一、引言
商業銀行業績評價經過近年來的不斷發展，已經建立了一套相對全面的績效管理體系。然而，中間業務作為商業銀行新的業績增長極，其考核指標在商業銀行績效管理體系中卻處于次生地位和較低的水平，這滯后于其高速成長的市場狀態和銀行決策層的信息需求，也無法適應商業銀行當前的戰略目標和長遠發展。
以往的業績評價研究中，Alexander Wole 提出的沃爾評分法以及 Farrell\\(1957\\)提出并由 Charnes、Copper 等\\(1978\\)提煉應用的數據包絡分析法\\(DEA\\)是現行商業銀行業績評價方法的理念來源[1-2]。沃爾評分法重在選取衡量指標和賦權；DEA 重在多目標規劃與有效性分析。其后，David Cole 將杜邦分析體系引入商業銀行業績評價，在分解核心財務指標進行層次分析方面立意獨到。需要特別關注的是，Ohlson\\(1995\\)提出的剩余收益定價模型、Stern Stewart 公司主導的經濟增加值\\(EVA\\)指標以及Robert、David 提出的平衡計分卡\\(BSC\\)理論，在商業銀行業績評價中也逐漸趨于主流[3-5]。
綜合業績評價是商業銀行業績評價實踐的發展趨勢，往往分別由內控部門、外部評級機構和商業銀行監管部門共同參與，因此，所采用的績效分析手段和方式也逐漸多樣化。對于績效分析手段，包括有統計計量、專家集體評判、多元回歸法等?？冃Х治龇椒ㄖ?，駱駝評級\\(CAMEL\\)是一種典型的綜合業績評價方法，由美國 UFIRS 推崇。該方法從資本充足性 CA、資產情況 AC、管理質量 MQ、獲利能力 ES 和流動性位置 LP五方面測評商業銀行績效。國內績效分析方法的研究中，遲國泰、朱戰宇、徐琤\\(1999\\)建立了流動性、安全性和盈利性統一的經營績效綜合評價模型，通過選取銀行不同財務報表、不同“三性”分類的 23 個指標，賦權、加總、分析得出銀行的綜合業績狀況[6]。上述手段和模型通過建立數理關系解決商業銀行。面臨的業績評價問題，但至今沒有一種放之四海皆準，且明顯適用于中間業務的方法。
二、我國商業銀行中間業務與業績評價綜述
中間業務是商業銀行成長最快的業務分支，2010 年至2013 年間，16 家上市銀行 （平安銀行、寧波銀行、浦發銀行、華夏銀行、民生銀行、招商銀行、南京銀行、興業銀行、北京銀行、農業銀行、交通銀行、工商銀行、光大銀行、中信銀行、建設銀行、中國銀行） 的中間業務平均收入均有較大增幅，依次為 39%、56%、29%和 42%；較同期全部營業收入25%、27%、16%和 12%的漲幅增速迅猛。這使得中間業務成為商業銀行新的業績增長極，受到廣泛重視。然而，在商業銀行實踐中，中間業務的考核指標往往滯后于銀行綜合業績評價體系的發展。這體現在中間業務業績評價應用簡單的考核指標，業績評價水平也處于較低的層次。
中間業務業績評價的研究中，Harker，Zenios\\(2000\\)以跨學科和國際視角研究了影響金融機構非利息業務績效的影響因素。對于非利息業務與創新業務等中間業務的效率量度、效率基準、績效影響因素的識別、績效監管等綜合因素進行了分析，他們認為中間業務的風險管理和營運效率存在內在關系，并且中間業務作為創新增長方式給績效考核主體增加了考核難度[7]。Stiroh\\(2004\\)運用金融業和金融控股企業 1997-2002 年的數據分析發現，金融業中間業務和金融控股企業創新業務增加了上述企業風險調整后的利潤波動和績效考核的難度，使得非利息收人的風險增加，績效考核方式需要重新調整。