1 郵儲銀行和中郵保險的合作現狀
1.1中郵保險的保費規模持續快速增長
中郵保險自2009年9月9日開辦以來,充分依托郵政資源,創造性建立了自營+代管的業務經營模式,保費規模持續高速增長。銀行保險作為中郵保險的核心業務渠道,在保費規模增長方面發揮了決定性作用。以2014年1~9月為例,在中郵保險實現的191億元新單保費收入中,銀行郵政代理渠道實現190.1億元,占比99.53%.但是按照郵政企業和郵儲銀行的渠道分類來看,190.1億元新單保費中,來自郵政企業174億元,占比91.5%,來自郵儲銀行16.1億元,占比僅為8.5%.由此可見,在整個銀郵代理中,郵政企業占比較大,郵儲銀行并未發揮出應有作用。
1.2 代理保險手續費收入已成為郵儲銀行中間業務收入的重要組成部分
在銀行利率市場化和金融脫媒的大背景下,中間業務收入在商業銀行收入結構中的重要性日益凸顯,保險代理手續費收入在中間業務收入中的占比也不斷上升,并逐漸引起銀行的重視。根據郵儲銀行2013年報,在其1 447億元的業務收入中,非息收入 \\(手續費和傭金收入\\)為59億元。代理保險保費規模達1 738億元 \\(含郵政企業渠道\\),按照3.8%的標準 \\(依據業務相似度較高的農業銀行3.81%的標準預計\\),實現手續費收入66億元,剔除郵政企業90%的規模占比,預計銀行實現的手續費收入為6.6億元,加上由保險 聯動批量 代收 付業務實現的手續費收入0.47億 元,2013年郵儲銀行通過保險業務帶 來 各項手 續費 收 入 共 計7.07億元,占59億元總手續費和傭金收入的12%.在郵儲銀行面對轉型發展、邁向綜合性經營的過程中,提高包括保險銷售在內的服務性業務收入是未來發展的最佳選擇。
2 郵儲銀行和中郵保險合作存在的不足
2.1有效激勵和支撐不足,郵儲銀行渠道發展自辦保險的總體積極性不高
一是缺乏激勵機制,導致銀行業務人員積極性不足。目前,在中國郵政集團公司統一協調下,中郵保險與郵儲銀行實行總對總代理銷售模式,手續費率也處于同類保險公司中的偏低水平,加之體制機制和財務管控等方面的因素,針對網點個人的有效激勵措施較少,機制缺乏,無論是機構網點還是業務人員均存在積極性不高的情況。
二是后續支撐乏力,導致銀行業務人員產生顧慮。自營+代管業務模式下的中郵保險,僅在省級機構設立分公司,地市縣層面的銷售和后續保險服務均由各郵政公司下設的中郵保險局承擔,專業支撐和后續服務能力不足,導致銀行銷售人員不想賣、不愿賣。
三是整體認識不足,導致業務發展受限。由于郵儲銀行和中郵保險是基于代理銷售保險為主的合作關系,銀行各級機構對集團層面的戰略設計缺乏足夠認識,很容易把中郵保險與其他商業保險公司進行橫向對比,即以高額手續費和存款作為與保險公司合作的條件,進而影響業務發展規模,點均效能偏低。
2.2 保險產品較為單一,與銀行現有產品互補性不強
目前,各家壽險公司在銀行柜臺推出的產品大同小異,絕大部分為簡易型人身保險、分紅險或投連險,產品以理財功能為主,保障功能設計先天不足,無法滿足客戶的差異化需求,中郵保險亦是如此。在2013年的230.4億元保費收入中,理財型產品高達222.31億元,占比96.66%.這些產品與銀行同臺在售的自身理財產品相比,具有較高的相似度和可替代性,因此,從滿足消費者金融需求的角度來看,不但沒有豐富產品供給,實現有效互補,反而在某種程度上存在一定的沖突和影響,進而影響市場銷售。
2.3 保險業務發展更多依靠行政推動,雙方長期利益共享機制缺乏
