我國零售商業模式內涵與結構
本文通過典型案例研究的方法,圍繞商業模式的文獻回顧,提出研究商業模式的理論框架。張艷\\(2013\\)通過對中國零售業縱向歷史演進和零售業態橫向發展的對比,提出零售商業模式是在特定的市場環境下,零售企業以經營模式和盈利模式為核心要素,創造性開發了經營管理中的某一邊際要素或多個邊際要素,形成獨具一格的競爭優勢,產生明顯的市場辨識度和影響力,并獲得持續穩定的價值回報,認為商業模式核心要素由“自營和套利”、“聯營和銷售分成”以及“租賃和租金”構成,核心要素的任一組或三組的組合都可以稱為基本層的零售商業模式,即任何零售企業的開端均來自基本層的商業模式?；緦拥纳虡I模式可以無條件被模仿;邊際要素則由超出一般零售企業經營的商品、價格、服務、技術應用、商譽、企業文化等有形要素和無形要素構成,核心要素加上一個或若干個邊際要素則形成高級零售商業模式\\(見圖1\\)。高級層次的零售商業模式難以在短時間內被模仿,因此是零售企業追求的方向。
通過對零售商業模式的核心要素與邊際要素的分析,本文提出如下研究框架\\(如表1所示\\),擬對蘇寧云商不同階段的商業模式進行縱向研究與分析。
蘇寧商業模式縱向演進研究
\\(一\\)第一階段\\(1990-1999年\\):蘇寧空調
1990年蘇寧家電成立,專營空調。經過三年努力,擁有300多人的空調安裝隊伍和4000多家批發客戶,形成覆蓋中國大部分地區的分銷網絡,1996年批發零售銷售額達到15億元,初具規模。商業模式構成如表2所示。商品。經營單一品類單一品牌春蘭空調。1993年擴為多種品牌空調,依然是單一品類。價格。采取低價策略與南京市國有八大商場競爭。通過淡季打款給供應商,承擔經營風險獲得更低進價在旺季銷售。
銷售規模的擴大,使得供應商愿意減少自己的利潤配合蘇寧給消費者降價,補貼消費者。服務。擁有300人專業安裝隊伍,上門服務、免費安裝、即買即裝即用,而當時的國有商場并不能提供上述服務。渠道控制。與廠商建立高級合作關系,達成資本融合的戰略聯盟,實現雙方資源的集約和有效降低成本。開設覆蓋全國范圍的批發門市約4000家。
蘇寧空調階段成功關鍵詞:商品\\(空調\\)、價格\\(低價\\)、服務\\(免費送貨與安裝\\)。這一階段,蘇寧空調的經營方式和盈利方式為自營套利。競爭對手是區域內的南京八大國有商場。國有商場的空調經營方式沒有創新,不能提供快速上門安裝服務。
\\(二\\)第二階段\\(1999-2009年\\):蘇寧電器
1999年12月,蘇寧砍掉年銷售額達幾十億的批發業務,在南京新街口開辦當時中國單店營業面積最大的綜合電器店,并全面導入連鎖概念,從單品空調的批發零售轉型為綜合家電連鎖大賣場,在全國范圍內推進全資、合資和特許經營三種連鎖經營業態,建立集終端零售、物流配送和售后服務為一體的電器連鎖服務體系。
商業模式構成如表3所示。商品?？车艨照{批發業務,轉向開設綜合電器連鎖店。價格。大規模連鎖店形成低成本采購的議價優勢,在更多品類中形成雙邊市場,獲得更大的價格優勢來補貼消費者。服務。以顧客為中心拓展新服務范圍。如:分期付款、消費信貸、與交通銀行開通聯名信用卡、與銀聯開辟自動繳費終端、與中國移動開通業務體驗廳等各種舉措。渠道控制。從一線市場到四線市場建立覆蓋全國的實體連鎖店,開店1700多家,開店速度更快、效率更高。2001年平均40天開一家店,2002年20天開一家店,2003年7天開一家店,2004年5天開一家店,2005年2.2天開一家店,開店的最高記錄是1天開店83家\\(含重新開店\\)。
與此同時,蘇寧開始啟動國際化進程,2009年6月收購日本LAOX公司27.76%股權,成為LAOX公司最大股東;2009年12月收購香港鐳射電器。信息技術。確定信息技術系統是企業的核心競爭力的戰略。把大量的資金和精力投入到后臺建設信息系統的升級。2000年蘇寧國產ERP上線;2006年與IBM、SAP合作,投入8000萬,歷時9個月,實現了全新的SAP/ERP系統的上線,2010年僅買紙這一項,每年節約1個億。物流建設。堅持自主發展物流,進行人才培養和物流基地的建設。
蘇寧電器階段成功關鍵詞:商品\\(電器專營\\)、價格\\(低價\\)、服務\\(支付方式創新\\)、信息技術的應用、渠道控制方面的全國連鎖和國際化戰略,物流基礎建設和人才培養。經營方式和盈利方式以自營套利為主,聯合經營為輔。
\\(三\\)第三階段\\(2009年-\\):蘇寧云商