Chang-Hee 等\\(2011\\)研究了韓國互聯網金融的績效評價，他們發現在2001-2008 年的 B2B 等電子商務市場，電子商務擔保成本由190 億韓元顯著增加到 31 萬億韓元，但是在績效管理并沒有體現。他們的研究重點是設計 KPI 權重用于測量 B2B 等電子商務擔保中介服務的性能，通過設計 5 維 KPI 權重提出對互聯網金融服務保障的重點管理業績考核的標準[9]。Sun 等\\(2011\\)研究認為商業銀行已經越來越多的重視中間業務的發展，傳統業務系統的計算方式不適用于中間業務的計算需要，因此，有必要通過重新設計適合于業務需求和工作流程的系統才能提高中間業務績效考核的效率[10]。Sangeetha\\(2012\\)探討使用 CAGR （年復合增長率） 方法評價發展中國家地方商業銀行手續費收入等中間業務的財務表現。研究表明，發展中國家地方商業銀行的創新業務業績受到管理方向和策略的影響，有些則有效地通過提高中間業務收入和利潤照顧股東利益。然而，更多銀行能夠表現出他們的效率卻是有效的成本管理占主導地位。實證結果表明，CAGR 可以用于發展中國家地方商業銀行的創新業務業績評價[11]。
在國內的研究中，閆澤濤、張根文\\(2008\\)采用線性部分和非線性部分加和集成的價值函數作為業績評價價值函數形式，運用主成分賦權的方法對指標進行賦權，并將商業銀行的業務區分為中間業務和資產負債業務分別進行評價，最后綜合集成銀行的業績評價[12]。丁忠明、張琛\\(2011\\)運用數據包絡分析法研究包括中間業務業績評價在內的 15 家國內外銀行的經營效率。他們發現國有銀行、股份制銀行、國外商業銀行中間業務的效率和業績評價存在顯著差異[13]。無獨有偶，中間業務的擴張性發展往往具有創新性，因此，該研究中使用的業務創新、績效評價方法和中間業務考核評價密切相關。范曙光\\(2004\\)研究認為中間業務業績評價應注重中間業務與資產負債業務、中間業務之間組合的績效考核。中間業務創新中廣泛開發客戶資源、加強開發與營銷的聯動功能、科學合理的進行定價策略以及建立中間業務發展的風險防范控制體系等，均與創新績效評價方法密切相關[14]。吳曉云、王峰\\(2012\\)研究了銀行的新業務戰略與銀行不同戰略群組績效之間的關系及其作用機制。他們發現商業銀行新業務戰略的程度通過成本收人比的中介作用對績效產生正向影響；股份制商業銀行群組的績效要明顯優于大型國有商業銀行群組，發展新業務無法有效分散績效波動風險[15]。上述研究豐富了中間業務業績評價的層級和內容，然而仍未將商業銀行的經濟成本考慮其中。
綜上所述，考核的低水平和相對于業務發展的滯后性，使得商業銀行中間業務的績效管理忽視了銀行戰略和經濟成本的兼容性，難以與綜合業績評價相融合。因此，本研究針對總行、分行或營業部等經營中心的考核需要，借鑒和運用平衡計分卡BSC、經濟增加值 EVA 和層級分析法 AHP 的理念，構建中間業務全面業績評價模型，并使之融入現代商業銀行綜合績效評價之中。
三、研究設計
1. 中間業務全面業績評價模型的構建程序
本研究構建的中間業務全面業績評價模型，首先以 BSC 和EVA 為構建平臺。EVA 指標是一個可以衡量股東財富是否增加的核心財務指標，同時也是企業財務管理戰略的主要目標，但是該指標最大的缺陷在于其本身是個財務指標，只能反映過去與現在的狀況，而對影響企業未來的深層次非財務因素無法揭示出來，而 BSC 在這方面可以很好的彌補 EVA 的局限性，同時 EVA 指標的特點也彌補了 BSC 在戰略目標選擇上的迷茫性與不可計量性。具體的構建程序如下：
