本篇論文目錄導航：

【題目】中國平安“一柜通”服務模式探究
【第一章】保險行業服務方式優化探析前言
【第二章】平安集團服務模式現狀
【第三章】平安集團“一柜通”服務模式構想
【第四章】落實“一柜通”服務模式的措施
【結論/參考文獻】平安保險一柜式服務戰略研究結論與參考文獻

第二章 平安集團服務模式現狀

2.1 相關概念和模式

2.1.1 名詞釋義

（1）業務流程再造：即業務流程重組，是指對企業的業務流程進行重新的改造和組建，其目的是成本、質量、服務和效率等各方面均得到明顯的改善，使企業能夠最大限度地適應以客戶為導向，競爭與變化并存的現代化企業環境；（2）綜合受理門店：保險、銀行、投資各自的門店整合為綜合受理門店，在綜合受理門店可以處理保險、銀行、投資等所有業務；（3）掃描共享集中：在滿足時效和成本要求的物流半徑內進行掃描區域集中，并在集中基礎上實現保險、銀行、投資掃描共享；（4）打印共享：建立打印中心，將所有非臨柜打印業務轉至打印中心統一打??；（5）檔案共享：整合保險、銀行、投資等各項業務檔案管理，共享檔案管理系統。

2.1.2"一柜通"服務模式

"一柜通"服務模式的流程再造主要研究了以下幾種模式：

（1）邁克爾·哈默的四階段模式：第一階段，確定再造隊伍；第二階段，尋求再造機會；第三階段，重新設計流程；第四階段，著手再造。

（2）喬·佩帕德和菲利普·羅蘭的五階段模式：第一階段，營造環境；第二階段，流程的分析、診斷和重新設計；第三階段，組織架構的重新設計；第四階段，試點與轉換階段；第五階段，實現愿景.

（3）威廉姆·J·凱丁格的六階段模式：第一階段，構思設想；第二階段，項目啟動；第三階段，分析診斷；第四階段，流程設計；第五階段，流程重建；第六階段，監測評估。

（4）芮明杰和袁安照的七階段模式：第一階段，設定基本方向；第二階段，現狀分析；第三階段，確定再造方案；第四階段，解決問題計劃；第五階段，制定詳細再造工作計劃；第六階段，實現再造流程方案；第七階段，繼續改善的行為。

（5）潘國友的四階段模式：第一階段，再造策劃；第二階段，重新設計流程；第三階段，流程規范化；第四階段，再造實施。本文主要參考芮明杰和袁安照的七階段模式來構建"一柜通"服務模式。

2.2 國外成功模式及分析

"一站式服務"亦即狹義的"一柜通"操作當前廣泛應用于國際政府治理、公益性組織、商業性交易行為，發達國家發展"一站式服務"水平遠遠高于國內水平，是信息技術與互聯網技術融合衍生的高端組織模式。據韓國《朝鮮日報》報道，向外國人提供一站式服務的"首爾國際中心大廈"正式開業，為韓國國內最大的外國人專用基礎設施，外國人不但可以尋求咨詢，還可以辦理金融、駕照、開通手機、購買保險等業務，在這里還可以輕松辦理外國人在韓國生活所需的資料。

國外政府的"一站式"服務模式與中國差異很大，國外的大部分依托于網絡模式多于實體的大廳，而國內則相反，這更進一步體現了國外"一站式"服務中電子商務更加趨于成熟。"一站式"服務的雛形是在行政服務機構中出現的，大約出現在 30 多年前的歐洲，由瑞士的圣加爾市和美國的 IBM 公司聯合開發的市民辦公室。這種"一站式"的行政服務機構能夠讓公民在辦理各類公共性事務時更加便利。而這種"一站式"服務的行政服務機構在國外各個國家陸續開展，各國政府迅速的部署"一站式"服務柜臺為公民提供便利。在"一站式"行政服務機構的實踐過程中，由于柜臺辦公人員需要通過遠端數據庫完成各種行政事務的處理，因此此項業務必須有強大的 IT 技術的支持，否則，很難實現。

隨著當代信息技術的迅速發展，從上世紀 90 年代開始，"一站式"行政服務機構逐步發展起來。英、德、荷蘭等國政府通過實行"'一站式'商店"的服務方式，把與公眾相關的服務項目集中在一個地方，實現"一條龍"服務，為公眾提供了更大的偏離，受到人民群眾的廣泛接受與歡迎。這種服務機構被人們親切的稱為"政務超市",人民群眾在這個"超市"里可以得到自己所需要的各種服務產品。如 1993 年英國政府就通過"'一站式'商店"的形式，為出口企業提供一站式的公共服務，把所有與出口管理相關的各種政府審批部門集中在一起進行服務與辦公，出口企業在這里可以辦理完所有的相關手續.

