企業高層管理團隊是維持企業有效運轉的動力源之一，在很大程度上決定了企業對環境的應變和適應能力、決策能力和管理能力。但目前，我國企業高層管理團隊的情況并不樂觀，就國有企業而言，高層管理團隊正處于由行政干部任命式向規范化的職業經理人方式轉變階段，普遍存在能力結構化缺損的問題，而大多數民營企業處于由創業階段向發展階段過渡或企二代接班時期，高層管理團隊并未真正健全或發揮作用。

近年來，企業高層管理團隊逐漸受到重視，學者們對企業高層管理團隊的研究也表現出濃厚的興趣。與國外相比較，我國企業高層管理團隊研究較為滯后，另外，由于研究視角和出發點不同，迄今為止，學者對企業高層管理團隊尚未形成統一認識，認知上的混淆不僅阻礙了企業高層管理團隊理論的進一步發展，而且給企業實踐帶來了障礙。所幸的是，隨著我國企業的發展與轉型，企業高層管理團隊逐漸引起了學術界和實務界的重視，學術研究或探討是為了更好地服務企業實踐、推動實踐發展；而實踐是檢驗理論和激發理論發展的動力，理論界與實務界的互通、互動能更好地推動企業高層管理團隊的研究工作。

一、高層管理團隊的概念提出與研究演進

在20世紀70年代，較多文獻從戰略管理角度研 究 “高 層 管 理 團 隊 ”（Top ManagementTeam,縮寫TMT,簡稱“高管團隊”），將TMT視為企業運行中樞，認為TMT主要是通過制訂并實施決策增加企業價值（Akaike,1980），但研究中偏重于反映CEO個人特征對企業的決策、領導風格、領導模式、領導技巧的影響。在20世紀80年代，Hambrick&Mason（1984）[2]提出了 “高階理論”（Upper Eehelons Theory），認為除了CEO個人之外，TMT其他成員的個人特征對公司決策也發揮影響。在此期間，較多研究TMT的構成以及TMT成員的年齡、任期、專業技能與教育水平等團隊成員人口學特征（Chase et al.,1997），而對TMT成員的認知方式、價值觀與心理差異以及TMT成員之間的關系、團隊運作過程等的研究相對較少（Glunk et al.,2001）。20世紀90年代，在高管團隊的人口學特征和團隊結構以及高管團隊的運作過程等方面具有深入研究（孫海法、伍曉奕，2003）。進入21世紀，在研究高管團隊的多樣性特征對公司績效的影響、[3]公司高管團隊與 國 際 化 進 程 之 間 的 關 系 （Lin,2013;[4]Boerneret al.,2013）等方面有了新進展。

在各個階段的研究中，由于各國公司治理機制存在差異，加之學者的研究角度不同，因此，有關高層管理團隊的概念也不盡相同。企業高層管理團隊是企業核心資源、知識和能力的結合體，以及企業內、外部環境的交匯點，處于企業的戰略規劃與執行層，負責整個企業的組織、管理、協調與控制，對企業經營管理擁有很大的決策權與控制權（陳云，2011），它并不是高層經理的簡單組合，而是那些良性互動、認同共同目標、資源整合優化、高效能的領導團隊（Smith et al.,1994;丁楠，2010），參與公司經營決策和戰略決策（Jackson,1993;王飛、張小林，2005）。在TMT的構成上，Kamm et al.（1990）認為TMT由公司的創建者組成；丁楠（2010）和Li et al.（1999）具體化了TMT的成員，認為TMT包括總經理、副總經理以及直接向他們匯報工作的高級經理；Hambrick（1997）和魏穎輝（2009）認為TMT應定義為一種廣義 上 的 理 解，還 應 包 括 董 事、監 事 等；張 平（2006）[5][6]把總會計師、總經濟師、總工程師等專業技術人員也納入了TMT構成范疇。

在研究中，為了獲取穩定、可信的TMT測量結果，學者們一般采用以下三種方式對TMT進行界定：一是由企業老總根據實際情況確定；二是在深度訪談基礎上，按照統一標準確定高管團隊成員；三是根據頭銜和級別來決定。第一種界定方法會導致各樣本企業的高管團隊的標準不相同，第二種方法因工作量太大而難以執行，第三種方法使用較普遍，但完全忽視了各樣本企業不同實際情況（張平，2005;[5]張進華，2010）。

鑒于民營企業之間規模大小、組織架構設置、管理模式等存在差異，因此，根據高管頭銜來界定高管團隊成員不大可行；同時，大多民營企業沒有上市，采用文獻資料界定的方法也不適用于實際研究。所以，現實操作中一般由企業股東、董事長、總經理或者企業高管成員根據企業的實際情況來確定TMT成員。

二、高層管理團隊的重要理論與模型

傳統的戰略理論主要從企業的外部環境和企業競爭力等方面探討企業的戰略抉擇，并把戰略抉擇者建立在完全理性和同質性的基礎之上，把戰略抉擇看成是效用最大化的經濟過程。事實上，在企業戰略抉擇過程中，高層管理者起著非常重要的作用，同樣的環境，不同的高層管理者有著不同的戰略抉擇。鑒于此，Hambrick&Mason在1984年首次提出高階理論（Upper Echelons The-ory）。