（1） 以 EVA 為財務層面主要指標并建立多層次 EVA 中心在 BSC 的財務層面上，將 EVA 作為 BSC 財務層面上的核心指標。在具體業績評價的過程中，建立多層次的 EVA 中心，使業績評價體系與日常經營管理有效結合，為管理層提供準確的反饋信息。銀行全部中間業務建立一個 EVA，然后各個分行或營業部再分別建立 EVA 中心，這樣有利于對各個分行或營業部盈利能力進行準確核算。
（2） 合理選擇 BSC 中的關鍵指標。在 BSC 財務層面之外的其他維度中，根據商業銀行中間業務的特點來確定各指標及各指標在整個指標體系中的權重，從而增強績效評價指標的可操作性。在指標選取的過程中，既要符合基于 BSC 和 EVA 的業績評價體系的要求，又要充分的考慮到商業銀行中間業務的發展戰略和現狀。
（3） 注重業績評價與日常管理的結合。為了實現中間業務 EVA 最大化的目的，需要將中間業務業績評價與管理相結合，注重業績評價中的溝通反饋。商業銀行通過將戰略目標分解至管理中考核的指標，并將業績考核結果與薪酬激勵相聯系，通過業績評價中的溝通和反饋不斷的提高銀行的管理水平。
2. 中間業務全面業績評價模型的指標選取
根據前述商業銀行中間業務的市場狀態，其 BSC 戰略目標可以定位為：擴大客戶基礎、加強風險控制、增加中間業務EVA 評價數值、實現中間業務持續增長。因此，首先按照 BSC的四個維度來進行指標選取 （由于中間業務的種類繁多，各類中間業務在業績評價方面可能存在些特殊的要求，所以文章選取的關鍵指標首先是共性的指標。） 其次，針對某些中間業務的特殊要求，在實務中增加其他關鍵指標，其重心為財務維度中 EVA 的應用。
（1） 財務維度
財務維度是經營成果的體現，在業績評價中起著主要作用。根據對戰略的分析，可以確定財務維度商業銀行的戰略目標是在風險可控的情況下，實現價值最大化。因此，在財務維度設置的指標為 EVA 和人均 EVA，如表 1 所示。
EVA 的基本公式為：
EVA= 稅后營業凈利潤- 全部資本成本 \\(1\\)
但是，由于銀行負債經營的特殊性，因此應用于銀行的公式要進行適當修正如下：
中間業務 EVA= 中間業務營業凈利潤-中間業務經濟資本成本 \\(2\\)
其中：
中間業務營業凈利潤 =收入×費率×（1- 營業稅金及附加率） \\(3\\)
中間業務經濟資本成本 = 占用經濟資本額×平均資本回報率 \\(4\\)
（2） 客戶維度
實現商業銀行打造一流中間業務品牌，成為市場領導者的戰略目標，就必須以客戶的需求為出發點，以取得更大的市場份額。為了增強競爭優勢，提高市場占有率，就要提升客戶的滿意度，降低客戶的流失率，并努力擴展新客戶，如表 2 所示。
（3） 內部流程維度
內部流程和學習成長維度是反映銀行內部綜合實力的兩個維度，決定著銀行的外部競爭力。在內部控制維度中，應關注兩方面：其一是與客戶滿意程度相關的，即內部系統運行的效率和穩定性；其二是與創新研發能力相關的，具體如表 3 所示。
（4） 學習和成長維度
該維度主要關注的是銀行的無形資產轉化為有形資產的能力。商業銀行對中間業務貢獻最突出的無形資產就是人力資本。
由于中間業務的特性，對員工能力的綜合能力以及忠誠度都有較高的要求。文章主要設置指標如表 4 所示。
學習和成長維度的指標中，例如人員培訓類相關指標，存在定性客觀性差、短期效果不明顯等指標賦值難題。因此，本研究選取的該類指標原則為可計量指標。
