人力資源管理是指從企業本身發展戰略規劃出發，根據企業實際情況，有計劃有目的地對企業內外部人力資源進行合理配置，以確保企業戰略目標的實現。下面由學術堂為大家整理出一篇題目為“企業招聘的主要方式與配置原則”的人力資源管理論文，供大家參考。
原標題：對企業員工招聘與配置過程的研究
摘要：人力資源管理是指從企業本身發展戰略規劃出發，根據企業實際情況，有計劃有目的地對企業內外部人力資源進行合理配置，以確保企業戰略目標的實現。人力資源管理是由企業一系列人力資源政策以及相應的管理活動組成。學術界一般將人力資源管理工作包括六大模塊即人力資源發展和規劃、招聘和配置、績效管理、培訓和開發、薪酬福利管理、勞動關系管理。本文結合筆者實際工作經驗對企業在人員招聘與配置過程中遇到的問題進行探討。
關鍵詞：人力資源管理；招聘；配置
1招聘原則
1.1雙向選擇原則
雙向選擇原則是指一方面企業通過改善自身形象，提高員工薪酬福利等方式，不斷增強自身對應聘者的吸引力，另一方面勞動者為了獲得理想職位，通過提高科學文化知識和業務技術等方面的素質，在招聘競爭中脫穎而出。
1.2效率優先原則
效率優先原則是指企業應用盡可能少的招聘成本，錄用到高素質、滿足組織需要的人員。目前常用的節約成本提高效率的方法是依靠證書進行人員的快速篩選和利用企業內部晉升制度等。
1.3公平公正原則
公平公正原則是保證企業招聘到高素質人員和實現招聘活動高效率的基礎。在招聘工作中存在一些不公正現象，如性別限制、照顧關系、地域限制等。這些現象損害企業的形象，會給企業帶來無形的損失。
1.4確保質量原則
招聘的目的是通過把最適合的人員配備到崗位上，使企業整體效益達到最優化。企業招聘超出崗位所需的高學歷、高資歷人員，得到的結果將是高成本、高離職率。
2招聘的主要方式
企業人力資源的獲取方式，從獲取渠道的角度而言，有內部招聘和外部招聘兩種方式。
2.1內部招聘
內部招聘是指企業從組織內部選拔出符合崗位要求的人員。內部招聘的主要方式有兩種。第一種方式是競聘上崗。競聘的步驟是：發布選聘公告一對提出申請人員進行初步篩選一組織考試或測試一綜合性面試一決策一任前公示和任命。筆者所在企業不久前進行過一次針對各分公司財務主管職位的內部選聘，公開選聘4一6名財務主管。全公司內部財務系統共有9名人員提出競聘申請，經過人力資源本部初步篩選，有2人不符合選聘公告中的選拔標準，有7人進入綜合面試。通過財務本部、黨群工作本部和人力資源本部共同組織的綜合性面試，最終選拔出5名人員。這次選聘工作充分考慮到單位財務系統人員整體素質情況，對于選拔標準的確定、綜合性面試中專業性測試和素質測試題目的確定廣泛聽取各方面意見。內部招聘的第二種方式是內部儲備人才庫。企業人才庫系統記錄了每一位員工的基本信息，如受教育情況和接受過何種培訓、相關工作經驗、職業技能和績效以及個人職業生涯發展規劃等方面的信息。人才管理信息庫必須專人管理并且做到人員信息時時更新。當有用人需求時，提出用人需求部門和人力資源部可隨時在單位內部人才儲備信息庫里面甄選到適合的人員補充職位空缺。企業在內部選拔人才共有五大優點。第一，有利于員工快速適應新角色和熟悉新工作。第二，有利于使企業員工的工作積極性極大地激發出來。第三，有利于減少選人和用人時判斷上的失誤。第四，有利于保持企業內部整體人員結構和生產運行的穩定。第五，在所有招聘方式方法中，內部招聘成本最少。從公司內部進行選拔可降低招聘成本并可提高招聘效率。而且，經過企業文化的熏陶和工作實踐，企業與員工在實現企業戰略目標的實踐中逐步形成相同的階值觀和階值取向，所有員工已漫慢融合到企業文化中來，自覺地遵守行為規范及準則，形成較高的企業忠誠度。但是，內部招聘也存在著許多缺點，如比較易形成組織人員結構版塊化，進而導致企業中高層領導分裂并出現漣漪效應，企業人員缺乏流動性會影響企業活力。
