理論界對企業戰略管理過程的認識并不完全一致，目前比較有代表性的是以下的幾個步驟：①確定組織當前的宗旨、目標和戰略；②分析環境，發現機會和威脅；③分析組織的資源，識別優勢和劣勢；④重新評估組織當前的宗旨、目標和戰略；⑤戰略選擇，也即戰略方案的制定與取舍；⑥戰略實施；⑦戰略評價。這七個步驟基本是依照邁克爾·波特的SWOT分析法為基礎展開的。筆者將以上幾個步驟劃分成三個重要環節，即戰略分析、戰略選擇、戰略實施。

一、企業戰略風險管理的三個環節

1.戰略分析環節
戰略分析環節面臨的最大風險主要有兩項，一是信息收集質量的風險，二是信息分析人員素質的風險。解決這兩項風險最主要的措施是：①企業需要制定戰略信息收集的指引規范，以確保收集到的信息質量。②需要對戰略分析人員進行適當的選擇或培訓，必要時應當聘請外腦。就像加里·哈默爾教授所說的那樣，你不能指望砌磚工人去畫米開朗基羅的畫。比如一家集團企業的二十幾個成員單位中，絕大多數單位戰略規劃制定的過程是：上級確定經濟指標，然后由職能部門的具體經辦人員根據上級的葫蘆畫瓢，有時甚至連職能部門的負責人都沒有深入了解戰略規劃的具體編寫過程。這樣的戰賂規劃在單位的辦公會議通過后，就完成了其制定上報過程。這種方式做出來的戰略規劃的質量可想而知。

2.戰略選擇環節
此環節面臨的最大風險是決策風險，控制決策風險的主要措施有以下幾項：

一是改善董事會或權力機構的結構，適當引人外部董事或專家參與決策，并充分發揮監事會的職能，以降低由于決策權力過于集中的風險。同時應不斷提高決策者的理性決策能力和意識。中國企業一般都存在很強的“一把手”意識，所以很多企業的民主決策過程往往只是形式，因此，通過引人外部專家和增強領導人自身的理性決策意識很重要。

二是應制定相關的決策信息管理制度和明確具體的決策流程。國內很多企業的決策流程不清晰，導致很多風險壓力直接指向企業最高層，使企業的各層級風險防線流于形式。如堅持沒有經過流程上一環節審核的事項不允許向后序環節流動，能夠杜絕很多低層次的風險事件的發生。

三是在宏觀經濟形勢較好時，國有企業應具有自我控制盲目擴張的能力，以削弱或降低宏觀經濟周期的影響。

3.戰略實施環節
一是要加強戰略實施過程的動態監控，提高對內外部變化的反應能力、對戰略實施策略的調整變革能力。國內很多企業存在戰略規劃“睡大覺”的問題，即不對標、不檢查、不分析戰略規劃的實際執行情況等。戰略規劃在很大程度只是為應付上級的，這萬萬不可。

二是應保障與企業戰略目標相適應的資源配置。國內很多企業存在戰略目標假大空的現象，制定戰略目標時未考慮自身的資源能力問題，比如動輒排名多少、世界一流等等。企業是否具備國際一流的研發人員、營銷人員及管理人員隊伍呢？如果沒有，企業是否有達到這樣標準的明確路線圖呢？

二、國有企業戰略風險管理的特點

國有企業戰略風險管理的特點將主要體現在內部環境要素上。內部環境要素的具體內容主要包括治理結構、企業文化、責權分配等。因此，要提高國有企業的戰略風險管理水平，必須針對國有企業以下的特點來進行分析。

1.抗擊風險能力相對較強，但戰略管理意識相對較弱
國有企業背靠大樹好乘涼，在政策、資金甚至是市場方面往往容易得到來自政府或其他國有企業的相互支持。在國有企業經過第一輪大的體制改革和兼并重組以來，現存的國有企業基本是已經在某些方面取得了一定市場地位的競爭主體。因此，國有企業承受風險的能力相比較比一般的企業要強得多，但這樣也有一個明顯的壞處，那就是很多國企變得對風險不敏感，存在一種“車到山前必有路，國家不會不管我”的心態。這種心態最直接的表現是國有企業對自身戰略風險管理的重視不夠，積極性和主動性明顯不強。

2.主業范圍--戰略方向存在一定的限制性
如國務院明確提出不允許主業非房地產央企進入房地產行業一樣，很多國有企業在主業的發展方面存在一定的限制，但這對于國有企業并非完全是壞事。因為市場經濟的誘惑很多，國有企業確實不需要仗著天然優勢去與民爭利，而應始終將眼光集中在影響國計民生的重要基礎產業界或高新技術方面。

