國家電網客服專員積分激勵創新本文在激勵理論和傳統積分制管理概念的基礎上，結合國家電網95598特點，提出北方分中心積分激勵的概念。下面學術堂為大家整理出一篇有關“”的人力資源管理論文，供大家參考。
原標題：國家電網95598客服專員積分激勵創新實踐
摘要：本文在激勵理論和傳統積分制管理概念的基礎上，結合國家電網95598特點，提出北方分中心積分激勵的概念。依次介紹項目核心理念、激勵原則、工作模式、實施路徑及創新舉措等，為呼叫行業座席積分激勵提供參考。
關鍵詞：國家電網95598客服專員 積分激勵 創新
一、項目背景
2014年10月，國家電網95598實現全網全業務集中，27個省公司95598全業務實現統一集中運營，建成全國首個集約化、專業化的公用事業服務平臺。成為國內規模最大、服務人口最多、功能最全的公共服務中心。隨之而來的是話務量與客服座席規模的急劇擴大。北方分中心作為客服中心的下屬單位，負責全國13個省公司95598業務，月均話務量達450萬通，客服座席數量超過2100人。90后占比92.3%,其中逾85%工作年限不足2年。
在北方分中心成立時間短、業務范圍廣、運營基礎相對薄弱的背景下，員工隊伍年輕、結構單一、經驗技能不足等現狀成為全業務集中后，分中心人力資源管理面臨的嚴峻挑戰。服務也是生產力，如何讓客服專員在有限時間內創造出更大的價值，以客戶為導向，提高服務技能、增強隊伍素質，實現95598服務使命，是分中心亟待解決的問題之一。因此，需盡快建立一套科學合理、行之有效的激勵體系，以適應全網全業務集中帶來的全新變化。
二、項目目標
第一，以正向引導、鼓勵表揚為主，引導客服專員在日常工作中的行為與分中心運營發展目標保持一致。
第二，充分調動員工積極性，打破分配平均主義，留住人才、建立優秀的管理團隊。
第三，持續提升優化運營管理水平，力爭創造出呼叫行業座席激勵的專業標準。
三、設計思路
1.理念提出
（1）正向激勵
激勵的本質是為了特定目的而去影響人們內在需要或動機，從而強化、引導或維持行為的過程。其中，需要是人們對某種事物或目標的渴求和欲望；動機是誘發、活躍、推動并引導行為指向目標的一種內在狀態，常稱為內在驅動力；激勵的對象是人（員工、團隊、經營者）?？傮w上，人的行為過程如圖1所示。即，需要引發動機、動機導致行為、行為指向目標，當目標得到滿足時，新的一輪需要正反饋周而復始。一個科學合理的激勵通過以上過程達到強化或行為引導的目的。
美國著名心理學家、新行為主義心理學創始人伯爾赫斯·弗雷德里克·斯金納（Burrhus Frederic Skinner）在正強化理論中指出：無論是人還是動物，為了達到某種目的，都會采取一定行為。當行為的結果對他有利時，這種行為會重復出現；相反就會減弱或消滅。當行為重復出現時，強化手段即達到效果。
強化手段分為正、負兩種，將正強化理論應用于企業人力資源管理，該理論可理解為：正向激勵將強化員工受獎勵的行為，使這種良好行為或表現重復出現，從而推動改種行為良性循環，直接或間接影響到周圍的個體或人群。因此，激勵的方向至關重要，它決定了員工在整個激勵過程中的行為是否能夠持續并優化，達到激勵的最終目的。
基于以上理論，北方分中心提出項目核心理念組成之一--“正向激勵”.