加拿大政府長期以來一直非常重視政府"一站式"服務的發展，他們在各種場合，通過各種形式來宣傳和促進本國政府的"一站式"行政服務的發展和搭建。通過法律法規的不斷健全與完善，現代化信息服務的推進與建設，通過培訓及學習提升政府公務人員的綜合技能和素質，合理分工與配合，協調政府各職能部門的分工與配合，改善服務時效等一系列行之有效的措施來推進。加拿大政府所建立的公務一體化、公務與服務相分開和服務一體化的"單窗口服務"系統，被稱為"鉆石機構".而且，這種"一站式"的行政服務機構也的確提升了政府部門的工作與服務效率，更好的提升了公民對政府服務的滿意度。根據 1997 年加拿大有關機構所作的調查結果顯示：有 77%的被調查者認為政府服務便于尋找和獲取是非常重要的；還有 68%的被調查者認為"一站式"服務非常重要，即在一個地方能夠獲取范圍較寬的行政服務。在美國，政府通過"一站式"服務為公民提供了便捷的服務，極大的減少了公民與政府相關部門人員的接觸，從而也減少了政府公共部門和公務人員的數量，節約了大量人力和時間成本。美國勞工部和40 多個州正在創建一次到位的職業發展中心，以便為那些在過去不得不忍受"各自為政的、互不協作的"服務的公民提供"一站式"服務.

除此之外，還有很多國家和地區都進行了"一站式"行政服務機構的實踐。非洲的埃及和埃塞俄比亞等國也正在大量進行"一站式"行政服務機構的建設。

以埃及為例，在開設"一站式"行政服務機構之前，其在企業設立和投資審批方面的行政程序極為繁瑣，要想設立一家企業，需要經歷 10 個行政程序、34 天的審批時間和付出每筆資金平均收益的 105%作為代價。為了解決這些問題，埃及投資和自由區管理總局于 2004 年 12 月在首府開羅設立了第一家"一站式"行政服務機構--"'一站式'商店".它集聚了來自于 32 個行政部門的代表，并被授權去從事所有與商業有關的許可和批準.

在國際上，各國的大多數大型保險集團都實現了后援集中服務，基本都在世界各地建立了屬于自己集團的非常強大的后援集中服務系統和平臺。根據集中程度的不同，后援集中分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內采用了完全集中模式，設置了單獨的后援服務部門，負責所有保險承保工作；美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照險種的不同單獨設立不同的承保服務中心，便于更加專業化的服務；友邦保險公司實行分客戶集中模式，針對小型商業客設立了專門的承保中心，為這些客戶提供更加快捷的服務。在理賠方面，很多優秀的保險集團也對理賠服務進行統一管理，并且開設專門的部門來處理公司所有的理賠業務。如，美亞保險公司專門設立了理賠事業部對其全球 2000 多名理賠人員進行了統一管理；蘇格蘭皇家銀行保險公司實現理賠流程的標準化和自動化，對簡單賠案快速處理，大大提高了理賠效率.

由此可見，提供"一站式"服務不僅是政府，更是金融企業發展的一個普遍趨勢，我們應該將"一站式"服務即"一柜通"服務模式納入到整個企業的戰略運營體系當中；而信息技術在"一站式"服務系統的建設過程中發揮著不可忽視的重要作用，它的核心應該是一個企業應用信息技術進行流程再造的問題。

2.3 國內成功模式及分析

目前，國內主要是銀行和部分政府機構采取"一柜通"服務模式，現分別以銀行和政府機構為例分析"一柜通"在國內的成功運用。

（1）銀行"一柜通業務"