根據中國郵政集團公司的統一戰略部署,中郵保險自成立伊始,就確定了立足郵政資源、深挖銀保渠道的階段性發展思路,并創造性建立了自營+代管的獨特業務模式。這就注定了中郵保險的發展必然會在中國郵政集團公司指導下,依托郵政企業和郵儲銀行開展保險業務,行政推動的力量也必然會在發展初期始終存在。但是,過多的行政力量推動,很難建立起科學高效、高度認同的合作機制,市場化的利益共享機制才是未來發展的真正方向。
2.4 客戶資源未實現共享,客戶潛在價值挖掘不夠
客戶信息資源的充分共享,是合作雙方關系進一步深化和推進的關鍵。只有實現客戶資源共享,才能有效挖掘和分析客戶內在需求和潛在價值,向客戶提供有針對性的綜合金融服務,實現對客戶潛在價值的最大化挖掘;只有實現客戶資源共享,一攬子金融服務供應商的專業化、特色化郵政金融服務平臺才有實際價值和發揮空間;只有實現客戶信息的互通互用,才能在外部競爭日趨激烈的環境下,充分整合中國郵政集團公司旗下各類資源,做好客戶服務,滿足客戶需求,實現整個集團利益的最大化。而目前,雙方客戶信息還處于各自維護、各自開發、單獨使用的板塊分離狀態,共享合力尚未形成。
3 國內銀行與保險公司合作模式及發展實踐
目前,國際上普遍認可的銀行與保險公司的合作模式主要有:分銷協議、戰略聯盟、合資公司及金融服務集團模式。在國內銀保市場,以合資公司和金融服務集團為主要特征的運作模式已逐漸成為主流,引領著整個銀行保險業務的創新與發展方向。
3.1 獨資或合資公司模式
代表性公司:中銀保險、工銀安盛人壽、農銀人壽、建信人壽、交銀康聯、中荷人壽、招商信諾等。除中銀保險為中國銀行全資子公司外,其他公司均為國內大中型商業銀行與國外專業保險機構共同成立的合資保險公司,國內銀行作為控股股東,大都占有50%或50%以上的股份比例,成為當前銀保系保險公司的主流特征。
組織架構:為確保銀保雙方深度、密切合作,銀保雙方均在組織架構設計上進行了有針對性的安排。有的設立了專門部門,如農銀人壽專門成立的行司聯動部,專職負責雙方協同;有的通過商業銀行總行層面的辦公會議或雙方定期業務溝通交流會議,實現及時有效的協作管理,如建信人壽、工銀安盛人壽等公司。
人力資源配置:人力資源的高效復用和有效激勵是推動銀行系保險公司快速融入渠道、充分發揮銀行網絡和營銷優勢的重要手段。由銀行高級管理人員或專業管理人員擔任保險公司高管或相關部門關鍵領導已成為一種常見方式。如中銀保險從董事會、監事會到經營層的全部12名高管中,有10人來自中國銀行總行或省級分行;建信人壽、工銀安盛人壽、農銀人壽、招商信諾等其他保險公司的董事長、監事長及多數副總裁級領導,也基本由來自股東方銀行的相關領導擔任。
銷售激勵:商業銀行和保險公司一方面通過大規模、封閉式專業培訓,迅速提升一線銷售人員或理財經理的服務能力,如交銀康聯開展的 “1+1”專項培訓計劃等;另一方面,制訂配套的獎勵激勵政策,充分激發調動網點和銷售人員的積極性。如工商銀行制訂了較高的銷售工銀安盛保險產品的激勵標準,將工銀安盛銷售任務與全年保險考核直接掛鉤,對任務完成率排名靠后的機構進行督導和問責。
產品開發:以滿足客戶多層次、多角度需求為導向,集合商業銀行和保險公司特長,有針對性地共同開發各類保險產品,通過單獨銷售或與銀行產品組合銷售,推動業務進一步發展。如交銀康聯配合集團族群營銷推出的 “交銀園丁保健康”保障計劃和交銀私家車意外保障計劃;建信人壽與建設銀行聯合開發的短期意外險 “建信人壽龍卡”等。
渠道建設:為實現真正的高效融合發展,保險公司與商業銀行在渠道建設和市場拓展方面均做出較多調整和變革,以達到拓展業務、服務客戶的最終目的。商業銀行輪流扮演兩個角色,一是面向保險公司成為 “客戶需求”的代表,二是面向客戶成為 “保險公司提供服務”的代表。通過角色的不斷轉換,架起保險公司與客戶之間的信任橋梁,提升對客戶的整體金融服務水平。目前,商業銀行的保險業務銷售渠道已經由最初的柜面,迅速拓展到柜面、理財中心、電話中心、財富中心、私人銀行、自助終端、網上銀行、手機銀行、網站悅生活等渠道,逐漸形成多渠道、立體化的銷售網絡。