其中，人力資本準備度是關鍵崗位工作組群中的具備勝任能力員工的儲備情況。例如，L 銀行人力資源經理經過計算確定，某中間業務營業部門需要金融分析師 10 名。然而，通過評估該部門，目前只有 7 名金融分析師能夠滿足戰略需求，因而金融分析師崗位的人力資本準備度為 70%。
3. 模型指標的權重分配
關于模型指標的權重分配，理論上采用基于歷史數據和統計學分析的客觀賦值法最為精確。但是，由于許多非財務指標的歷史數據難以獲取且計算過程復雜，其可行性較低。目前在BSC 指標權重分配的主流方法有層次分析法和專家打分法。專家打分法主觀性強，并不適用于高速發展的中間業務，因此，本研究采用層次分析法 AHP （層次分析法 Analytic HierarchyProcess，簡稱 AHP） 將總是與決策有關的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎之上進行定性和定量分析的決策方法。文章中，目標層具體指中間業務綜合業績評價；準則層具體包括財務、客戶、內部流程、學習和成長四個維度；方案層具體指上述四個維度中每個維度的具體指標）。
本研究通過對中間業務各部門的負責人進行問卷調查來確定準則層和方案層的各個指標的相對重要性。其中，準則層各指標的相對重要性是通過對財務、客戶、內部流程、學習和成長四個維度進行打分確定；而方案層的重要性通過每個維度的具體指標進行打分來確定。準則層以及方案層的分值均采用九級分制法，計算出每一項指標的算數平均值，其確定原則具體如表 5 所示。
4. 模型的整體計分評價方法
應用于銀行業績評價的計分方法有達標計分法、比率計分法、賽馬計分法等，實際應用中以達標計分法為整體評價的主要計分方法。然而，不同的計分方法能夠產生不同的中間業務業績評價評價效果。
（1） 達標計分法
“達標”，即達到標準的意思?！斑_標”是一個偏向褒義的詞語，是有一定的要求的，是高于“及格”、“合格”一類的同類型詞語。如果以百分制評價，普遍認為“合格”應該是高于 60 分?！斑_標”，則是高于 60 分的等級評定，在預期目標值設定時，一般以目標值設定數值為標準。
達標計分法的等級一般分為 4 種，分別是：優秀、良好、及格、不及格。每個等級都有達標。在百分制中，等級達標情況如下：不及格：低于 60 分的成績；及格：60 分以上的成績；良好：75 分以上的成績；優秀：85 分以上的成績。
（2） 比率計分法
比率計分法是績效考核中最常用的計分方法，應用于商業銀行中間業務業績評價主要是各單項或組成部分的加總階段。
商業銀行內部控制使用比率計分法能夠合理設置“達標”的目標值，適用于中間業務業績評價的連續年份考核或者單項重點指標達標考核。
（3） 賽馬計分法
賽馬計分法在中間業務業績評價中，適用于中間業務業績評價考核結果的橫向比較。由于考核年份和考核內容的變化，中間業務業績評價的分值可能在不同年份出現數據的接續性偏差。此時，賽馬計分法的橫向比較，有利于分支行和經營部門間的比較，有利于正確評價該年度的中間業務業績評價效果。
總之，達標計分法雖然是現階段中間業務業績評價的主要計分方法，然而賽馬計分法等不同的計分方法的引入，能夠產生不同的中間業務業績評價效果，能夠為商業銀行中間業務業績評價帶來新的方法工具。
四、評價模型的實證檢驗
由于中間業務在我國商業銀行間開展的范圍和程度均不同，難以橫向比較。因此，對于該部分的實證檢驗通過單銀行的案例分析來實現。文章設置了 L 銀行作為該實證分析的名稱，其數據來源主要為該銀行 2010-2013 年的財務報表以及內部資料。
