摘 要：國內企業在集團化發展中，首先要做好財務管理模式的創新，以為企業的集團化發展鋪平道路。本文首先對傳統的財務管理模式進行分析，并針對財務共享服務的財務管理模式在國內企業集團化發展中的運用進行分析，為企業集團化發展財務管理模式創新提供資料參考。

關鍵詞：企業；集團化過程；財務管理；模式創新
現如今，我國已經進入市場經濟發展的關鍵期，在改革開放30年打下的良好基礎下，國內企業紛紛走上了集團化發展的道路。企業的集團化發展，不僅有利于資源的整合利用，提高企業的競爭力，還有益于民族經濟的發展和振興，促使國內企業走上國際舞臺，獲得更大的發展空間。企業在集團化過程中，不僅要面臨著業務重組和資產整合，其財務管理模式也要相應的進行科學的改變。我國現代企業財務管理發展迅速，但由于根基尚淺，不少國內企業在集團化發展過程中都面臨著財務管理模式創新不足，無法滿足企業長期發展規劃的問題。這無疑導致企業在發展中由于財務管理模式不足，發展中會遇到這樣或那樣的困境。想要進一步促進國內企業的發展，使企業集團化向著科學化，現代化發展，必須探索出一條符合我國經濟發展現狀的財務管理模式，使財務管理模式的創新成為促進企業集團化發展的有利臂助，才能幫助國內企業實現國際化發展的目標，才能最終實現我國經濟的騰飛和長盛不衰。
一、集團財務管理模式創新基礎――傳統模式分析
（一）分散管理
企業在沒有集團化時是不存在分散管理與集中管理的概念的，這里的分散管理是指已經集團化的企業仍然保留獨立運行時的財務機構和工作模式，全部或大部分主要財務工作在獨立機構中運行，總部通過財務報告、派駐專員、審計指導等形式與分（子）公司進行溝通的管理模式。分散管理下，分（子）公司保留了大部分的自主權，總部的財務管理停留在監管與指導的意義上。這是集團化初期，尤其是采用多元化戰略進行兼并時行之有效的管理模式，能夠較為順利的完成過渡，保證各分（子）公司業務不會因為管理者對業務的不了解而受到過多的影響。財務管理是企業文化集中反映的窗口，財務管理的分散意味著企業文化的分離，而這對集團凝聚力來說是重大的不利影響，最終可能導致集團“分道揚鑣”或“貌合神離”。
（二）集中管理
集中管理是針對分散管理弊端而進行的改良，企業完成集團化之后，撤銷分（子）公司的原有財務機構，由總部建立統一的財務機構集中管理所有企業的財務工作。采取一體化戰略集團化的企業，管理者對橫向聯合企業以及上下游相關行業比較熟悉，具備一定管理經驗，實施集中管理可以迅速統一企業經營戰略及企業文化，能夠有效的推動集團化進程。但是集中管理是高度集權的一種模式，也不是真正意義上的管理模式創新，分（子）公司喪失了幾乎全部的自主權，在瞬息萬變的市場經濟中，這種管理模式頗具計劃經濟的味道，不利于長期發展。
（三）分散與集中相結合
分散與集中相結合是傳統管理模式的高級階段，是在對前兩種管理模式成熟運用的基礎上，充分領會集團化戰略、客觀分析自身情況的前提下，主動進行的調整。具體模式不拘一格，各企業集團個性化較強，都具有創新的嘗試意味。目前國內企業集團普遍實施的是這種管理模式。但隨著集團化的深入，環境變得更加復雜，同時對財務管理成本、效率、控制力及靈活性要求越來越高。無論分散與集中權重如何調整，機構設置與權責限制的瓶頸最終無法突破，該模式終究會因無法持續適應環境而推出歷史舞臺。而在此基礎上突破機構的限制，重新設定管理權責，發展出真正的創新模式是客觀環境的要求。
二、財務管理模式創新――財務共享服務模式
（一）財務共享服務
在互聯網思維主導世界的今天，共享概念被引入到財務管理工作中。財務共享服務是將企業集團各單位分散重復的非核心業務進行整合集中處理，逐步形成獨立于財務部門的專業服務機構，同時向總部及分（子）公司各級財務部門服務，成熟后可以對社會營業。各級單位可以按需訂制服務，將資源和精力集中在核心工作上，從而達到降低管理成本、提高管理效率、提高控制力、優化整改資源的目的，實現企業核心競爭力的整體提升。
（二）財務共享服務的模式選擇
1.實施基礎。
財務共享服務要求企業財務管理基礎較好、制度完善、標準化程度高、流程順暢；人員專業勝任能力較強，對創新容忍度較高；信息化基礎較好，ERP、影像系統、電子支付等手段運用成熟等。
2.典型模式。
財務共享服務運行模式選擇是個十分復雜的過程，不能依賴于復制國外成功經驗，而是要立足于具體情況，定位于集團化戰略，找到適合企業自身的個性化道路。主要應該從以下幾個方面考慮：
（1）成本與績效。有的企業集團實施財務共享服務是為了發揮其避免重復建設的優點，具體表現為將結算、核算業務交給共享服務中心，聘用學歷較低的職工，降低管理成本；而有的企業則看中其能夠集中發揮專業特長，提供高質量服務，則愿意提高人力資源成本聘請行業專家擔任顧問。在我國現階段，從追求成本向追求績效轉化是循環推進的，需要根據特定階段的主要矛盾動態平衡。而基本模式中機構的定位略顯尷尬，調整極不靈活又缺少權威。站在企業未來發展的角度，高級市場模式和獨立經營模式是最優模式，但考慮到我國實際情況，市場模式是比較合適的選擇。
（2）管控與服務外包。我國企業財務管理主要職責是管控，無論何種模式，只要對這一職責有不利影響，都可能導致創新的失敗。在集團化初期，實施分散管理為主或由分散向集中管理轉化過程中，服務外包是企業接受財務共享服務的切入點，而管控則仍是財務部門的職責，但是僅僅實現服務外包是無法發揮財務共享服務優勢的，隨著集團化的推進，財務共享服務也逐漸打下了基礎，此時加入管控內容的財務共享服務模式是最適合的。