傳統模式下，銀行獲利的主要手段是存貸利差，隨著市場需求的不斷變化和市場競爭的不斷加劇，銀行獲得利潤的主要手段可能也將發生變化，這使得銀行必須不斷開拓新的獲利途徑和新的服務模式。為了滿足不同層次消費者多元化及多樣化的需要，銀行必須開發新的金融產品和金融服務，才能夠滿足顧客。目前銀行開發的新產品與新服務如卡業務、個人消費貸款、信用卡及中間業務等。

目前，銀行的業務渠道主要有銀行營業網點、24 小時自助銀行、電話銀行、手機銀行和網上銀行等。各種渠道在服務時間。服務內容上有各自的特點。銀行營業網點只能在特定的時間辦理特定的內容，服務有一定的局限性。而 24 小時自助銀行可以實現 7 天 24 小時服務，但服務的內容卻做了規定，具有一定的局限性。而電話銀行和手機銀行以及網上銀行，打破了那些傳統業務渠道方式的局限性，不僅不再受時間以及地域的限制，而且還為客戶提供了便利的個性化服務，實現了"一柜通業務"的網絡化新型服務形式。

傳統的電話銀行采取統一的電話服務方式，通過人工接入，根據話務員特點分配業務，它雖然極大的降低了銀行的服務成本，但在客戶服務方面卻也有很多缺陷，如接入不及時，缺乏分析，對復雜的業務難以處理等。由于電話銀行存在的這些不足，銀行不得不尋求更加完善的方案來滿足客戶的需求，使用計算機電話集成技術，使之與電話資源整合綜合運用，實現了通過搭建銀行后臺集中式客戶服務中心來滿足客戶的需求。這種后臺集中的客戶服務中心并不是以交易為主要目的，它通過計算機語音應答處理器和人工坐席服務相結合為客戶提供金融交易服務，在降低銀行成本的同時，為客戶服務帶來了新的體驗。它的主要功能有自助查詢、理財服務、轉賬、咨詢和投訴、信用卡的辦理及查詢、個人貸款業務的處理等，這樣可以讓客戶隨時隨地辦理相關金融業務，這是銀行"一站式"服務的一大新的應用。

（2）政府"一柜通"服務模式

政府"一柜通"服務模式就是日常生活所說的"一站式"服務，近年來，各地地方政府正在積極探索"一站式"服務行政辦公模式，建立以"一站式"服務為特征的行政服務中心，這種"一站式"行政服務中心及"辦證大廳"等一逐步成為我國行政機關公務改革和創新的重要模式。

"一站式"的行政服務機構在行政實踐中的形式是非常多樣化的。從名稱上來看，有稱"辦證大廳"、"一站式服務中心"、"政務服務中心"、"民政服務中心",這些都屬于一站式辦公、一條龍服務，陽光下作業，規范化管理的運行模式[52].從目前的情況看，"一站式"政務服務中心的發展經歷了四個主要階段：

第一階段是集中受理、各部門分頭辦理階段。這一階段主要是實現空間上的集中，即將各部門辦理的行政審批事項統一集中到一個政務大廳或政務處理中心來受理；第二階段是集中受理、部分行政審批事項相對集中辦理階段。這一階段主要是實現部分行政審批事項的集中處理。即建成專門的事務處理中心，將部分行政部門的審批工作機構統一集中在處理中心，由行政許可法規定的一個部門相對集中行使行政許可權的辦理。

第三階段是集中受理、現場辦理階段。這個階段主要是將部分可以集中處理的事項進行集中受理。按照精簡高效的原則，通過政務中心合理設置窗口，集中培訓窗口工作人員，提高其綜合受理能力，為客戶集中辦理相關政務。

第四階段是代表政府服務社會和公眾的市政大廳階段。隨著各項行政審批事項的逐步減少，行政服務中心將成為代表政府向社會服務，向人民服務的專門機構。很多的行政審批等都可以在政務處理中心進行處理，很多位社會提供的服務也都可以在政務中心統一進行，政府職能也將實現從管理向服務的真正轉變。

全國各地的"一站式"服務平臺大部分都是以大廳為實體平臺，按照行政改革的審批進行優化改革，以提高效率為要求，以實現服務為核心，真正建立為人民服務的"一站式"行政服務機構。