根據上述研究設計構建的業績評價體系計算 2013 年 L 銀行中間業務的綜合業績評價得分，主要通過以下三個步驟：首先，根據各分行或營業部近四年來中間業務對準則層中四個維度指標的貢獻度比重，并根據發展戰略進行調整，得出中間業務四個維度指標的貢獻度權重；其次，根據上述設計的模型計算各個分行或營業部的相應具體指標的得分 （由于篇幅有限，該部分計算結果略，其后的具體指標均是各分行或營業部依此方法計算并匯總的數值。）；最后，用各分行或營業部的具體指標匯總得分乘以相應的四個維度指標的貢獻度權重，得出 L 銀行整體中間業務業績評價指標的得分。
1. 準則層的調查問卷及實證結果
本研究對 L 銀行中間業務各部門的負責人進行了問卷調查。為保證問卷的質量，問卷設計中參考了 L 銀行中間業務兩位負責人的中肯建議；同時，為保證問卷的有效性，問卷發放和回收委托 L 銀行內部員工代為監理。問卷采用紙質發放和電子郵件方式同時進行，共發放問卷 180 份，收回問卷 168 份，回收率 93.33%。經統計，有效問卷為 161 份，有效率 89.44%。
問卷調查的回收率和數據質量達到了預期效果。問卷調查的目的是確定準則層中各個指標的相對重要性。根據調查結果，準則層的調查矩陣及計算結果如表 6 所示。
其中，F 代表財務維度，C 代表客戶維度，IP 代表內部流程維度，LG 代表學習與成長維度。通過計算，可以得出各個維度在平衡計分卡中所占的權重為：財務維度占 36.18%，客戶維度為 32.70%，內部流程維度為 16.35%，學習和成長維度14.77%。
根據 AHP 的計算原則，在計算出每一層次各指標的權重后，需進行一致性檢驗。通常 CR<0.1 時認為判斷矩陣通過一致性檢驗，否則不通過一致性檢驗。通過計算得出 CR=0.0077<0.1 符合對一致性的要求。
根據同樣的方法，能夠計算出每個具體指標在各維度中的權重。計算結果及一致性檢驗如表 7 所示。從表 7 中可以看出，經過計算，財務維度各具體指標之間的 CR=0，客戶維度各具體指標之間的 CR=0.0116，內部流程維度各具體指標之間的 CR=0.0171，學習和成長維度各具體指標之間的 CR=0.0265，各個維度之間具體指標的一致性均低于 0.1，符合要求。
2. 全面業績評價模型檢驗
根據上述研究設計和參數取得構建的全面評價模型，運用于 2013 年 L 銀行中間業務的業績評價，可以得到表 8 的數據。
關于表 8 的指標需要說明的是：
第一，目標值的部分數值采用了比率化處理。這主要是因為 L 銀行的部分數據為內部資料，出于數據保密性的要求，將絕對化的數值轉化為相對數值。
第二，目標值的確定主要有兩種方法：其一是根據總行下達的年度考核目標直接確定目標值，包括客戶保持增長率、市場占有率、業務合規率、重大意外發生數量；其二是根據下達的考核目標值和相關數據通過計算得到目標值，包括經濟增加值、核心客戶保持率、系統穩定性、新產品 （服務） 的增長率、人力資本準備度、員工培訓達標率、員工滿意度以及核心員工保留率。
第三，如果年度發生重大事故，則該指標得分為 0。
第四，由于經濟增加值的計算比較復雜，在計量方面，L銀行總行目前在計量經濟資本時主要考慮的是信用風險。具體的計算步驟為：第一步，把表外資產通過轉換系數轉換為表內資產；第二步，對表內外所有資產運用加權風險的計算方法計算加權風險資產。在確定加權風險資產時，L 銀行當前采用的主要方法是內部模型法，采用的是信用風險計量模型。第三步，用加權風險資產乘以 A 資本折算系數得出該分行的經濟資本占用。即：