客戶服務:有效整合商業銀行和保險公司的各自優勢,在切實做好柜面、營業廳、營銷人員、電話等傳統服務載體的基礎上,積極拓展自助終端設備、智能手機等移動互聯設備,努力為客戶提供便捷、高效、專業的金融保險服務。如建設銀行客戶只需持借記卡便可在建設銀行自助終端機上投保建信人壽 “龍行無憂”保險保障計劃,并可實現當日保單查詢及建信人壽已購買保險產品的保單綜合信息查詢。
3.2 金融服務集團公司模式
代表性公司:平安保險、信誠人壽、光大永明人壽等。
此類型保險公司均由商業銀行母公司出資創建,與銀行同宗同源,并由集團公司統一管理。如平安保險與平安銀行、平安證券等其他金融板塊同屬于平安集團公司;信誠人壽作為國內規模較大、成立時間較早的合資公司,由中國中信集團公司和英國保誠集團共同出資成立,與中信銀行同屬于中信集團公司;光大永明人壽由中國光大集團與加拿大永明金融共同創建,與光大銀行同屬于光大集團管理。
此類型公司的最終發展狀況在較大程度上取決于集團公司的頂層設計和綜合協調管理。目前,平安保險在平安集團的金融大旗之下,通過模塊化高效管理,充分整合各版塊資源,實行客戶信息共享和交叉銷售,并輔以科學嚴謹又極富激勵的綜合管理機制,實現了平安保險的高速、科學發展,成為國內金融混業經營的典范。而信誠人壽、光大永明人壽除了組織架構設計與合資公司模式不同,在客戶信息資源共享和綜合開發上做出一定嘗試,其他合作方式與手段均與合資公司大體相同。但是,由于商業銀行未能在利益共享機制上得到較為直接和明顯的回饋,加之集團綜合管理資源和力度未能完全到位,導致雙方實際合作效果反而弱于部分銀行直接參股的合資公司模式。
4 深化銀保合作應重點關注的問題
通過論述可以看到,郵儲銀行和中郵保險同屬中國郵政集團公司,目前雖尚未成立專門金融服務集團,但可由集團公司代為行使綜合管理和一體化戰略的職責,在組織架構上基本具備了金融服務集團模式的功能。然而在實際業務發展中,由于種種原因,銀行和保險兩大專業尚未真正實現有效整合,銀保業務的協同發展嚴重不足,目前只是通過簡單分銷協議的方式,開展淺層次合作。為推進銀保雙方戰略合作的進一步深入,發揮出郵政 “金融服務集團”模式應有的作用和活力,應重點關注以下五方面問題。
4.1 市場化合作機制建設問題
重點在于完善利益分配機制,變單純行政推動方式為統一管控下的利益驅動方式。
4.1.1集團層面首先應立足集團整體發展戰略考慮,對包括郵儲銀行和中郵保險在內的各板塊、各專業業務進行統籌協調推動,并根據各自行業和企業特點,建立科學的評估機制和公平的利益分配機制,在確保集團利益最大化、各板塊主營業務科學規律發展的基礎上,推動相關業務發展。在銀保業務發展上,集團公司一方面應推行 “躉交產品、中郵優先,期交產品、排他銷售”的強制性銷售策略,同時對合作雙方的業務規模、績效實現、領導考評等指標進行綜合評價,并通過建立相應利益分配機制,最終將行政推動變為統一管控下的利益驅動。
4.1.2公司層面可通過業務規模超額獎勵、銀保雙方資金池高效率運用等方式,一方面提高郵儲銀行業務發展的積極性,另一方面,通過資金層面的合作,提高險資投資收益率,進而通過手續費率、管理和服務費、已保險客戶的分紅等方式,回饋銀行和保險消費者,尋找到利益分配的最大公約數。另外,在金融業綜合經營的大趨勢下,根據自身條件和企業發展戰略目標積極開展銀保資本合作,如保險公司投資銀行金融債權,銀行與保險公司之間進行拆借、債券回購、國債買賣等資金融通活動,探索銀行參股保險公司或共同發起成立財產險公司、資產管理公司等方式,建立更深層次的利益共享機制。
