有很多關于5S的秘密被精益專家所忽視，因為這些秘密從未公諸于眾。但是，在揭開這幾個秘密之前，需要回答幾個問題:5S是什么?為什么5S對于執行而言非常重要?為什么很多北美洲的組織無法成功地實施5S?

5S是一種令工作場所整潔有序、賞心悅目和更為安全的管理技術。

5S起源于日本，最初指整理、清掃、整頓、標準化和系統化\\(或維持\\)。

簡而言之，它意味著清理所有的工作區，使其井然有序。這聽起來非常簡單和明確，因為沒有人會反對工作場所應該整潔有序這個基本概念。

北美洲的一些組織經常發起5S項目，即實施一次大規模的清理工作。對于很多組織來說，往往在幾個月后又重新回到了無序的狀態。這簡直就是浪費!典型的流于表面的5S努力一般遵循以下模式:

整理一一清掃一一整頓一一標準化——系統化的5S循環（參見圖1）。



當領導者認為工廠一片混亂時，就會提議進行整理。領導者會任命一名牽頭人承擔這項工作，后者會充滿熱情地開始這個過程。他會在小范圍試點，并要求人們按照以下步驟開始這個過程：

1. 對他們所需的東西進行歸類。

2. 通過清理污垢使工作區變得整潔。

3. 使所有東西擺放有序，或把它們分門別類地歸置。

然后，該組織會進行階段性慶祝，認為大功告成，因為該區域明顯更整潔了。該組織通常會跳過標準化和系統化的過程，并轉戰另一個區域。這正是衰退的開端。

在完成一個區域后，支持者會轉移到下一個區域，重復該過程和清理工作。鑒于所有明顯的改善，以及更好的工作環境帶來的愉悅感，組織會獲得一些動力，行動的速度開始提升，以求5S過程獲得成功。

最后，牽頭人和公司領導者會感覺良好，而且他們會要求大家“保持下去”。工作場所的環境顯然更好和更安全了。所有人都很滿意。

但是，隨著時間的流逝，所有的成果都將付諸東流。然后，他們問自己：“為什么所有的努力都化為烏有？我們最初為什么這樣做？”當然，一個干凈的工作場所會讓人感覺更好，但這就是管理層實施5S的原因嗎？

5S在北美失敗的原因


5S能夠帶來利潤增長，因為它將能夠杜絕的浪費暴露出來。最終勝出的運營具有最高的生產效率，這意味著能發現問題并迅速將其解決。在一個5S項目中，領導人非常容易在走動時發現人們是否按計劃執行和實施最佳實踐。如果一切就位，領導者就知道每個人的需求已經得到滿足，具備了實施更多持續改進項目的基礎。

利潤是管理的觸發器。正確實施的5S過程揭示了浪費，導致了利潤率的增加。 這正是人們歡迎5S的原因。

道理似乎是顯而易見的，但為什么有時候努力會沒有成效呢？讓我們來看一下日本的做法。他們教授5S是整理、清掃和整頓。他們沒有意識到的是在日本和北美洲之間的有著顯著的文化差異。

日本人推崇一致性。北美洲人喜歡隨心所欲，不講究一致性。對于許多日本人來說，過度放縱是不正常的。許多人生活在有限的空間中，他們必須學會滿足于基本的需求，因為他們沒有足夠的空間用于揮霍。大部分北美洲人習慣了廣闊的空間，很多人擁有過多額外的東西，以至于必須租用倉儲設施來容納它們。他們的文化是個人主義和放縱主義。因為這種差異，北美洲人習慣于回到他們以前的舒適狀態，這解釋了為什么5S項目的成果無法維持。

第二個秘密是，北美洲人缺乏一個有助于自我加強的評估系統——第五個S，或者說系統化。

北美洲人喜歡什么樣的系統？

計分系統。他們每個人都喜歡贏。

這是他們的文化。他們不喜歡循規蹈矩，他們喜歡競爭，擊敗一個個對手。5S不符合他們的性格動機和友好競爭傾向。這意味著，北美洲人必須在5S過程的早期就強化系統性，以實現他們所尋求的利潤。

現在到了第三個秘密：通常情況下，5S過程開始的第一步就是錯誤的。北美洲人需要知道標準是什么，以及如何測量。一個組織應該在5S項目開始就實施標準化步驟。管理層必須首先對標準進行定義（例如，潔凈規范）。執行人員必須通過建立的標準了解預期是什么，然后才可以實施5S過程。以下的示意圖可以很好地說明這個過程（見圖2）。