某中間業務產品線的經濟占用 = 表內外加權風險資產×資本折算系數 \\(5\\)
對于經濟資本回報率的計量，可以根據各中間業務的風險大小和發展戰略在通過調整 L 銀行整體要求的最低經濟資本回報率來確定。2013 年，L 銀行要求的最低經濟資本回報率為12%，由于中間業務中對經濟資本占用較少，2013 年中間業務經濟資本占用的僅為經濟資本總額的 19%，同時許多中間業務也不涉及信用風險和大力發展中間業務的戰略要求，L 銀行中間業務的平均經濟資本回報率應低于總體經濟資本回報率。因此，本研究使用的資本回報率是根據該中間業務的風險和 L 銀行的戰略意圖并參考了該業務部門負責人的意見綜合得出的。
由于公司產品線的風險較低，并且其對 L 銀行中間戰略目標的實現有重要意義，在參考了公司產品線負責人的意見后，將中間業務的資本成本率定為 9%。
3. 檢驗結果分析
根據 L 銀行中間業務的業績評價計算結果，可以得出 L 銀行各個維度和指標的完成率，如表 9 所示。L 銀行 2013 年中間業務業績評價計算的總的完成率為 91.13%，中間業務雖然沒有完全達到預期的經營成果，但成績大于 85 分，依然可以總體評定為“優秀”。然而，2013 年 L 銀行中間業務的收入達到總行下達任務的 110.42%，不僅“達標”而且超額完成任務，似乎令人滿意。但是，模型計算結果卻沒有“達標”，其原因是除收入外的其他方面還存在著一些不足。
具體分析，如表 9 數據所示，財務維度的總完成率為92.78%，EVA 和人均 EVA 均未到達目標值，單從財務結果難以發現是哪些因素導致中間業務沒有預期的經營成果，因此，還需要對其它三個維度進行分析并找出改進措施。其一，客戶維度也沒有達到目標值，其完成率為 91.66%。但是其中客戶保持增長率達到了 114.87%，需要注意的是，該指標的超額完成并沒有增加市場占有率，所以在分析時應結合當地其他銀行的客戶增長率。其二，內部流程維度總完成率為 88.54%，與內部運行的效率相關的三項指標均未達到目標值，可見 L 銀行中間業務的內部運營效率亟待提高。其中，兩起重大意外是該維度指標完成率偏低的主要因素。其三，L 銀行在學習和成長維度的完成率為 88.78%，其中，人力資本準備度和員工培訓達標率與目標值之間還存在較大的差距，中間業務部門和員工的學習與成長能力有待提高。
全面業績評價結果表明，要想實現目標收益、提高競爭力就要注重學習與成長能力以及內部經營效率，特別是員工培訓達標率、核心員工準備率以及控制重大事故的發生數量。只有提升了 L 銀行的綜合實力，才能保持和吸引更多的客戶，最終實現企業價值最大化。
4. 賽馬計分法的應用
如果我們將 L 銀行各分行或營業部單獨進行指標核算，其中間業務四個維度指標的貢獻度權重使用 L 銀行全行準則層的調查問卷及實證結果，也能夠相應計算出各分行或營業部中間業務業績評價總體得分。具體如表 10 所示。
通過各分行或營業部單獨指標計算結果，A 分行、B 分行和 D 中心的評價結果都是“優秀”，然而，只有 A 分行和 D 中心實現了完全與預期目標值符合的“達標”，B 分行只能是表現優秀。如果按照達標評價結果給予年終獎勵，則無法達到總行的激勵預期。
賽馬計分法很好地解決了這一問題，使用賽馬計分法既可以對被考核者事先設定中間業務業績評價計劃值，也可以事先不設定計劃值、單純依靠名次來考核計分。賽馬法的主要優勢在于引導被考核者充分發揮潛力、充分利用各種機會，自動實現中間業務業績的最大化?？芍^“沒有最好，只有更好”。事先設定計劃值的賽馬法雖然有計劃值，但僅達到計劃值并不能得滿分，要得滿分需要比其他被考核者“更”優秀。也就是說，事先設定計劃值的賽馬法就是“鼓勵超計劃”的計分方法，所以可稱為“超計劃賽馬法”。
