一、戰略中心型組織理論的特點及發展趨勢

戰略中心型組織理論是由平衡計分卡理論發展來的一種組織管理模式，它是以平衡計分卡為核心，聚焦于公司戰略，以用高層推動、戰略傳達、組織協調、基層推廣、持續改進五項實施原則為指導的高效的組織戰略管理模式。2005 年卡普蘭與諾頓對戰略中心型組織理論進行了改進，在充分整合了最新的 IT 技術基礎上，在方法、工具等方面提出了更有效的解決方案。戰略中心型組織理論模型包括三個部分：一個戰略為中心、以目標為導向的持續改進的核心管理流程；一套包括實施方法、模版、流程，保證將戰略執行落到實處的組合工具；一個包含支持核心管理流程高效運營的先進 IT 平臺。

戰略中心型組織理論把企業看做一個的戰略實施系統，通過高層推動變革，將戰略化解為運營與作業，利用自上而下的溝通將戰略轉換為每個組織成員的實際工作，強調組織結構的設計應服從于戰略，應具有協同效益，并把整個組織戰略作為一項持續改進的流程，實現戰略預算與運營預算的全面銜接。由此可見戰略中心型組織理論是符合企業經營環境的，真正以戰略為導向的，它以作業為基礎通過量化戰略更容易管控指標，注重學習與團隊更容易溝通協調，關注未來并重視信息化平臺的建設，從而更容易做出決策分析。戰略中心型組織理論是結合了網絡化信息化而產生的，基于傳統經濟形式的財務架構顯然不能適應這種組織形式，因此有必要以戰略中心型組織的視角探索財務職責、配置，使財務管理發揮最大的效用，從而讓企業取得更大的經濟效益。

二、財務傳統架構遇到的挑戰

基于會計職能理論的財務傳統的架構的業務核心是核算與監督，即在核算、復核崗位配置大量的人手，保證賬務的及時性與準確性，在部門資源分配上，其基本配置一般是四大板塊即核算、資金管理、稅務籌劃、報表。但在激烈的競爭環境和網絡化信息化大潮的推動下，新技術運用和管理層需求的不斷深化，使得財務的核算職能進一步弱化。在戰略中心型組織中，財務的分析、預測、控制、反饋的管理功能不斷提升，同時對非財務信息的要求也日漸深化，傳統的財務架構明顯已無法適應其要求。

1.財務的核算職能進一步弱化
隨著會計電算化的廣泛運用，許多原先復雜的會計計算均可交由計算機自動完成，而過賬、結賬、審核甚至報表等原先需要多人耗時多天完成的任務現在很短的時間內就可以處理，財務核算的速度、效率和質量有了飛速提高。在十分強調 IT 平臺建設的戰略中心型組織中，核算的職能進一步弱化。

2.財務的管理功能進一步強化
在戰略中心型組織高度聚焦戰略，它要把企業的戰略規劃、財務預算、營運計劃相互整合，形成全面規劃，為企業建立一個可實現的、高效配置資源的全面預算架構，要確保把企業的預算目標有效細分到各具體業務部門，保證預算執行的縱向一致、橫向協同，還要確保組織內的每個人的目標、發展規劃與預算目標有效整合，把預算目標最終落實到個體身上，并反映到其日常工作中；它還要建立全面預算的監控、評估與分析的體系，使得組織內的每個層級都能及時掌握全面預算的動態信息；同時要保證各級管理層可以利用流程與分析工具及時辨識預算編制或執行中遇到的問題，并針對性地提出相應的改進辦法。在此情況下，公司管理層不僅僅關注歷史的、定期的財務數據，更關心實時的、動態的、未來的財務數據，以便其及時根據市場狀況調整經營策略。此時財務不能再僅僅“記錄和反映”過去的財務信息了，更需要根據企業的自身狀況結合行業和市場動態，在資金、投資甚至是經營決策上做出準確的分析、判斷與預測。傳統的財務框架顯然在此方面力度不夠，在技術上和人員配備上都有所欠缺。

3.財務對非財務信息需求大大深化
在傳統的組織架構中，各部門直接信息的交互并非十分通暢，財務也不需要掌握太多的業務部門信息，其他部門也沒有必要向財務提供細化的業務信息。而在戰略中心型組織中，一方面財務部門向管理層做出準確分析、判斷與預測離不開對非財務信息的深入理解；另一方面，全面預算的廣泛推行，亦需要財務部門通過非財務信息來加強預算管控。財務對非財務信息的需求不僅從數量上加大了，從理解度上也加深了。

