一、問題提出
人力資源管理角色研究是伴隨著戰略性人力資源管理研究不斷發展起來的一個研究分支，主要目的是揭示人力資源部門以及人員在協助組織實現戰略目標、創造價值和實現自己部門價值的過程中所遵循的行為模式、發揮的作用以及作用機制（吳春波， 高中華， 洪如玲，2010）。Becker和Gerhart（1996）把戰略性人力資源管理研究分為三個層次：人力資源管理原則、人力資源管理政策和人力資源管理實踐，人力資源管理角色研究屬于原則層次。
近年來，學者們已經開始把目光從分析人力資源管理實踐轉向研究人力資源管理角色，以揭示人力資源管理政策和實踐背后的規律，即該如何通過相關的政策、流程、實踐等來挖掘組織成員的潛能，激發他們展現出執行戰略所需要的行為，幫助組織在知識經濟時代贏得競爭優勢。
目前，學者們從多個方面對人力資源管理角色進行了研究。例如，Wiley（1992）認為人力資源人員在組織管理中扮演著至關重要的角色，通過戰略、法律以及運營三個層面的人力資源管理實踐活動，來幫助組織最大化地挖掘潛能、實現組織目標。Walker（1994）提出，為了成為真正的業務伙伴，人力資源人員應該轉換角色，既要扮演好戰略性角色又要扮演好運營性角色，如支持者、服務者、顧問、領導者。Ulrich和Beatty（2001）認為，人力資源部門不僅是其他部門的合作伙伴，還應親自參加業務實踐，這就需要人力資源部門及人員在參與業務實踐中扮演六種角色：教練、設計師、建筑師、推動者、領導者、倫理道德監督者。
然而，盡管人力資源管理角色正在得到越來越多的關注，但不同研究之間缺乏受到廣泛認可的分類依據，因此所提出的人力資源管理角色體系還存在較大差異?？紤]到還沒有學者對現有文獻進行較為全面、系統的梳理和回顧，本研究將對人力資源管理角色研究進行實證評估和分析，對其角色要素類型、研究發展脈絡及特點、未來研究方向等進行深入評估和解讀，并探討對中國本土化人力資源管理研究和實踐的啟示。
二、研究方法與實施過程
本研究采取內容分析法，通過對現有人力資源管理角色研究文獻進行梳理與評估，把文本性文獻轉化為可以用數量表示的數據資料，以實證形式分析并總結出現有文獻的發展脈絡和研究規律。研究分為三個步驟：收集并篩選文獻；制定編碼規則并按照結構化過程進行編碼，檢驗編碼過程和結果的信度與效度；對文獻中包含的人力資源管理角色進行定量分析。
（一）文獻檢索及篩選
由于國內還沒有人力資源管理角色研究發表，因此本文分析的文獻樣本來自于國外公開發表的期刊。研究者選取6個英文關鍵詞：戰略性人力資源管理（strategichuman resource management）、人力資源管理角色（human resource management role）、人力資源角色（human resource role）、人力資源+角色（HR+role）、人力資源部門角色（HR departmentrole）、人力資源人員角色（HR professional role），在EBSCO、John Wiley、JSTOR、Pro-Quest、Sage五個外文數據庫進行了檢索。之后，采取相同的關鍵詞在Google學術搜索進行了再次檢索，共獲得72篇文獻。刪除了40篇不符合研究目的或來源于報刊雜志的報道型文章，保留了32篇研究型論文，把明確提出人力資源管理角色（包括人力資源部門及人員角色）的20篇文獻作為本研究分析資料，其余12篇文獻作為理解人力資源管理角色發展脈絡以及研究重點的輔助材料。
（二）結構化編碼
文獻編碼工作由管理學專業的1名博士和4名碩士依照結構化流程完成。為確保文獻編碼的效度，在正式編碼之前，研究者制訂了結構化的編碼規則，并依據該規則進行了獨立編碼。首先，研究者們通讀完資料后共篩選出98種角色，并從相應文獻中摘出對每種角色的界定作為編碼依據。研究者對內涵重疊或相近的角色進行了合并，如戰略伙伴、戰略顧問等合并為戰略伙伴。最后，共得到內涵不同的12種角色，分別是變革推動者、戰略伙伴、行政職能專家、業務顧問、組織設計師、組織監督者、知識管理者、政策制定者、政策實施者、員工服務者、領導者、人力資源實踐者。在研究者對12種角色要素的定義經過充分討論，并對編碼規則達成了一致的認識之后，采用“0-1”編碼方式，對每篇文獻中的人力資源管理角色進行了獨立編碼：
首先，把每篇文獻中的角色與12種角色要素的定義進行一一對比，內涵一致或相近者用1表示，完全不一致者用0表示，如表1所示。然后，依據James等（1993）提出的Rwg公式計算5名研究者編碼的內部一致性系數。結果顯示，5名研究者對13篇文獻中人力資源管理角色評價的Rwg值在0.90到1之間，對6篇文獻評價的Rwg值在0.80到0.89之間，對1篇文獻評價的Rwg值在0.70到0.79之間?？梢?，本編碼過程具有較高的信度。另外，編碼過程嚴格依據結構化的編碼規則，因此也具有較高的效度。