此外，當其他因素影響中間業務發展時，例如銀監會政策等外部因素，通過達標計分法和賽馬計分法的有效結合，也能夠避免因市場環境惡化對中間業務經營中心業績的負面評價和工作人員士氣的影響。
五、模型的優勢特性與局限性評價
通過上述檢驗與分析，發現本研究提出的中間業務全面業績評價模型具備可操作性。接下來，通過與 L 銀行現有的業績評價方式比對，發現該模型的特性與局限性。
1. L 銀行中間業務業績評價方式現狀
商業銀行對中間業務的業績考核往往體現在企業整體業績評價體系之中。為了便于與全面業績評價模型的比對，我們仍以 L 銀行的數據和考核方法為標的。
L 銀行在全行整體業績考核中實行的是按季考核，逐季兌現，年終統一結算的方法。在各分支行和經營中心考核中，僅是重點關注各類中間業務的完成率、市場占有率、貢獻率和增長率。由于近年中間業務的高速增長，L 銀行也希望中間業務的發展能夠融入全行業績評價。于是，利用業績評價的激勵作用，通過增加中間業務的考核權重促使各部門重視中間業務，提高銀行整體的競爭力。在具體考核時，以定量指標為主\\(80%\\)，定性指標為輔\\(20%\\)?？己说闹笜酥饕I務收入、業務利潤、市場占有率，對于電子銀行線和銀行卡產品線增加對新增 VIP 客戶的考核等。
然而，L 銀行在實際的中間業務業績評價工作中，也為自身存在的問題所困擾。例如：中間業務業績評價以財務指標為主，指標之間缺乏關聯性；財務指標側重收入，對成本重視度不夠；缺乏對涉及中間業務的員工發展的關注；缺乏對風險的控制；業績評價未能與日常管理形成有效聯系。
2. 中間業務全面業績評價模型的優勢特性本研究提出的中間業務全面業績評價模型與 L 銀行現有的業績評價體系相比，具有的優勢特性表現為：
第一，指標間聯系性增強，業績評價維度多元化。全面業績評價模型以 BSC 理論為框架，與 L 銀行當前中間業務業績評價方式相比其維度更寬泛。L 銀行當前中間業務業績評價是各個指標按一定權重加權求和計算出的結果。而基于 BSC 的理論框架與現有方式相比，各維度和各指標之間的邏輯性和關聯性增強。在 BSC 的理論框架中，學習成長維度和內部流程維度影響著客戶維度的業績評價結果進而影響著財務維度的評價結果。以 2013 年的評價結果為例，要想實現目標收益，達到預期的 EVA，就要從學習成長能力以及內部經營效率，特別是員工培訓達標率、核心員工準備率等非財務指標的提升中實現。所以，在全面業績評價模型下可以以更寬泛的視角找出影響財務經營成果的因素，為管理者提供多維度的參考信息。
第二，業績評價與管理結合更緊密。主要表現為：一是與戰略管理結合更緊密；二是與日常經營管理結合更緊密。一方面，與戰略管理的有效結合主要得益于 BSC 的戰略管理功能，以戰略分析為起點，盡力在業績評價中體現戰略目標。另一方面，業績評價體系與日常管理更緊密結合中，依靠 BSC 使全面業績評價模型各個維度的聯系性和邏輯性增強；同時，運用以經濟資本為基礎的 EVA 與 L 銀行的資本管理有效結合，EVA可以作為中間業務產品定價的依據。
