，并已行程多元核心競爭力，擁有多家下屬子公司、多個事業部及產品研發部，并在逐步將產品線規劃作為未來企業發展戰略的核心；下屬子公司及事業部組織以項目實施為主體職能，產品研發部面向全公司提供具備市場競爭力的軟件產品，并承擔部分項目實施任務。組織架構正逐漸由職能型走向矩陣型。
近年來，隨著公司的發展及多元業務拓展，Z公司下屬子公司及業務部門接收的顧客需求越來越多地需要公司其他部門協同完成。由于各子公司及相關業務部門人力資源有限，且需要完成各自業績目標，在協同工作的過程中開始出現了不愉快，甚至出現了部門間的矛盾。為此，Z公司開始考慮需要一個組織級類似于PMO的團隊從公司的角度領導并優化各分支機構間的協同合作與資源優化.為保證公司資源配置高效且不影響各業務主體的靈活性，Z公司計劃設計PMO組織的核心職能是項目及產品的優先級管理、組織級項目數據收集與分析、項目知識管理與流程優化、內外包協調與分包跟蹤等。
3 軟件內包管理流程及核心要素
從上所述的，在Z公司事業部A主體承擔的P項目中，需要使用研發部A、研發部B的兩項核心產品技術，需要借鑒事業部B的項目建設框架，同時，需要外包部分服務以完成項目。
在內包協同工作中，我們需要思考的有以下幾方面：
（1）IT與軟件內包的業務類型
從需協同完成工作量的大小，承包部門需要面對的業務類型有以下四方面：
完成某一功能點；完成某一功能模塊或服務；完成某一或幾個流程相關的所有功能模塊或服務；完成全部軟件開發及服務。
從內部承包部門資源提供的角度，內包業務可以區分為以下方面：
一項或多項技術輸出；
一項或多項項目實施、管理模式輸出；配合業務推進，若干人員輸出。
從內部承包部門經營績效的角度，內部業務涉及：
部門核心產品的維護與升級，不產生經營績效；
因完成發包部門工作任務，可以獲得業績切分等。
（2）IT及軟件內包的業務流程
通過圖3和圖4，我們看到企業在獲得顧客需求并達成一致承諾后，在項目正式啟動之前，應綜合各種因素進行項目優先評級，以確定在某一區間內組織的項目關注焦點及重點監控對象。進而實施“Make or Buy”決策，以確定哪些部分應當“采購”、“外包開發”或者“自主研發”；在“自主研發”的過程中，項目主體責任部門需進行再次評估以確定哪些部分需要“內部分包”。在“內部分包”業務正式實施之前，為確?？冃У耐暾耘c激勵的有效性，發包部門與承包部門應通過組織級見證部門（如：PMO）見證簽訂內部分包協議以明確約定工作內容、完成基線及業績切分承諾。
內部分包協議簽訂后，發包部門與承包部門共同組建項目團隊。項目啟動后，承包部門積極配合發包部門組織項目計劃，實施需求分析，開展項目設計，完成產品實現，通過產品測試并及時監控調整。雙方共同完成設計與開發任務后，進入項目驗收環節，完成產品交付，項目團隊共同完成結案總結，推進組織績效改進。
在具體的內包業務實施過程中，PMO需承擔過程跟蹤與改進支持的角色，及時發現包含內包業務的項目存在的問題及所需的資源支持。\\(圖4\\)4 內包價值鏈發展的挑戰
\\(1\\)組織戰略與價值定位
內包業務的發展主體來源于企業成本控制與資源優化，它與“聚焦集中戰略”相悖。所以，內包管理僅適合那些業務層次多樣且已發展較為成熟的企業。同時，內包業務仍是企業核心競爭力的一部分，只是在企業內部不同部門之間分配不均而已。
\\(2\\)內部溝通與組織協同
內包管理不同于外包管理的最大區別在于承包商的角色。外包合同具有法律強制約束力，而內包協議僅是內部分工文件，在缺乏有效內部管理與組織協調下，往往會存在失控現象，并導致整體項目失敗風險。
\\(3\\)項目跟蹤與績效管理
在仍以職能型架構為主體的企業中，內部分包業務往往由各部門獨立執行，整體的項目監控可能存在缺失，對同一項目存在資源重復投入、項目監控低效、項目業績核算困難等風險。
5 結語
企業內包管理是IT軟件企業始終存在并將越來越多出現的現象，為獲取內包管理的優勢，我們亟待思考在企業內包管理構架與業務流程中存在的風險并適時規劃協同管理價值鏈，借助PMO的職能逐步優化配置企業內部資源，從而促進經濟的增長。
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