4.1.3項目層面可根據不同區域客戶特點、不同客戶群具體需求或個人金融風險、企業風險、貸款經營風險和保證風險等不同領域,銀保雙方以項目組方式,對某個專項活動進行深度合作,從產品設計、銷售、服務和利潤分配等多方面,共同制訂規則,構建一種利益共享、風險共擔、項目共籌的協作機制,進一步緊密和牢固雙方合作關系。
4.2 重點在于加強客戶需求挖掘,研發推出適合客戶和渠道特點的新產品。
4.2.1投資理財類產品財富管理是銀行客戶與保險客戶的首要共同需求,因此仍然需要不斷更新和開發分紅險、投連險等投資理財類保險,與銀行理財類產品在產品設計、投資標的和期限等方面有所差異,進而達到有效互補、實行一攬子金融產品供應的目標。從客戶角度看,一般而言,客戶的收入水平直接影響他們對銀行保險產品的需求。集銀行、保險、投資于一身的理財產品比較符合較高收入者的需求;中等收入者則更偏好穩健投資和一些稅收優惠的保險產品;而對較低收入者而言,保障功能全面、有穩定收益的產品是他們最大的需求。
4.2.2風險保障類產品風險保險是保險產品的天然屬性。隨著銀行廣大客戶收入水平的逐漸提高和保險意識的不斷增強,對自身意外、養老、醫療等方面的關注和投入也越來越高。因此,保險產品在迅速滿足銀行客戶投資、儲蓄類需求的同時,應不斷跟進客戶需求的升級變化,及時開發推出適合銀行渠道銷售、符合銀行客戶群體特征的風險保障類產品,如意外傷害保險、醫療保險、重大疾病保險、長期壽險、養老保險、年金類保險等,并在投核保規則制訂、保障額度設計、保障范圍、交費期限等方面進行標準化、通俗化轉換,確保銀行銷售人員說得清楚、消費者聽得明白。從客戶角度看,在經濟發達地區的客戶具有較強的支付能力,因而對意外保險、養老保險、年金類保險產品的需求相對較多;而在經濟相對落后的地區,特別是一些農村地區客戶,除保本型理財類產品外,與社保相補充的醫療保險、養老保險和大病保險,需求相對較多。
4.2.3特殊訂制類產品除上述具有普遍性的分紅險、投連險、養老險、醫療險等銀保產品外,保險公司還可針對某一特定人群、特定區域、特定業務,開發有針對性的定期壽險、意外保險、意外醫療保險、養老年金保險等。另外,結合銀行產品特點,與該產品配套開發相應的新型保險產品,如意外險 \\(發行聯名卡\\)貸款人責任保險 \\(小額信貸\\)、供應鏈金額相關保險、各類責任保險、財產保險、信用保險、海上保險、網絡保險等,有助于解決當前產品單一、需求得不到有效滿足的困境。
4.3 客戶信息資源共享問題
重點在于打通雙方業務系統壁壘,推動客戶信息資源的共同維護、共同開發和共同服務。
4.3.1實現客戶信息的共同維護打通雙方業務系統,針對各自客戶信息數據資料,制訂統一的標準和模板,以此進行有效整理和補全,并根據業務發展情況,動態更新相關信息,確?；A數據的清晰、完整和可利用,為下一步服務客戶、開發客戶奠定基礎。
4.3.2實現客戶資源的共同開發以大數據分析為基礎,通過對客戶數據多維度、多層次地挖掘和分析,總結內在科學規律,并根據其潛在需求情況,有針對性地開發相應產品,提供相關服務,實現客戶的精準營銷,提升公司業務發展效率。
4.3.3實現重點客戶的共同服務根據各自業務特點和服務標準,對客戶資源進行分級分類,制訂差異化客戶服務體系,努力實現以同一標準和服務,開展有針對性的客戶服務活動,提高客戶滿意度,展示郵政金融專業服務能力。
4.4 客戶服務合作機制共建問題
重點在于打造平臺,明確分工,提升服務支撐能力,確保服務及時、支撐到位。