（2）全員參與
現代管理階段的企業激勵體系趨勢是越來越以員工為中心來設計，重視員工激勵的核心（即滿足員工的需要），強調激勵的本質（雙贏），主張員工激勵的范圍是公司企業中的每一個人（全員）。也就是說，當激勵的主體（企業管理者）和激勵對象（員工）能達到這樣一種狀態，這種激勵才是最有效的。待企業中的所有人都發揮出了自己的潛能時，企業將會進入高速發展階段。
基于以上企業激勵體系趨勢，分中心確定以“全員參與”作為項目核心理念的另一重要組成。
按照激勵過程，將正向激勵作用于分中心全員，即每一個客服專員，全體座席根據自身需要不斷調整行為或表現，達到動態優化，螺旋上升的效果。當該效果與分中心運營發展目標保持一致時，激勵的目的便達成了。
分中心選擇“正向激勵”+“全員參與”作為項目實施推進的核心理念，雙輪驅動，以期實現“引得進、留得住、用得好”、“中心發展、員工成才”的人才培養目標。
2.載體選擇
美國心理學家赫茨伯格（Fredrick Herzberg）于1959年提出雙因素理論。該理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。
將赫茨伯格雙因素理論運用于人力資源管理，首先在于對存在的各因素進行質的分析與劃分，明確或創造出保健與激勵因素兩部分；其次，再進行量的分析與劃分，既保障保健因素的基本滿足程度，又盡量地加大激勵因素的成分，從而最終由此最大程度激發員工工作的積極主動性。下圖通過列舉說明了保健因素與激勵因素的區別。
在工資績效之外，以“正向激勵”和“全員參與”為核心理念，建立一套激勵體系，滿足客服專員在激勵因素方面的需要，關鍵在于激勵載體的選擇，即通過何種機制實現有效的激勵。
傳統意義上的積分制管理定義如下：用積分衡量人的自我價值，反映和考核人的綜合表現，然后再與各種物資待遇、福利相掛鉤，并向高分人群傾斜，從而激發人的主觀能動性、調動人的工作積極性。實際上，該定義并未明確區分保健因素和激勵因素，若僅將積分與保健因素相掛鉤，則如圖2可知，并不能實現員工的滿足感，也就無法產生有效激勵。因此分中心結合自身實際，提出以積分作為激勵的載體，結合激勵理念，將積分激勵重新定義為：積分激勵體系作為工資績效體系的重要補充，以積分累計值衡量客服專員企業貢獻度，并將積分與激勵因素相掛鉤，打通員工職業發展綠色通道，搭建員工文化活動展示平臺，充分挖掘員工潛能，獲得員工自我認同和企業認同，實現中心與員工共同發展。
原標題：國家電網95598客服專員積分激勵創新實踐
摘要：本文在激勵理論和傳統積分制管理概念的基礎上，結合國家電網95598特點，提出北方分中心積分激勵的概念。依次介紹項目核心理念、激勵原則、工作模式、實施路徑及創新舉措等，為呼叫行業座席積分激勵提供參考。
關鍵詞：國家電網95598客服專員 積分激勵 創新
一、項目背景
2014年10月，國家電網95598實現全網全業務集中，27個省公司95598全業務實現統一集中運營，建成全國首個集約化、專業化的公用事業服務平臺。成為國內規模最大、服務人口最多、功能最全的公共服務中心。隨之而來的是話務量與客服座席規模的急劇擴大。北方分中心作為客服中心的下屬單位，負責全國13個省公司95598業務，月均話務量達450萬通，客服座席數量超過2100人。90后占比92.3%,其中逾85%工作年限不足2年。
在北方分中心成立時間短、業務范圍廣、運營基礎相對薄弱的背景下，員工隊伍年輕、結構單一、經驗技能不足等現狀成為全業務集中后，分中心人力資源管理面臨的嚴峻挑戰。服務也是生產力，如何讓客服專員在有限時間內創造出更大的價值，以客戶為導向，提高服務技能、增強隊伍素質，實現95598服務使命，是分中心亟待解決的問題之一。因此，需盡快建立一套科學合理、行之有效的激勵體系，以適應全網全業務集中帶來的全新變化。