2009年蘇寧易購線上業務啟動,2012年蘇寧提出“去電器化”,提出“店商+電商+服務零售商”的云商模式,商業模式結構如表4所示。商品。實施“去電器化”全品類經營戰略,商品經營范圍延伸至百貨、圖書、母嬰、虛擬產品等。目前蘇寧線上線下擁有1.5億會員,1700多家實體店,雙線平臺整體SKU數量已經超過400萬。蘇寧與瑞典著名快時尚品牌Lindex合作,成為Lindex在中國大陸地區的總代理。計劃到2015年引進10萬商家,自營+第三方商戶商品總數將超過1000萬\\(SKU\\),滿足一站式消費需求。消費者既可以通過蘇寧PC端、移動端、智能電視端等實現自由便捷的購物,還可以去蘇寧門店進行體驗、服務,O2O融合零售,推進門店互聯網化。
價格。繼續保持低價的競爭優勢,線上線下價格統一。
服務。為消費者提供全面、快速、專業的服務。通過大數據、云計算預測消費者的消費行為,店面采用熱度分析系統、客流計數系統、摘機系統,記錄客流店內分布、客流總數、消費者體驗產品次數等數據,更準確的分析消費者購物行為,制定精準銷售策略,挖掘每個消費者的個性需求,構建完整的網絡經營理念。率先引進“電子價簽”,優化價格管理;門店覆蓋WIFI,為消費者體驗店內電視、電腦、手機等智能終端提供網絡硬件條件。未來蘇寧將在全國推進建設200家3C服務中心和1000家終端服務點,雙方共享服務資源,為消費者提供新機上門、軟件上門服務以及延保和遠程服務等,同時雙方也會在蘇寧門店共建服務中心,為消費者營造最優的服務體驗。蘇寧易購的支付工具易付寶除了線上的支付功能之外,還將會被用作線下支付。
用戶進入蘇寧線下店之后,通過電子手段自由選擇商品,購物車信息會直接到前臺結算,此時用戶可以選擇現金支付,也可以選擇易付寶支付。支付成功之后,蘇寧的自動化設備會完成自動揀選和包裝。信息技術。2009年年底,蘇寧易購正式上線;2013年蘇寧云臺啟動,不僅永久免除年費、技術服務費和日用、百貨、服裝、鞋帽、圖書等重點招商品類的傭金,還將免費為商戶提供基本類目規劃、基礎店鋪裝修、基礎流量導入、基礎數據分析、服務器和帶寬支持、即時通訊、信譽擔保、品牌背書、易付寶第三方支付、網銀支付、快捷支付等支付工具以及手機支付、門店支付、貨到付款等支付方式。渠道控制。全渠道拓展,包括實體店、蘇寧易購網店、電視購物、定制等渠道、門店互聯網化、O2O模式等,實現全渠道無縫銜接。
物流配送。2010年啟動“物流云”規劃,全國已建成16個大型物流基地、12個全國配送中心、58個區域配送中心、200個城市配送中心、5000個物流配送點,形成主銷城市半日送達的高效物流網絡。針對電子商務銷售單獨規劃的自動化倉庫也在南京及廣州落成投入運營。獲得北京、上海、天津、南京、蘇州、無錫、武漢、呼和浩特等22個省市地區的物流快遞牌照,快遞隊伍近6000人規模。
企業文化。所有的轉型最后都要固化成團隊的文化。因為只有文化上的轉型才是真正意義上的精神傳承,成為融入到員工血液里的基因,成為自發的、自覺的內在驅動力。企業處于不同的時代,會形成時代文化的印記;企業運用不同的技術工具,會形成不同思維文化的定勢。
結論與啟示
從蘇寧的空調連鎖經營、電器連鎖經營至蘇寧云商“店商+電商+零售服務商”商業模式的形成,歷時23年。隨著我國經濟社會的迅猛發展,新技術特別是信息技術在全社會的廣泛應用,蘇寧的零售商業模式也完成了從基本模式到高級模式的演進。零售商業模式的升級從現象上看,是零售商業企業獨立完成的,但從本質上看,體現了社會整體的進步及行業間的互相作用。
在蘇寧商業模式的不同發展階段,人力、資本和技術發揮不同的推動作用。第一階段,人力發揮了主要作用;第二階段,資本和信息技術發揮主要作用;第三段,信息技術發揮主要作用。在蘇寧商業模式的不同發展階段,套利、租金和銷售分成的基本盈利模式并未隨著商業模式的演進而出現本質變化。套利、租金和銷售分成是零售業利潤源,也是零售商業模式的核心構成。從傳統的大眾化營銷向一對一營銷轉變,從關心成本向關心核心顧客價值轉變,從提供標準化服務向定制化服務轉變。零售商業模式從基本型到高級型的演進并沒有鮮明的邊界或拐點。零售商業模式向更高層次的演進,并不意味著企業市場風險的降低。零售商業模式的市場風險與該行業的壟斷競爭的市場結構相關。
雙邊市場的形成并不局限于大規模銷售平臺,即一方面擁有大規模消費者,另一方面擁有大規模供應商,單一品類商品也能實現雙邊市場效應。規模經濟與雙邊市場的形成是相互作用的結果,兩者缺一不可,由此帶來的消費者剩余最大化,是零售企業開展價格戰的前提。
未來互聯網零售業的商業模式,盈利模式將以基本零售商業模式為核心,形成產品定制、包銷服務、物流供應鏈服務、商品和消費者數據化服務、品牌和促銷的社會化推廣服務,以及資金增值管理服務的一系列多維度高附加值的商業服務。
參考文獻:
1.張艷中國零售商業模式研究[J].北京工商大學學報,2013\\(4\\).
2.陳少志.蘇寧不“寧”—張近東和他的蘇寧集團[J].職業技術教育,2003\\(2\\).