3.受企業主或負責人的變動影響較大
不同的企業負責人會對企業的戰略采取不同的態度，或者指向不同的方向，有時甚至完全相反，這對于一個企業的健康成長是十分不利的。造成這種現象的主要原因是國有企業治理結構的特殊性，即實際出資人存在某種程度的虛擬化，國有資產管理部門也不可能介入所有國有企業的戰略管理。

4.企業文化偏保守
哈默教授這樣描述過：企業文化的每一個組織都有自己的經營理念、自己的行為，自己的成敗經歷以及存在著英雄和敗類，這一連串豐富的內容纏繞在一起，不斷地向組織成員灌輸組織的整體形象和行為規范。國外一些企業管理專家認為中國的很多國有企業是遵循著一種官僚式的管理模式的，管理過程充滿了繁瑣程序和各種層層審批的機械流程。

三、如何提高國有企業戰略風險管理水平的策略

1.建立清晰的戰略管理機制
戰略管理并不是簡單地開會、調研或起草文件，戰略管理涉及到企業前進的方向和重大謀略的形成，沒有清晰的戰略管理機制是很難達到這樣的目的的。清晰的戰略管理機制至少應該包括以下幾項內容：清晰的企業愿景，使企業遠離誘惑；定期的戰略自檢機制，使企業能及時發現問題、調整方向；技術領先或產品創新戰略，維持企業的核心競爭力；與時俱進的人力資源戰略，營造良好的人才成長環境，吸引優秀人才或團隊的加入，為企業戰略的實現提供保證。

2.加強對企業主或負責人的戰略專項考核
目前對國有企業主要負責人的考核集中在經濟指標和其他一些具體業務指標，如營業收入、利潤總額以及經濟增加值指標等，還沒有側重企業發展戰略方面的考核指標。這其中既有考核標準難以計量確定的原因，也有國有資產管理部門對企業戰略管理重視不夠的問題。在相關計量標準還不是很成熟的情況下，對于國有企業的戰略考核可以從以下幾個方面嘗試起步：一是戰略管理機制是否健全并實際執行，二是新產品和新市場的開拓情況，或新增專利技術等知識產權的情況，三是戰略型技術人才隊伍及營銷隊伍的培育情況等。具體的考核標準模型可以在實務中逐漸積累完善，但將這些重大方面納入單位的年度和任期考核是很緊迫的。

3.樹立員工是企業第一顧客的意識
比爾·蓋茨和松下幸之助都曾經說過類似的話，意思是只要公司的隊伍在，就是讓公司一夜之間消失，他們也能很快再創建一個同樣好的公司。因此，員工是企業最寶貴的資源。哈佛的約翰·科特教授認為新世紀健康的企業文化具有最核心的兩個特征，一是公司管理人員深切、誠懇、真實地重視與公司有關的所有人員，包括客戶、雇員、供應商等。二是進取心和領導權在企業內部各階層中都真正得以珍視和激勵。這兩項特征都與調動和保護員工隊伍的積極性和創造性有關。企業如何對待員工，有時就如同家長對待孩子一樣，好孩子是夸出來的，好員工一樣也是激勵出來的。企業在面臨日益復雜多變的市場競爭時，需要的絕不會是一支循規蹈矩、唯命是從的員工隊伍。

4.完善國企主要負責人的選拔任用機制
國有企業主要負責人現基本是采用任命制，帶有較濃的行政色彩，特別是國內還存在政府官員和大型國有企業負責人的對調現象。嚴格來說這種方式是不利于國內企業家階層的成長的，因為企業管理和政府管理的本質差別其實是十分巨大的。這種對調方式在一定程度上也可能會助長官僚主義現象。

5.實行動態化的戰略管理策略
傳統的企業戰略強調戰略定位，但戰略定位過于靜態，因此新的戰略管理理論更強調企業持續性競爭優勢的獲取及維護。所以企業的戰略問題絕不是一槌子買賣的問題，也不是咬定青山不放松的問題，企業的戰略必須要具備一定的環境適應能力，而這種適應的過程即是一種動態的過程。就像惠普公司順應時代的潮流，成功地從一家設備類公司轉型為一家IT公司，無疑是戰略轉型成功的典范。

總之，當今時代是戰略制勝的時代。對企業而言，戰略管理是企業對未來發展方向與目標的一種謀劃，是企業前進的航標，是激發企業職工動力的無限資源，只要用戰略思路來統一和吸引職工，才能形成企業的高度凝聚力、向心力與團隊戰斗力，因此，一個企業尤其是大型國有企業要想謀求更大的發展，使企業步入持續、健康、快速發展的軌道，在激烈的市場競爭中取得主動權，就必須高度重視對企業發展戰略的研究以及戰略的實施和管理。

參考文獻
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