二、項目目標
第一，以正向引導、鼓勵表揚為主，引導客服專員在日常工作中的行為與分中心運營發展目標保持一致。
第二，充分調動員工積極性，打破分配平均主義，留住人才、建立優秀的管理團隊。
第三，持續提升優化運營管理水平，力爭創造出呼叫行業座席激勵的專業標準。
三、設計思路
1.理念提出
（1）正向激勵
激勵的本質是為了特定目的而去影響人們內在需要或動機，從而強化、引導或維持行為的過程。其中，需要是人們對某種事物或目標的渴求和欲望；動機是誘發、活躍、推動并引導行為指向目標的一種內在狀態，常稱為內在驅動力；激勵的對象是人（員工、團隊、經營者）?？傮w上，人的行為過程如圖1所示。即，需要引發動機、動機導致行為、行為指向目標，當目標得到滿足時，新的一輪需要正反饋周而復始。一個科學合理的激勵通過以上過程達到強化或行為引導的目的。
強化手段分為正、負兩種，將正強化理論應用于企業人力資源管理，該理論可理解為：正向激勵將強化員工受獎勵的行為，使這種良好行為或表現重復出現，從而推動改種行為良性循環，直接或間接影響到周圍的個體或人群。因此，激勵的方向至關重要，它決定了員工在整個激勵過程中的行為是否能夠持續并優化，達到激勵的最終目的。
基于以上理論，北方分中心提出項目核心理念組成之一--“正向激勵”.
（2）全員參與
現代管理階段的企業激勵體系趨勢是越來越以員工為中心來設計，重視員工激勵的核心（即滿足員工的需要），強調激勵的本質（雙贏），主張員工激勵的范圍是公司企業中的每一個人（全員）。也就是說，當激勵的主體（企業管理者）和激勵對象（員工）能達到這樣一種狀態，這種激勵才是最有效的。待企業中的所有人都發揮出了自己的潛能時，企業將會進入高速發展階段。
基于以上企業激勵體系趨勢，分中心確定以“全員參與”作為項目核心理念的另一重要組成。
按照激勵過程，將正向激勵作用于分中心全員，即每一個客服專員，全體座席根據自身需要不斷調整行為或表現，達到動態優化，螺旋上升的效果。當該效果與分中心運營發展目標保持一致時，激勵的目的便達成了。
分中心選擇“正向激勵”+“全員參與”作為項目實施推進的核心理念，雙輪驅動，以期實現“引得進、留得住、用得好”、“中心發展、員工成才”的人才培養目標。
2.載體選擇
美國心理學家赫茨伯格（Fredrick Herzberg）于1959年提出雙因素理論。該理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。
將赫茨伯格雙因素理論運用于人力資源管理，首先在于對存在的各因素進行質的分析與劃分，明確或創造出保健與激勵因素兩部分；其次，再進行量的分析與劃分，既保障保健因素的基本滿足程度，又盡量地加大激勵因素的成分，從而最終由此最大程度激發員工工作的積極主動性。下圖通過列舉說明了保健因素與激勵因素的區別。
在工資績效之外，以“正向激勵”和“全員參與”為核心理念，建立一套激勵體系，滿足客服專員在激勵因素方面的需要，關鍵在于激勵載體的選擇，即通過何種機制實現有效的激勵。
傳統意義上的積分制管理定義如下：用積分衡量人的自我價值，反映和考核人的綜合表現，然后再與各種物資待遇、福利相掛鉤，并向高分人群傾斜，從而激發人的主觀能動性、調動人的工作積極性。實際上，該定義并未明確區分保健因素和激勵因素，若僅將積分與保健因素相掛鉤，則如圖2可知，并不能實現員工的滿足感，也就無法產生有效激勵。因此分中心結合自身實際，提出以積分作為激勵的載體，結合激勵理念，將積分激勵重新定義為：積分激勵體系作為工資績效體系的重要補充，以積分累計值衡量客服專員企業貢獻度，并將積分與激勵因素相掛鉤，打通員工職業發展綠色通道，搭建員工文化活動展示平臺，充分挖掘員工潛能，獲得員工自我認同和企業認同，實現中心與員工共同發展。