三、基于戰略中心型組織視角的財務架構體系建設

建設基于戰略中心型組織視角的財務架構體系，要緊密結合企業自身實際情況和戰略中心型組織的特點，首先公司層面要在制度上予以保證，明確財務部門的職責和權限，其次在部門層面要對傳統配置進行變革，要充分利用先進的技術手段，同時在財務人力資源培養和儲備方面下足功夫。

1.把財務部門打造為組織管控中心
戰略中心型組織強調高層推動變革、有效傳達戰略、組織的整合和統一，會設置類似戰略管理辦公室的機構來負責監督與戰略有關的活動，但在實際應用時，可嘗試將財務部門打造為組織管控中心。這是因為一方面，公司的運營的業務數據最終都是通過財務數據來體現在各種財務報表上，公司的股東、管理層一般也是通過各種財務指標來了解公司運營情況，同時從戰略中心組織的特點看，無論是戰略計劃、財務計劃、營運計劃，還是公司的各種投融資判斷、業務發展預測的指標也大都要最終轉換為核心財務指標，如利潤、每股收益、資產負債率等來反饋；另一方面，財務部門掌握了公司所有部門和業務的現金流動情況，不僅能從整體上對運營情況做出判斷，更能確保戰略有效地分配到各個部門，并實時對其業務活動進行管控。再者，無論是全面預算控制還是業績指標分析，大部分公司的牽頭部門都是財務部，在全面預算管理的基礎上，通過制度賦予財務部門相關的權利與責任，將其打造成組織的管控中心，應是較為低成本和有效的一種方式。作為管控中心的財務部門，可充分利用平衡計分卡的相關理論，以全面預算管理為手段，通過聯合人力資源部門對業務部門進行KPI 考核來約束和控制其行為，從而實現組織的戰略目標。

2.進一步優化財務部門崗位配置
在部門資源分配上，一方面合理減少核算崗位的人員，將計算類的工作盡量交由電腦去完成，甚至將一般的輸入、裝訂勞務外包；另一方面加大財務管理崗位的人員配置，增加風險控制崗，從而提升財務部門的管理價值。新的財務部門崗位配置可采用如下：基礎業務崗，負責具體業務的會計處理、審核，期間末的過賬、掛賬及報表的編制，涵蓋了業務核算會計、總賬會計、報表會計；預算與風險管理崗，通過與各業務部門進行深入、系統地調研分析，一方面負責全面預算的編制、監督、分析，利用預算對資源進行分配、控制，以有效的組織協調生產，另一方面，根據公司管理水平和風險控制要求，對其作業風險進行持續的評估、考核與改進，從而降低經營風險，達到預算目標，實現既定戰略，該崗位是財務實現精細化管理的基礎；資金籌劃崗，一是監控公司的資金流入流出情況，保證資金安全，并根據業務信息對未來資金情況進行滾動預測，對可能的資金缺口即時警示，同時負責與銀行的溝通，保證企業投融資計劃順利實施；稅務及公共事務崗，負責稅務管理及籌劃，主要與稅務、工商等國家行政機關打交道，確保企業按要求完成其社會責任；會計信息系統崗，負責財務系統的開發、升級、維護，各平臺業務數據的搜集、歸納，網絡財務報告的發布以及財務信息系統數據安全。

3.充分利用信息化平臺的作用
在技術上，應充分利用信息化平臺的作用，利用系統工具將業務財務系統充分融合。戰略中心型組織基本上都是應用了 ERP 系統的企業，其財務信息系統應與ERP 系統高度整合（最好是一體化的 ERP 系統），只有這樣，財務數據才具有向下挖掘業務數據的能力，才能更便捷的及時獲得最新的經營數據，同時也可以通過嵌入軟件工具對各部門的預算執行情況進行管控，省去了大量的數據收集、整理的時間。

4.加大復合型人才的培養與儲備
從上述架構上不難看出，建設基于戰略中心型組織視角的財務架構體系迫切需要既熟練掌握財務相關知識，又精通組織內部各種業務，同時還具備一定計算機水平的復合型人才。這種人才目前比較稀缺，企業可通過對現有員工輪崗、培訓來實現，也可以在招聘“管理培訓生”時，招募一些會計或計算機類的人才，讓其在各個部門歷練一段時間，掌握相應的業務流程后，再進入財務預算與風險管理崗。

參考文獻：

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