2.2外部招聘
外部招聘是立足于企業的外部來獲取合適的人才。外部招聘的渠道主要有四種。第一種，校園招聘。校園招聘是筆者所在企業外部招聘所采用的最主要的方式之一。由于地域上的優勢，企業與兩所以工為主的多科性高校僅有十分鐘車程，每年會有幾批高校在校生來企業參觀實習，經過幾年的努力，隨著對企業了解的逐步加深，企業在這兩所高校中有了很高的知名度，畢業生來企業就業的積極性很高。第二種，校企聯合辦學。這種方式是筆者所在企業根據實際需要與中高等職業技術學校聯合辦學，定向培養專業技術工人的一種有效途徑。這種方式的突出優點是針對性強，員工忠誠度高。缺點是招聘成本較高。第三種企業內部員工、親友和熟人推薦。采用這種推薦方式的應聘成功率往往高一些，因為推薦的過程也就是一個擔保的過程，認同的過程。應聘人員也可從推薦人處詳細了解企業各方面的情況，包括企業的優勢和劣勢。第四種，投放招聘廣告。第五種，通過中介機構招聘。外部招聘的優點有四個。第一，外部招聘有利于促進實現企業戰略性人力資源目標。第二，外部招聘將人的新觀念、新經驗和新資源帶入組織，改進和完善企業的管理制度和生產技術等方面，給企業補充新鮮血液使企業充滿活力。第三，外部招聘可避免由漣漪效應所引起的種種不良反應。第四，外部招聘極大地節省了培訓費用。在企業外部選拔人才受限制少，可選范圍廣，選拔到優秀人才機會多，特別當需要選拔稀缺的復合型人才和從事特殊領域的人才時，外部招聘的優勢更明顯。同時，企業在進行外部招聘時也是一種有效地、與企業外部信息交流的方式。企業可借此機會樹立起良好的外部形象。外部招聘有三個缺點。第一，熟悉崗位以及人員方面的配合需要較長時間，新員工與企業文化的融合更是個循序漸進的過程。第二，外部招聘消耗成本較高。第三，具有較大的選錯人和招聘不到合適人員的風險。
2.3招聘方式的選擇
當企業需要招聘高級別的管理人才和技術人才時，應遵循內部優先原則。高級管理人才和技術人才是依靠自身過硬的專業技能和素質以及工作經驗，才能夠很好地為企業服務。而且因其已經認同企業價值觀和企業文化，所以愿為企業做出貢獻。這一點，是通過外部招聘所選拔的人員無法在短期內所能做到的。當企業處于快速發展的時候，應當擴展外部招聘渠道，著重于外部招聘。處于成長期的企業發展速度較快，僅依靠企業內部選拔與培養無法跟上企業的發展節奏。受限于企業規模，內部可選余地相對較小，沒有辦法通過內部選擇獲取到所需人才。在這種情況下，采取靈活多樣的措施開發外部招聘渠道，才能為企業尋找到適合的人才。當企業外部環境發生劇烈變化時，則必須采取內部選拔與外部招聘相結合的人才選拔方式。當企業外部大環境發生根本性變化時，導致企業員工知識老化加速，原來的經驗和特長所起的優勢作用不再明顯，企業將因此受到直接的負面影響。在此情況下，企業必須尋求新的人才資源予以開發利用。必須根據企業實際情況來選擇采取內部選拔方式還是外部招聘方式，針對不同層次的人才以及企業所處的環境和階段來進行判斷選擇。
3人力資源配置的基本原則
3.1人崗匹配原則