2.4 平安集團服務模式

2.4.1 平安集團服務模式現狀

我國保險企業長期以來一直以分散的后援運營作業模式為主導服務方式，而在新的市場環境下，這種分散的運營作業模式的局限性日益顯現。為了提升客戶服務、運營管理及風險管控方面的能力，適應現代社會保險行業發展的趨勢，國內很多大型保險集團已經率先建立后援服務中心，這以中國平安集團最具代表性。中國平安通過借鑒國際先進金融及保險企業的優秀經驗結合自身企業的特點，使用信息化系統，通過流程再造，逐步打造"以客戶為中心、以產品和服務為核心"的后援中心，實現了具有中國特色的金融"一站式服務"模式。

中國平安長期致力于以后援集中為前提的"一站式服務"模式的創新，通過標準化的前、后臺作業支持，建立標準化作業模式，在全國各地實行標準化柜面，實現了組織精簡，整合了資源，同時，加強了柜面人員的綜合素質，提升了綜合服務能力，即節約了人力成本，同時，為客戶帶來了更加便捷的服務體驗。1996年，中國平安首創"客戶服務月"活動并一直持續至今，為公司客戶服務滿意度的提升起到了重要作用。中國平安在 1997 年首家推出了"海外急難援助服務",但無形中也增加了人力雇傭成本。而中國平安當時面臨的最大難題是客戶數據分1客戶，也很難綜合評估客戶的風險，并為其提供全面的金融解決方案。中國平安借鑒國外成功經驗，決定建立中國第一家大型綜合性后援服務中心，向精細化管理邁進。中國平安建立后援服務中心后，推行后援集中作業模式，并通過業務流程的不斷創新和改造，讓客戶體驗中國平安特有的五星級的金融服務。中國平安在"一柜通"服務方面也在不斷努力，不斷與時俱進。2004 年，平安人壽在國內壽險業率先引入"一柜通"項目，在全國范圍內建立統一的客服門店，實行統一的外部標識，建立標準化作業柜面，并實現統一的內部管理及考評系統。中國平安在 2004 年 6 月香港上市成功后，啟動"全國客戶服務及運營技術中心"建設項目，并于 2006 年 5 月正式投入使用。運營中心通過整合客戶資源，建立集中化和專業化的運營服務標準，建立第三方服務網絡，并利用最新科技的 IT 系統平臺打造專業的客戶服務系統。自中國平安后援運營中心建立以來，降低了成本，提升了客戶服務體驗，并帶來了中國平安品牌的提升和利潤的加速增長。2011年，平安產險"一柜通"項目在全國進行推廣。

平安集團高度重視以 IT 技術為先導的服務模式創新，目前中國平安擁有"平安科技"公司這樣一個強大的 IT 技術開發團隊，為中國平安建立專門的 IT 支持系統。中國平安于 2010 年 3 月成立了專門的流程設計項目組，通過引入先進的平臺架構和技術解決方案對后援集中應用系統的規劃進行了主動的引導，通過信息系統的建立，解決單證存儲及查閱的難題，并幫助實現遠程化作業，后臺集中處理的模式。中國平安集中化的后援服務中心面向全國各地的平安客戶，為客戶提供統一的，標準的服務，讓客戶在任何一家客服門店都能享受到同樣的服務。

標準化、多元化的服務模式讓中國平安集團品牌大服務提升，真正讓平安客戶享受到了優于其他金融行業的優質服務。2005 至 2007 年，為了適應未來金融行業的競爭，中國平安提出了建立綜合金融服務的目標，并加大了 IT 戰略的投入，要求建立強大的綜合金融服務 IT 系統。通過專業高效的 IT 隊伍來推動綜合金融的大力發展。

目前，中國平安集團實施了"一賬通"服務，通過一賬通，只需要一個賬戶，就可管理所有平安網上賬戶，實現保險、銀行、投資等多種理財需求。"一賬通"服務是"一柜通"的網絡服務形式。

2.4.2 現狀服務模式存在的主要問題

（1）資源整合待完善，經營效率仍需提高

目前，中國平安已經取得了全金融牌照，而保險、銀行、投資成為中國平安的三大支柱金融產業。綜合金融的發展，必然面臨一定程度上資源整合的問題。中國平安綜合金融的目標是為了更好地利用集團資源提高經營效率，并發揮協同效應，綜合金融交叉享受，最終促進集團利潤的增長。而資源整合是影響這一目標的最大問題，如果資源整合落后于綜合金融的發展，則不僅會阻礙綜合金融的發展，更會為品牌的影響力帶來負面效應，甚至導致各子公司風險管控的傳遞和經營虧損。因此，中國平安如果想在綜合金融中有所突破，必須盡快實現資源的整合，使各系列發揮協同效應，如平安銀行和深發展的整合問題。