4.4.1打造銀保信息服務平臺,增強信息技術支撐完善網絡合作體系是保障銀行保險業務高效、健康運行的重要基礎。銀保雙方應從共同利益、長遠利益的角度出發,共同開發適合銀保業務需要的業務處理系統,著力打造銀行保險信息共享服務平臺,實現銀行與保險公司的網絡連接,以保障順暢、及時地傳輸與反饋銀保業務信息。
4.4.2進一步優化業務流程,提高服務效率充分發揮銀行端銷售渠道和服務平臺作用,充分發揮保險公司產品、培訓、運營和后臺服務支撐的作用,實現前后臺的有序分工。銀行大堂經理或理財經理作為綜合服務人員,依托綜合信息服務平臺,從事銀行、保險雙方產品的共同銷售、統一服務,實現對客戶的標準化、一條龍服務,提高服務效率。
4.4.3加強機構建設和人員技能培訓,提升服務品質保險公司一方面根據地區客戶數量和業務規模情況,適時在地市或重點縣市設立中郵保險客戶服務中心,配備專門的業務受理、處理人員和銀保業務督導人員,作為服務客戶、支撐銀行網點業務發展的重要根據地;另一方面,重點加強對銷售網點人員的業務技能培訓,建立專業培訓體系,針對不同險種,實行持證上崗,鼓勵交叉銷售,全面提升銷售人員的綜合金融服務能力,建立保險銷售適當性管理制度,打造專業化隊伍,為未來更多業務疊加和綜合經營打下基礎。
4.4.4整合銷售渠道,改善服務體驗首先要進一步拓寬銷售渠道,在保留原有柜臺銷售的基礎上,發展 顧問行銷、網絡銷 售、電 話 銷 售、ATM機 銷售、手機銷售等多種銷售手段;其次,對不同銷售渠道進行整合、管理。要以客戶需求和適合客戶的需求為標準,充分利用銀行現有銷售平臺,積極提供與銷售渠道相匹配的銀行保險產品,如簡單、標準化的產品可以進行柜臺一站式銷售;兼備投資和保障功能的產品則需要通過理財顧問銷售;個人意外險卡單式等產品可以進行直銷、電話行銷以及網絡銷售。
4.5 考核激勵機制設計問題
重點在于擬訂科學有效的考核激勵機制,充分調動各級人員積極性,確保工作效率和服務品質。
4.5.1建立銷售人員的有效激勵機制及時制訂出臺銀保業務銷售人員管理辦法,在對銷售人員進行資格要求、合規銷售、業績完成指標考核的基礎上,應特別納入銷售誤導、投訴、退保等品質指標,規避只求數量、不重質量的陳習。通過對銷售人員量、質兩方面的綜合考核,在關注業務收入的同時,更好地激發銷售人員主動學習和主動營銷的積極性,確保目標有效達成。
4.5.2建立服務人員的科學評價機制根據運營服務人員兼具風險管理和客戶服務雙重屬性這一特征,應科學制訂、及時出臺運營服務人員科學評價機制,從服務態度、服務能力、服務品質、風險管理、業務操作、客戶投訴、滿意度評價等多方面進行考評,建立應急投訴處理機制、重大突發事件應急處理機制、重大理賠案件合議機制等配套措施,科學評價和正確激勵服務人員的實際工作。
4.5.3建立從業人員的職業晉升機制從管理序列和專業序列兩條線入手,明確層級標準,確定評聘規則,制訂科學完備的職業晉升機制,打通個人發展瓶頸,鼓勵先進,激勵大眾,指明愿景,提高從業人員實際工作效能。
5 結束語
郵儲銀行與中郵保險之間的銀保戰略合作,對于中國郵政集團公司未來戰略目標的實現、銀行和保險各自板塊業務的發展,都具有至關重要的深遠意義;而加強雙方合作,也需要從多層次、多角度入手,進行系統化的梳理和頂層設計。
參 考 文 獻
1 魯明易,湯華.銀行保險的跨國比較與分析.國際金融研究,2006,1
2 李曼.淺析我國銀行保險業務存在的問題及對策.濟南金融,2006,3
3 李冠然.我國保險公司銀行保險策略的博弈分析.保險職業學院學報,2012,4
4 畢燕君.我國銀行保險的發展變遷與路徑選擇.特區經濟,2010,4
5 肖揚.建信人壽銀保細分渠道再創新,2014-03-05
6 趙富高.銀保協調滿足客戶理財需求.2013-08-05