（三）分析思路本研究的基本思路，一是采取描述性統計方法分析12種角色出現的頻率；二是通過多維尺度分析法對12種角色之間的內在關系進行分析，區分出不同的角色類型；三是在明確角色出現頻率和類型的基礎上，結合戰略性人力資源管理研究的發展脈絡，分析人力資源管理角色研究脈絡及不同時期的特點，并結合文獻的研究背景對這些規律進行討論。
三、實證評析結果與分析討論
（一）人力資源管理角色的頻率分析
依據對每種角色出現頻率進行的描述性分析，如圖1所示?？梢钥吹?，“變革推動者、戰略伙伴、業務顧問、行政職能專家”出現頻率排在前四位，說明得到了絕大多數研究的認可。與Ulrich（1996）依照兩個維度“未來-當前”和“過程-人員”劃分的四種經典角色相比有較高的一致性。
可以看出，人力資源管理的橫向職能領域得到了擴展，超出了傳統意義上的行政事務性管理，逐漸成為變革管理、組織文化、業務經營、戰略制定實施等領域的推動者和參與者。
其次，“組織監督者、員工服務者、領導者、人力資源實踐者、組織設計師”等角色也得到了較為廣泛的認同。這說明，人力資源管理的縱向職能領域也在不斷擴展，從對業務運營層面擴展到了既關注組織層面的能力建設又關注員工層面的士氣激發。這與Ulrich等（2008）提出的倒金字塔模型是基本一致的，該模型從組織能力、業務流程、人員關系三個層面描述了人力資源管理者應扮演的六種角色--人才管理者/組織設計者、文化/變革管理者、戰略變革設計者、運營執行者和業務盟友、可靠的行動家。另外，知識管理者、政策制定者、政策實施者也得到了部分研究的關注，例如，知識管理者角色就非常符合人力資源部門及人員在知識經濟時代的角色定位。
（二）不同人力資源管理角色之間的內在關系
為了分析12種人力資源管理角色之間的內在關系，本研究通過SPSS16.0軟件對結構化編碼結果進行多維尺度分析，結果如圖2所示。橫軸表示人力資源管理角色范圍，左側為組織層次，即人力資源部門及人員的角色職責應以參與組織層次的管理活動為主，右側為運營層次，即人力資源部門及人員的角色職責應以參與運營層次的業務經營為主；縱軸表示人力資源管理關注焦點，上方是未來，即人力資源部門及人員應把目光放在未來組織能力的提升上，下方是當前，即人力資源部門及人員應把目光放在當前管理效率與效果的提升上。根據這兩個維度，12個角色要素可以分為4種類型：未來組織層次角色、當前組織層次角色、未來運營層次角色和當前運營層次角色，這4種類型中各包含3個角色要素。未來組織層次角色包括組織監督者、組織設計師和知識管理者；當前組織層次角色包括政策制定者、政策實施者和人力資源實踐者；未來運營層次角色包括業務顧問、變革推動者和領導者；當前運營層次角色包括行政職能專家、員工服務者和戰略伙伴。
（三）人力資源管理角色的研究脈絡及特點
在對角色要素頻率和類型進行分析的基礎上，本研究依據戰略性人力資源管理的發展脈絡，將人力資源管理角色研究劃分為四個階段：20世紀70年代初步萌芽期、80年代系統發展期、90年代戰略變革期、2000年之后多元繁榮期。隨著戰略性人力資源管理的不斷發展，人力資源管理角色研究重點也在發生變化，不斷涌現出新角色（在該階段一半以上人力資源管理角色文獻中出現的角色要素定義為新角色），如表2所示。
20世紀70年代是戰略性人力資源管理的初步萌芽期。Miles等人（1978）提出組織結構和管理模式要和組織戰略保持一致。盡管Miles等人并沒有具體分析人力資源管理角色，但是他們認為組織在采用探索者、分析者、防守者等不同戰略時，應采取不同的管理模式，管理者也應該扮演不同的角色：傳統模式下，強調工作的標準化和程序化來管理員工，決策權往往集中在少數管理者手中；人際模式下，管理者要關注員工的歸屬、認可、參與等社會需求；人力資源模式下，管理者不再擁有工作決策權，他們的責任就是為員工做出工作決策排除各種障礙。
從傳統轉向人際和人力資源模式是很多采取探索者、分析者等戰略定位的組織所廣泛應用的管理模式。Foulkes和Morgan（1977）通過對美國多家大型公司（如寶麗萊、杜邦、通用汽車、天納克等公司）的調查發現，人事部門當時受到了其他部門的廣泛指責與質疑，主要原因就是人事部門一直定位于組織層次，扮演政策制定者、政策實施者、組織監督者等控制型角色。
20世紀80年代是戰略性人力資源管理的系統發展期。在這個時期，受到系統論的影響，戰略性人力資源管理框架逐漸成型。人力資源管理開始被視作組織系統中的一個子系統，受到組織目標及外部環境的約束，即人力資源管理流程與實踐要有助于組織目標的實現。Tichy等人（1982）認為人力資源管理要發揮作用，就必須保持內部各個子系統之間的協調一致，共同為組織實現使命和戰略提供支撐。此時，人力資源管理開始立足于組織的運營層面，從控制型角色轉變為服務型角色，人力資源部門不僅需要關注組織內部的利益相關者（管理者、普通員工等），扮演行政職能專家，為他們提供傳統的行政服務，例如福利管理、申訴程序、招聘甄選等；還要考慮到外部利益相關者的需求（公眾、媒體等），扮演一線人員的業務顧問角色，從人力資源管理實踐角度，為他們提供業務建議（Tsui, 1987）。
