又一部規范零售商商業行為的法規《零售商供應商公平交易管理辦法》最近正式付諸實施，這是近一段時間以來，國家有關部委繼《零售商促銷行為管理辦法》出臺之后再次加強對零售商的監管力度。在我看來，這無疑是對彌漫于零售企業并已蔓延至制造企業的商業精神的一次有效打擊，也無疑是時代對于工業精神的又一次呼喚。格力近年來的發展經驗已經證明，商業精神的泛濫并不能帶來經濟的繁榮，只有依靠工業精神的回歸，才能換回商業時代的健康發展。在這一系列法規的調控下，我希望大型零售商將無法繼續利用其渠道壟斷地位對制造企業進行不合理的利潤壓榨。

商業精神一味逐利帶來兩敗俱傷
對于利潤的追逐無疑是商業精神的一大特色，由于健康的商業倫理的缺失，使得這種針對“利”的追逐被放大到了極點，所有人都只注重結果而不問過程。在零售企業和制造企業的博弈過程中，這一點表現得更為突出。而商場沉浮表明，在商業精神的引領下，零售企業和制造企業誰都無法成為真正的贏家。
我已經無須再羅列零售企業如何濫用銷售終端的優勢地位損害供應商合法權益的事例，幾個簡單的數字就足以說明問題。信息產業部公布的數字顯示，2005年中國家電業的盈利率為0.61％，瀕臨虧損的邊緣。格蘭仕2005年實現了120億元的銷售額，但是僅有1000萬元的盈利！在國美等眾多家電大賣場和部分大型家電企業的主導和實施下，已經“尸橫遍野”的本土家電業每年都要上演幾次價格大戰，市場上一片泡沫化的虛假繁榮景象。這足以說明中國眾多家電企業面臨著共同的困境。
而國美、蘇寧這類家電零售連鎖企業，2005年在取得歷史最高營業額的同時，利潤率也僅為2％多一點。而來自供貨方的巨額進場費、促銷費，以及漫長的付款賬期為這個微薄的數字做出了高達兩成的貢獻。對比國際家電零售連鎖企業盈利5％以上的數字，本土零售商應該感到汗顏。在以往的交易游戲中，雖然渠道控制者從制造企業身上攫取了利益，但它們并沒有成為真正的贏家，也沒有找到屬于自己的榮耀。
從經濟學的角度看，社會分工合作的商業思想已經自然而然地把制造企業和零售企業安排在產業鏈條上不同的位置。制造企業更專注于產品的研發與生產，零售企業更專注于渠道和服務──雙方各自平等、獨立，而且相對專業。但在商業精神的引領下，零售企業出于對利潤的苛求，已經將成本轉嫁給了生產企業。采購價格的壓低，附加費用的提高，商品回款的擠占，使得生產企業在資金鏈條上時刻處于緊張狀態。
在此狀態下，生產企業無法奢望最大限度地把人的力量和智慧從單純的商業交換環節轉移到創新領域，最終只會用純粹的“商業精神”來決定自己的發展思路，追逐短期利益。如此簡單的利潤標尺只能將企業推向價格戰、同質化、產能過剩的泥沼，而無法真正打造一個品牌。生意場上有一句名言，說是“只有永恒的利益，沒有永恒的朋友”。零售業在擠壓制造業獲取自己利益的同時，也將自己排擠在更大的利潤之外。
2004年，一個不公平的采購政策讓格力從國美的大賣場中出走。兩年之后，格力并沒有因此傷筋動骨，反而迎來了銷量的大增長和品牌美譽度的提升：2005年格力空調全球銷量突破1000萬臺，其中專賣店的銷量占了半壁江山；不僅順利地實現了“世界冠軍”的目標，而且還捧回了一個出自中國的世界名牌。更多不滿意零售業的制造企業也都在摸索著同樣的道路，TCL的幸福樹、美的的4S店、海爾的3C專賣店以及創維、三星等都在建立或正在摸索構建自己的銷售渠道?？梢栽O想，如果一味逐利的商業精神繼續蔓延，輸掉的將是對弈的雙方。