第三，全面業績評價模型能夠增強員工的能力，提高員工的積極性。全面業績評價模型中，把對員工能力的提升作為業績評價的一部分，直接影響最終的業績評價得分。如果與員工能力相關的業績評價指標沒有達到要求，將導致業績評分較低。這樣可以有效地避免以往把員工培訓視為做表面文章而不給予足夠的重視，導致員工培訓不能達到應有的效果。從 2013年的學習與成長維度的評價結果看，L 銀行在員工培訓和提高員工滿意度方面還應加強，這也是業績評價總體結果沒有達到預期的重要原因。同時，在以 BSC 為框架下的業績評價中，員工可以更多地參與到業績評價中，業績評價體系將根據員工在實際工作的反饋而適當調整，這樣可以提高員工的歸屬感和滿意度，進而提高員工的工作效率。
3. 中間業務全面業績評價模型的局限性
中間業務全面業績評價模型作為一種新的業績評價方法，在推行和實施的過程中必然會遇到困難。通過閱讀文獻和對 L銀行的實地調研，將可能遇到的困難及問題總結如下：
其一，模型的準則層是否有清晰的戰略規劃。L 銀行的管理層和業績評價團隊對高速發展的中間業務的戰略目標是否能夠充分理解和思考是首要因素。進一步講，銀行中間業務的普通工作人員對銀行的戰略目標的認識也可能存在局限性，并且難以有效的執行。
其二，模型的方案層是否能獲取充分、有效的決策信息。各維度的具體指標打分和測評的過程需要財務部門和中間業務的業務部門等相關部門錄入信息。該信息可能由于人員素質、理解誤差、重視程度等主客觀因素的存在，產生錄入不準或流于形式，其結果可能與實際情況產生偏差，以致于業績評價結果不能為管理決策提供充分、有效的信息。
其三，商業銀行當前的管理和核算能力的限制。中間業務區別于傳統銀行業務，其種類多，更新快，涉及因素多，管理和核算都較為復雜。BSC 框架包含了財務因素和非財務因素；EVA 結果的精確性要求商業銀行計算各個層次的 EVA 數據。這些客觀條件制約著模型的通用性，并要求商業銀行升級信息管理系統，提高核算能力。
六、結論與啟示
商業銀行中間業務近幾年高速成長，受到業界的廣泛重視。然而，中間業務的業績考核方式落后于業務發展的需要，也落后于商業銀行主流業務形式的考核標準。
本研究提出的商業銀行中間業務全面業績評價模型，借鑒和運用平衡計分卡 BSC、經濟增加值 EVA 和層級分析法 AHP的理念，將中間業務業績考核從目標層分解為四維準則層，并將四維準則層具體化解為 15 個具體指標，形成適用于商業銀行中間業務全面業績考核評價的方法體系。
通過 L 銀行問卷調查結果分析，以及其 2010-2013 年財務報表、內部資料數據的實證檢驗發現，L 銀行中間業務的收入雖然能夠達到總行下達的任務，然而依照本研究提出的中間業務業績評價體系計算的總評分也雖然“優秀”，還未實現完全“達標”。財務維度、客戶維度、內部流程維度、學習和成長維度均有不同指標、不同程度未“達標”。特別是內部運行的效率、人力資本準備度和員工培訓達標率亟待提升。
模型整體的評分方法中，達標計分法雖然是現階段中間業務業績評價的主要計分方法，然而賽馬計分法等不同的計分方法的引入，能夠產生不同的中間業務業績評價效果，能夠為商業銀行中間業務業績評價帶來新的方法工具。
全面業績評價結果表明，要想實現目標收益、提高競爭力就要注重學習成長能力以及內部經營效率，特別是員工培訓達標率、核心員工準備率以及控制重大事故的發生數量。只有提升了 L 銀行的綜合實力，才能保持和吸引更多的客戶，最終實現企業價值最大化。
此外，通過與商業銀行現有中間業務業績評價方法的比對后發現，在對模型準則層的戰略規劃、模型方案層的決策信息有效性以及管理和核算能力進行控制后，本研究提出的中間業務全面業績評價模型能夠提供多維度、可操作的中間業務業績評價方法。
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