（一）高階理論、模型及其實踐意義

高階理論之源是組織行為理論，它認為經濟技術原因不是企業戰略抉擇的唯一影響因素，不完全理性的管理層的心理特征和人口學特征等也是重要的影響因素，高階理論在本質上是一種高層管理者的認知理論（見圖1）。高層管理者在實踐中面臨著復雜的內部和外部客觀情境，他們通過特定的心理特征和可觀察的人口學特征（年齡、職業經歷、教育等）對情境信息進行甑別和篩選，最終，高層管理者根據所理解的信息作出戰略抉擇，進而影響企業的組織績效。在情境信息甑別和篩選過程中，高層管理者的抉擇并不總是遵循完全理性動機，而是在很大程度上受到自然人的自身局限性影響，諸如年齡、職業、教育水平、財務地位等人口學特征影響高層管理人員對信息的選擇，并且這些人口學特征也有效代表了高層管理者認知基礎和價值觀的心理特征（Eisenhardt&Schoonhoven,1990）。

高階理論的基本觀點是組織的戰略抉擇、高層管理者特征（心理特征和可觀察的人口學特征）的反映，在人口學特征可以有效代表心理特征的情況下，組織戰略抉擇和績效可以通過高層管理者的人口學特征來進行預測。該理論強調高層管理者可觀察的人口學特征而非心理特征對組織戰略抉擇和績效的影響，也為管理實踐提出了有意義的含義：

1.情境的變化需要高層管理者改變認知剛性，真實地理解現實；2.不同類型的管理者人口學特征的異質性，決定了企業需要根據不同的情境選擇對企業所處情境認知能力強的管理者；3.結合情境，善于運用可計量的人口學特征分析和預測競爭對手的戰略；4.結合人口學特征，建立高效的TMT團隊，提升企業戰略抉擇能力和組織績效。[7]

（二）高層管理團隊與企業績效關系的研究進展及其模型

在高階理論的基礎上，學者結合企業實踐對高管團隊特征與企業績效之間的關系進行了一系列的研究，但他們的研究結果并未達成一致，有觀點指出只有有效管理高管團隊并使其良好互動，才能有助于企業績效的提升。隨著企業情境的變遷，學者們把管理決斷權（managerial discretion）和行政工作要求（executive job demands）作為調節變量納入分析框架，來探討它們對理論預測力的影響。

管理決斷權（managerial discretion）對高階理論的影響明確且意義深遠：如果管理決斷權較大，高層管理團隊的人口學特征就會更多地體現在企業的戰略抉擇和企業績效中；如果管理決斷權甚小，高層管理團隊的人口學特征就對企業戰略抉擇和績效的影響意義不大。研究證明，管理決 斷 權 是 高 階 理 論 中 重 要 的 調 節 變 量（Finkelstein&Hambrick,1990）。行政工作要求（executive job demands）在高階理論中的調節作用也得到了證實：處在行政工作要求多情境下的高層管理者，他們更傾向于走智力捷徑或依靠過去的工作經驗作抉擇，因此，他們的戰略抉擇更能體現出人口學特征。相反，處在行政工作要求低情境下的高層管理者，他們能有更多的時間和精力來分析企業所處的情境并作出決定，因此，他們的戰略抉擇能更好地匹配企業所處的真實情境（Hambrick,Finkelstein&Mooney,1990）。在 企業管理實踐中，在進行管理決斷權的范圍及大小的確定、行政工作要求的確定時，要充分考慮到“度”的問題。

隨后，Finkelstein（1992）提出了TMT成員權力分布（intra-TMT power distribution）的概念，驗證了當TMT成員的權力分布納入考慮時，TMT人口學特征對戰略抉擇行為有更強的預測作用。在實踐中，企業的一些高層管理者比他人有更大的話語權，那么在預測TMT行為時，這些管理 者 的 觀 點 應 賦 予 更 大 的 權 重。

Hambrick（1994、1995）提出TMT行為整合（TMT behav-ioral integration）概念，他認為TMT行為上的整合，使得團隊可以共享更多的信息、資源和決策等，從而使得企業戰略抉擇更為有效。

隨著經濟全球化進程的加快，企業所面對的環境越來越復雜，企業為了獲得比較優勢，應該在TMT構成方面大力倡導TMT成員的多樣性，并且還應該是高水平的多樣性，[3]其理論分析架構如圖2所示。在該模型中，Bolo探討了TMT特征（人口學特征多樣化和認知多樣化）與企業績效之間的關系，認為企業環境在二者之間起著重要的調節作用。當環境不確定性加劇時，異質性的TMT能創造出更高的企業績效（Eisenhardt etal.,1990）；在環境穩定的前提下，企業環境在高層管理團隊特征和企業績效之間的調節作用大大弱化。異質性的TMT能夠提高團隊的創造力，為團隊提供更多的信息源，提升企業績效，并且在環境發生變化時，異質性團隊能有多個可以依賴的維度，從而能更好地適應環境變化，[9]

因此，應提倡高水平的多樣性高層管理團隊。后續研究重點應放在高水平多樣性高層管理團隊的管理以及它對企業績效影響的分析上。