科學合理的企業人力資源配置應當能強化企業整體功能，使員工所具備的能力與所在崗位要求相對應。每名員工因受教育程度和工作經歷等因素的影響，具有不同能力和水平。企業內部崗位也有高低層次之分，無論是管理崗位還是工人崗位，無論是高層管理者還是普通員工，人員與崗位的配置，應做到能級對應，也就是說每名員工所具有的職業技能水平與所擔任的職務應當匹配。否則就會出現大材小用、人浮于事或因員工能力不足不能完成工作任務而影響企業生產經營的情況。
3.2動態調節原則
當企業員工因招聘、休假和離職等原因增加或減少，或工作崗位要求發生變化的時候，要及時地對人員進行調整。人員和崗位是不斷變化的，要始終保證使合適的人工作在合適的崗位上。人員對崗位也有一個實踐與認識的過程，能力和要求不對應、用非所長等情況在實際工作中時常發生。因此，不能搞一職終身，既會影響工作又不利于員工的成長，造成高離職率。
3.3突出優勢原則
人的成長與發展不僅受先天因素的影響更受后天實踐的制約，因此每個人個性是多樣化的，能力發展也是不平衡的。不僅有專業特長和愛好這些優勢方面，也有不擅長的劣勢方面。突出優勢有兩個方面的含義：一是指企業管理者應將員工安排到最有利于發揮其優勢的工作崗位上；二是指員工應根據自身的優勢和長處以及崗位的要求選擇最適合自己的工作。
4人力資源配置的形式
人力資源配置工作涉及到企業外部和內部，在實際工作中，主要有以下三種人力資源配置形式。
4.1人崗對應型
人崗對應配置類型是指通過企業人力資源管理過程中的各環節來確保企業員工與崗位相匹配，節約企業人力資源成本，提高工作效率。它是一種根據員工與崗位的對應關系進行配置的形式。目前大體有如下幾種具體方式：招聘、輪換、競爭上崗、末位淘汰、解除合同。
4.2崗位調整型
崗位調整是針對員工個人崗位移動進行配置的類型。通過調整員工崗級和在上下游工作鏈上的崗位調動來保證企業內人力資源的質量。這種配置的具體方式有三種：晉升、降職和調動。
4.3人員流動型
人員流動型是人員在企業內部和外部流動進行動態配置的類型。這種配置的具體形式有兩種：安置和辭退。
原標題：對企業員工招聘與配置過程的研究
摘要：人力資源管理是指從企業本身發展戰略規劃出發，根據企業實際情況，有計劃有目的地對企業內外部人力資源進行合理配置，以確保企業戰略目標的實現。人力資源管理是由企業一系列人力資源政策以及相應的管理活動組成。學術界一般將人力資源管理工作包括六大模塊即人力資源發展和規劃、招聘和配置、績效管理、培訓和開發、薪酬福利管理、勞動關系管理。本文結合筆者實際工作經驗對企業在人員招聘與配置過程中遇到的問題進行探討。
關鍵詞：人力資源管理；招聘；配置
1招聘原則
1.1雙向選擇原則
雙向選擇原則是指一方面企業通過改善自身形象，提高員工薪酬福利等方式，不斷增強自身對應聘者的吸引力，另一方面勞動者為了獲得理想職位，通過提高科學文化知識和業務技術等方面的素質，在招聘競爭中脫穎而出。
1.2效率優先原則
效率優先原則是指企業應用盡可能少的招聘成本，錄用到高素質、滿足組織需要的人員。目前常用的節約成本提高效率的方法是依靠證書進行人員的快速篩選和利用企業內部晉升制度等。
1.3公平公正原則
公平公正原則是保證企業招聘到高素質人員和實現招聘活動高效率的基礎。在招聘工作中存在一些不公正現象，如性別限制、照顧關系、地域限制等。這些現象損害企業的形象，會給企業帶來無形的損失。
1.4確保質量原則
招聘的目的是通過把最適合的人員配備到崗位上，使企業整體效益達到最優化。企業招聘超出崗位所需的高學歷、高資歷人員，得到的結果將是高成本、高離職率。
2招聘的主要方式
企業人力資源的獲取方式，從獲取渠道的角度而言，有內部招聘和外部招聘兩種方式。