零售業需要深刻反省
要想避免這種兩敗俱傷的局面，我們不妨先來看看零售企業為何熱衷于如此名目繁多的費用收取。利用集團采購優勢獲取低價商品，無非是為了使自己的商品在顯性價格上占據絕對的競爭優勢；收取各式各樣的促銷費用、禮品，無非是為了讓自己的商品在隱性價格上擁有潛在的誘惑力。歸根結底，零售商是將低價看成了自己的競爭法寶，乃至于核心競爭力。
這的確也與中國商業形態的發展有著密切的關系。中國的商業渠道是近幾年才起步的。雖然發展較晚，但擴張速度飛快，競爭對手也少得可憐。在令人難以置信的發展速度和近乎空白的競爭環境中，零售企業的渠道話語權迅速增強也是順理成章的。正是在這種近乎跳躍式的急流勇進中，零售企業喪失了對于自我核心競爭力的思考。當零售企業掌控了足夠的話語權之后，通過壓價來實現自己的利潤夢想，就成為了“自然而然”的事情。
核心競爭力是什么，這是一個見仁見智的問題。以格力為例，其產品的質量和領先的技術是競爭優勢。在家電行業的服務戰、價格戰、概念戰不斷升級、各種聲音充斥市場之時，格力卻默默無聞地潛心于工業制造。格力每年拿出銷售收入的3%作為研發費用，投入巨資購置世界一流的研發設備，建成了200多個空調實驗室，技術研發人員達1200多人。目前，格力自主研發的技術擁有國內外專利700多項，全面掌握了從家用空調到商用空調的核心技術。在原材料不斷上漲空調利潤微薄的情況下，格力毅然采用名牌壓縮機電機以及優質鍍鋅鋼板、螺紋銅管，其中僅采用優質鍍鋅鋼板一項，格力一年多支出近億元。這其實就是一種甘于吃虧、不斷創新的工業精神的體現。也正是在這種工業精神的引領，格力才不斷地為自己的核心競爭力贏得加分。
而國內零售業長期以來僅憑價格戰就可以輕松獲利的現實使得零售企業缺少了創新的動力和決心。環顧國內，一些零售企業仍然采取十幾年來一貫制的操作流程，現代化給這些企業帶來的僅僅是設備上的更新和環境的改善。這些零售企業的促銷手段老套重復，營銷模式千篇一律。如果零售企業仍然只遵從商業精神所確立的規則，缺乏對于創新的欲求，缺乏對于工業精神的皈依，它們自然難以走出與制造企業合作雙贏的和諧之路。當政府對于企業競爭進行理性調控時，零售企業往往會面臨后繼無力的窘境。
我們可以看一下同為零售企業的沃爾瑪的發展之路。似乎與中國的零售企業一樣，沃爾瑪的持續快速發展就是因為其低價策略。但是通過這個表象，我們可以看到“價格戰”并非其核心競爭力，而出色的后勤物流配送能力和吸引顧客忠誠的經營能力才是其真正的經營法寶。據AMR Research市場調查公司提供的數據，2005年美國零售業巨頭平均計劃在高技術方面投資7600萬美元，比2004年的6400萬美元增長了18%。而在沃爾瑪，每一家分店都通過網絡與總部相連，分店的溫度、銷售業績、顧客的停留時間、購買行為模式等信息統統匯集到總部。這些技術上的創新使得沃爾瑪在各個方面培育起了自己獨特的、競爭對手難以模仿的優勢。這無疑是中國零售企業所欠缺的。
家電行業的競爭態勢已經證明并將繼續證明，未來決定行業競爭成敗的不是價格、渠道，而是核心技術。對于零售業，這個論斷同樣成立。中國的零售企業必須以求真務實、誠信負責、踏踏實實、甘于寂寞、勇于創新的工業精神來辦企業，否則企業在經歷短暫的喧囂之后必然將歸于沉寂。

良性競爭是企業的社會責任
研究一下那些“從優秀到卓越”基業長青的企業，我們不難發現，那些長期領導行業發展的領袖企業，從表面上看它們好像是在“商業精神”的指導下，實際上它們發展的核心動力其實是一股“傻勁”和“吃虧的精神”。工業精神就是一種甘愿吃虧的精神。當然，這種吃虧精神是建立在少說空話、多干實事、全心全意關注消費者需求、主動承擔社會責任、用企業的力量推動社會發展、所有行為都必須對未來負責任基礎之上的。
格力的發展經歷也足以證明，工業精神不僅是制造企業的精神支柱，同樣也是零售企業的制勝之道。格力獨特的營銷模式對于企業發展的推動就是最好的證明。格力模式誕生在市場無序競爭、硝煙四起的上個世紀90年代中期。當時格力意識到，惡性價格戰不僅損害了品牌聲譽，而且低廉的價格也使得經銷商無力承擔對消費者的售后服務，最終導致消費者的根本利益受到損害，累及整個行業。在價格戰最激烈的1996年，格力沒有降價，但是年終卻拿出1億多元利潤按銷售提成2%補貼給每個經銷商。格力所遵從的工業精神就是要讓所有和格力合作的人都賺錢，不讓一個人掉隊，不讓一個人虧損。如果單純地用商業精神的思維來看，拿出這1億多元的利潤無疑是為自己的業績減輕了砝碼。但這其實是格力企業責任感的真實體現，因為無論是民營企業還是國有企業，對社會都有一份義務，每一個企業都必須冷靜思考自己對社會和行業發展所必須承擔的責任。
如果上升到保護民族產業的角度來說，這個意義尤為明顯。因為當商業精神占據零售業的主導地位之后，商業企業就會變得短視，更富于投機性，面對擁有雄厚資本和技術創新能力的外資零售業的大舉入侵，市場格局必然會出現較大的改變。這種改變無疑會讓正在成長中的民族零售業和制造業遭受重創。
如今，政府多次出臺對零售業的新規定，已經從外部給中國零售企業和行業施加了調整和創新的壓力。政府在努力創造公平競爭的環境，中國零售企業應該抓住這個機遇，用工業精神的回歸把人的力量和智慧聚合起來，實現最大程度的自主創新，發展民族產業，盡快解決同質化競爭、低層次競爭的問題，走出單純向上游企業索取利潤的怪圈，走出影響零售企業、生產企業以及整個流通產業可持續發展的陰影，建立一個信息共享、物流暢通、風險共擔、效益共享的和諧的商業環境，為零售企業和制造企業的長遠發展打好根基。這將是歷史賦予中國零售企業的社會責任。