這個過程是通過從5S步驟4\\(定義標準\\)開始，然后通過設計一個系統測量整潔度的流程進入步驟5（系統化）。這兩個步驟都要在步驟1（整理）之前進行。試試這個順序吧，你會收獲驚喜的！

SGM的5S案例

SGM公司遇到了一個問題，該公司位于伊利諾斯州的斯科基，是一家計算機數字控制制造公司，生產用于航空航天、液壓、醫療器械等行業的精密和復雜組件。SGM的發貨區是一個活躍的集散中心，數百輛貨車經常進進出出。

在有限的空間中，貨物和文件經常會錯放。工人似乎總是在東翻西找錯放的貨箱和文書。SGM曾試圖推行5S，但每次都會重新回到無序的狀態。癥狀是凌亂的發貨區，問題是在這個工作中心維持組織性。

SGM的一個主要客戶是霍尼韋爾航空航天集團，該集團部署了供應商發展工程師（SDE），負責與它的供應商（如SGM）協作，與他們一起實施持續改進項目，特別是精益六西格瑪。

在一次參觀中，霍尼韋爾集團的SDE柯蒂斯?奧斯瓦爾德與SGM的質量工程師唐納德?雷諾討論了發貨區的秩序問題，并提到了大多數北美洲組織都是從整理、清掃和整頓開始。因為以前的5S項目沒有在工廠內扎根，奧斯瓦爾德和雷諾決定再努力一次，但這次是按照一個不同的順序：首先進行標準化和系統化。

當他們把這個理念提交給SGM總經理霍華德?納塔爾后，討論的焦點集中在成本上。納塔爾說：“過去我們每一次嘗試5S，總覺得是在浪費錢，我不想再次在一個曇花一現的東西上投入，我想要的是能夠保持下來的東西?！眾W斯瓦爾德和雷諾的想法不同以往，包含了納塔爾正在尋求的持久性。

他們從重構發貨區的布局著手，到各個部門征求意見。這產生了滾雪球效應，新的想法層出不窮，并激發了團隊的熱情：每個人都想立即啟動這個項目。

接下來，奧斯瓦德和雷諾進入關鍵的戰略步驟。在開始5S之前，他們創造了一個測量系統，它包括一個記分卡、一個內部審核小組和每周評估的時間表。有了標準（發貨區布局）和系統后，團隊知道了做什么和如何定義成功。SGM甚至創建了一個雙語（英語和西班牙語）的5S使命宣言：在SGM，我們致力于5S精益制造，不僅僅是為了我們客戶的利益，同樣也是為了我們員工的利益。

SGM團隊將積極參與促進環境的清潔化、標準化和組織化，提高效率，提供更好的工作環境、團隊合作、質量和安全。

雷諾說：“5S的使命宣言搭建了SGM文化變革的舞臺，雙語宣言表明沒有人被排除在外，需要每個人的參與。精益5S項目的所有權賦予工人榮譽感和成就感。他們會希望維持自己所取得的成就?！?br>
當整理、清掃和整頓活動開始后，一切都顯得順其自然。決策變得很容易。雷諾說：“對于我們需要的東西，我們都指定了一個放置的地方。如果沒有它的位置，那么它就將成為處理的目標?！?br>
雷諾說：“正因為如此，整理和清掃步驟發生得很自然，幾乎是自動的。我們發現了舊書柜以及許多非標準尺寸和高度的桌子。我們處理了它們。產品流轉的速度得到提高。

工作變得更容易，安全也成為自然而然的副產品。我們的發貨錯誤減少了65％，產品得以更快地流轉，標準和系統治愈了倉儲綜合癥，SMG處理掉許多多年未使用的東西?！?br>
發貨區的工作現在變得更加容易。不見了昔日的雜亂，員工可以相對輕松地應對高峰擁堵時段。由于工作人員參與了系統創建、標準制訂和自我測評過程的建立，可持續性也得以實現。

奧斯瓦德說：“這種實施5S的方法大大減少了對未知和變革的恐懼。最終得到的是團隊合作精神和求勝心。SGM的工作非常了不起，獲得了極佳的回報?！?br>
最妙的部分是人們相互競賽，并嘗試建立有序和簡潔的新紀錄。

更了不起的是，其他部門也加入了比賽，比如維修部門。

SGM的團隊現在遇到的是一個新的問題：實施5S的下一個區域是哪里？