2.1內部招聘
內部招聘是指企業從組織內部選拔出符合崗位要求的人員。內部招聘的主要方式有兩種。第一種方式是競聘上崗。競聘的步驟是：發布選聘公告一對提出申請人員進行初步篩選一組織考試或測試一綜合性面試一決策一任前公示和任命。筆者所在企業不久前進行過一次針對各分公司財務主管職位的內部選聘，公開選聘4一6名財務主管。全公司內部財務系統共有9名人員提出競聘申請，經過人力資源本部初步篩選，有2人不符合選聘公告中的選拔標準，有7人進入綜合面試。通過財務本部、黨群工作本部和人力資源本部共同組織的綜合性面試，最終選拔出5名人員。這次選聘工作充分考慮到單位財務系統人員整體素質情況，對于選拔標準的確定、綜合性面試中專業性測試和素質測試題目的確定廣泛聽取各方面意見。內部招聘的第二種方式是內部儲備人才庫。企業人才庫系統記錄了每一位員工的基本信息，如受教育情況和接受過何種培訓、相關工作經驗、職業技能和績效以及個人職業生涯發展規劃等方面的信息。人才管理信息庫必須專人管理并且做到人員信息時時更新。當有用人需求時，提出用人需求部門和人力資源部可隨時在單位內部人才儲備信息庫里面甄選到適合的人員補充職位空缺。企業在內部選拔人才共有五大優點。第一，有利于員工快速適應新角色和熟悉新工作。第二，有利于使企業員工的工作積極性極大地激發出來。第三，有利于減少選人和用人時判斷上的失誤。第四，有利于保持企業內部整體人員結構和生產運行的穩定。第五，在所有招聘方式方法中，內部招聘成本最少。從公司內部進行選拔可降低招聘成本并可提高招聘效率。而且，經過企業文化的熏陶和工作實踐，企業與員工在實現企業戰略目標的實踐中逐步形成相同的階值觀和階值取向，所有員工已漫慢融合到企業文化中來，自覺地遵守行為規范及準則，形成較高的企業忠誠度。但是，內部招聘也存在著許多缺點，如比較易形成組織人員結構版塊化，進而導致企業中高層領導分裂并出現漣漪效應，企業人員缺乏流動性會影響企業活力。
2.2外部招聘
外部招聘是立足于企業的外部來獲取合適的人才。外部招聘的渠道主要有四種。第一種，校園招聘。校園招聘是筆者所在企業外部招聘所采用的最主要的方式之一。由于地域上的優勢，企業與兩所以工為主的多科性高校僅有十分鐘車程，每年會有幾批高校在校生來企業參觀實習，經過幾年的努力，隨著對企業了解的逐步加深，企業在這兩所高校中有了很高的知名度，畢業生來企業就業的積極性很高。第二種，校企聯合辦學。這種方式是筆者所在企業根據實際需要與中高等職業技術學校聯合辦學，定向培養專業技術工人的一種有效途徑。這種方式的突出優點是針對性強，員工忠誠度高。缺點是招聘成本較高。第三種企業內部員工、親友和熟人推薦。采用這種推薦方式的應聘成功率往往高一些，因為推薦的過程也就是一個擔保的過程，認同的過程。應聘人員也可從推薦人處詳細了解企業各方面的情況，包括企業的優勢和劣勢。第四種，投放招聘廣告。第五種，通過中介機構招聘。外部招聘的優點有四個。第一，外部招聘有利于促進實現企業戰略性人力資源目標。第二，外部招聘將人的新觀念、新經驗和新資源帶入組織，改進和完善企業的管理制度和生產技術等方面，給企業補充新鮮血液使企業充滿活力。第三，外部招聘可避免由漣漪效應所引起的種種不良反應。第四，外部招聘極大地節省了培訓費用。在企業外部選拔人才受限制少，可選范圍廣，選拔到優秀人才機會多，特別當需要選拔稀缺的復合型人才和從事特殊領域的人才時，外部招聘的優勢更明顯。同時，企業在進行外部招聘時也是一種有效地、與企業外部信息交流的方式。企業可借此機會樹立起良好的外部形象。外部招聘有三個缺點。第一，熟悉崗位以及人員方面的配合需要較長時間，新員工與企業文化的融合更是個循序漸進的過程。第二，外部招聘消耗成本較高。第三，具有較大的選錯人和招聘不到合適人員的風險。