（2）風險管理能力不足，需進一步提升

綜合經營的優點很多，但也會帶來很多的風險。雖然綜合金融可以在某種程度上分散中國平安的金融投資領域，分散投資風險，但同時，綜合金融機構的壯大和擴張，也為風險管控帶來新的挑戰。綜合金融企業優勢與劣勢并存，優勢便是各子公司可以發揮集團品牌優勢，通過現有資源，快速發展，并可為客戶提供"一站式"的金融服務。中國平安二十多年的發展，以保險起家，其品牌已家喻戶曉，而如果其他金融行業口碑不佳，則會影響中國平安整體品牌形象，對其他金融業務的發展帶來負面效應，對集團品牌造成較大沖擊。

中國平安二十多年的快速發展，源于其高度集權的管理方式，通過中央集權化管理達到公司統一管理、統一經營的目的，極大的降低了全國各地分公司的運營及管理風險，但這樣總部的風險也在無形中增加了，風險一旦發生，將會影響很大。2007 年 11 月，平安集團高調收購歐洲富通集團 9501 萬股股份，一躍成為富通集團第一大單股東[11].這一收購標志著平安進軍海外市場的決心與行動，但其結果卻是慘痛的。作為金融危機首輪波及的企業，富通集團的股價從每股35 歐元直接跌倒每股 1 歐元，直接導致平安 200 多億元的虧損和 2008 年近乎零的利潤.這次平安海外的投資失敗為中國平安敲響了警鐘，一旦總公司的風險戰略投資遭遇挫折，對集團的打擊可謂是致命的。

2.5 對平安集團的主要啟示

通過對國、內外"一站式"服務模式的深入了解，針對平安集團的"一柜通"服務模式的建設，可以得到以下一些啟示：

（1）要樹立以客戶為中心、以服務為導向的核心理念

從客戶的角度來建立"一柜通"服務，加強"一柜通"服務模式建立前的客戶服務滿意度和客戶需求調查，并注重"一柜通"服務模式建立試點過程中的內外部客戶意見反饋，并加大宣傳力度，力求家喻戶曉。從國外經驗來看，"一柜通"服務要切實"從客戶對于保險及金融服務的視角來整合保險服務",而不能只從企業運營和成本的方面來簡單考慮，或者僅僅是企業根據想象來建立這種服務模式。為此，我們首先要重視"一柜通"模式設立前的廣泛調查，了解客戶需要什么樣的服務，客戶希望企業通過什么樣的方式、地點、時間來提供；其次，重視在服務提供過程中客戶的反饋和意見，從而不斷調整、改善服務。這兩種調查恰恰是國內企業所缺少的。再次，要加大宣傳力度，讓客戶知道"一柜通"模式提供服務的內容、方式、時間等信息，在試運行過程中，讓更多的客戶參與其中，提高客戶使用率的建議反饋率，便于"一柜通"服務的進一步改進和提升。

（2）因地制宜，不斷創新

從國外的實踐來看，即使在發達國家和地區，"一站式"服務機構的建立和實現的方式也是多種多樣的。中國平安要通過多樣化服務和多樣化模式來建設"一柜通"服務模式，建立具有中國特色的"一柜通"服務模式。因此，平安集團在建設"一柜通"服務模式時，要根據當地實際情況、業務特點及客戶要求，采用靈活多樣的手段，不斷創新，建設各種類型的"一柜通"模式，核心思想是"以客戶為中心","為客戶服好務".

（3）把握發展趨勢，以網絡服務帶動金融服務的發展

應當把推行網絡化服務擺上企業服務發展的戰略層面，在體制和流程整合的基礎上，加快推進網絡化服務建設，把網絡化服務與電話服務的業務有機結合起來。

（4）與銀行、支付平臺等機構合作，推動"一柜通"服務模式的建設

由于"一柜通"服務涉及到企業的職權和流程的再分配，銀行等其他相關企業的支持是必須的，在此支持下，部門合作、資金等問題都較容易解決。這樣能夠促進企業之間的合作和數據共享，保障"一柜通"服務的順利、安全提供。