2.3招聘方式的選擇
當企業需要招聘高級別的管理人才和技術人才時，應遵循內部優先原則。高級管理人才和技術人才是依靠自身過硬的專業技能和素質以及工作經驗，才能夠很好地為企業服務。而且因其已經認同企業價值觀和企業文化，所以愿為企業做出貢獻。這一點，是通過外部招聘所選拔的人員無法在短期內所能做到的。當企業處于快速發展的時候，應當擴展外部招聘渠道，著重于外部招聘。處于成長期的企業發展速度較快，僅依靠企業內部選拔與培養無法跟上企業的發展節奏。受限于企業規模，內部可選余地相對較小，沒有辦法通過內部選擇獲取到所需人才。在這種情況下，采取靈活多樣的措施開發外部招聘渠道，才能為企業尋找到適合的人才。當企業外部環境發生劇烈變化時，則必須采取內部選拔與外部招聘相結合的人才選拔方式。當企業外部大環境發生根本性變化時，導致企業員工知識老化加速，原來的經驗和特長所起的優勢作用不再明顯，企業將因此受到直接的負面影響。在此情況下，企業必須尋求新的人才資源予以開發利用。必須根據企業實際情況來選擇采取內部選拔方式還是外部招聘方式，針對不同層次的人才以及企業所處的環境和階段來進行判斷選擇。
3人力資源配置的基本原則
3.1人崗匹配原則
科學合理的企業人力資源配置應當能強化企業整體功能，使員工所具備的能力與所在崗位要求相對應。每名員工因受教育程度和工作經歷等因素的影響，具有不同能力和水平。企業內部崗位也有高低層次之分，無論是管理崗位還是工人崗位，無論是高層管理者還是普通員工，人員與崗位的配置，應做到能級對應，也就是說每名員工所具有的職業技能水平與所擔任的職務應當匹配。否則就會出現大材小用、人浮于事或因員工能力不足不能完成工作任務而影響企業生產經營的情況。
3.2動態調節原則
當企業員工因招聘、休假和離職等原因增加或減少，或工作崗位要求發生變化的時候，要及時地對人員進行調整。人員和崗位是不斷變化的，要始終保證使合適的人工作在合適的崗位上。人員對崗位也有一個實踐與認識的過程，能力和要求不對應、用非所長等情況在實際工作中時常發生。因此，不能搞一職終身，既會影響工作又不利于員工的成長，造成高離職率。
3.3突出優勢原則
人的成長與發展不僅受先天因素的影響更受后天實踐的制約，因此每個人個性是多樣化的，能力發展也是不平衡的。不僅有專業特長和愛好這些優勢方面，也有不擅長的劣勢方面。突出優勢有兩個方面的含義：一是指企業管理者應將員工安排到最有利于發揮其優勢的工作崗位上；二是指員工應根據自身的優勢和長處以及崗位的要求選擇最適合自己的工作。
4人力資源配置的形式
人力資源配置工作涉及到企業外部和內部，在實際工作中，主要有以下三種人力資源配置形式。
4.1人崗對應型
人崗對應配置類型是指通過企業人力資源管理過程中的各環節來確保企業員工與崗位相匹配，節約企業人力資源成本，提高工作效率。它是一種根據員工與崗位的對應關系進行配置的形式。目前大體有如下幾種具體方式：招聘、輪換、競爭上崗、末位淘汰、解除合同。
4.2崗位調整型
崗位調整是針對員工個人崗位移動進行配置的類型。通過調整員工崗級和在上下游工作鏈上的崗位調動來保證企業內人力資源的質量。這種配置的具體方式有三種：晉升、降職和調動。
4.3人員流動型
人員流動型是人員在企業內部和外部流動進行動態配置的類型。這種配置的具體形式有兩種：安置和辭退。
