標桿管理，是將企業的業務流程、績效與行業內外最佳實踐進行比較，從而學習和改進，使企業獲得持續提升的管理方法，其廣泛應用于鋼鐵、冶金、汽車、電力等行業，并取得了較好的效果。同業對標管理，是標桿管理在同行業內的應用，它通過尋找同行業先進水平，確立標桿，對比標桿找差距，并針對管理上的薄弱環節進行改進提升，力爭趕超標桿水平，進而提升企業的核心競爭力。
國家電網公司自 2005 年開展同業對標工作以來，不斷優化對標指標體系，完善對標工作機制，使對標成為提升管理水平的有效抓手，極大地激發了各專業、各單位爭先創優的積極性，對提升企業經營業績、加快公司發展起到了積極的促進作用。面臨國家電網公司更高的戰略要求，即在“十二五”末初步建成“世界一流電網、國際一流企業”的戰略目標，如何適應“兩個一流”的創建需要，全面鞏固公司“三集五大”的建設成果，加快實現公司向更高層次、更高水平、更高質量的發展，對省級電網企業對標工作提出了新的任務和挑戰。
構建省級電網企業對標逐級聯動模式，是基于標桿管理理論的一套對標管理方法，是建立健全對標管理體系、創新管理模式新的嘗試。通過構建內部指標體系、對標目標體系、改進提升管控平臺、典型經驗管理體系、對標評價考核五部分內容，形成由省公司到地市公司，再到縣公司逐級聯動的對標管理體系，明確了對標責任主體，使對標管理工作更系統、更全面、更科學，與業務結合更緊密，實現自上而下的逐級管控、自下而上的逐級支撐，實現對標過程管控，將過程評價與結果評價相結合，從而提升對標管理的實效，推動企業管理水平階梯式上升。
省級電網企業對標工作現狀及存在的問題
國家電網公司開展同業對標工作，緊密圍繞“一強三優”的現代公司戰略目標，以加快公司和電網發展方式轉變為主線，構建科學的對標體系，以國內外一流企業、公司內部先進單位為標桿，深化指標對標，創新管理對標。同時，各省公司也有序地開展對標工作，全面加強對標管理，深化對標分析診斷，努力提升對標工作水平。
通過對標比較和學習，明確自身差距，學習先進經驗和做法，提升專業管理水平和業績水平，增強核心競爭力和軟實力，實現從優秀到卓越的跨越。
隨著同業對標的不斷深入，對標工作中存在的一些問題也日益顯現，突出表現在對標工作不系統、指標管理與日常專業管理脫節等方面，制約了對標管理成效的充分發揮。
1.對標工作體系有待進一步優化和完善
未來對標管理工作應注重對標工作體系化，使對標工作的目標管理、指標管理、診斷分析、知識管理、過程評價等工作形成一個有機整體，各專業 / 單位之間相互協調、相互促進、相互補充、相互強化，使對標工作不斷改進，形成趕超一流公司創造卓越業績的良性循環。
2.對標工作標準仍需進一步明確
對標的各項工作缺乏規范，對各項工作任務的理解有差異，影響對標的管理成效。未來要形成對標工作手冊，形成統一的模板、方法、工具，使對標工作規范化、標準化、常態化。
3.各層級對標目標未協同一致
缺少目標協同機制，省公司總目標、各部門目標、責任部門目標、各基層單位各層級目標支撐需驗證；各部門目標需考慮指標影響因素及工作基礎，設置差異化對標目標。未來需設計科學合理的目標體系，包括各層級目標的設置原則、方法及各層級目標支撐驗證方法。
4.指標的分析改進機制有待進一步完善
目前，指標的分析改進主要在牽頭部門內部進行，相關部門參與度不夠，部門之間的協同有待加強；公司層面對指標提升舉措未進行跟蹤監控，存在指標管理與日常專業管理脫節的現象。未來需設計公司層面的提升舉措管控機制，對提升措施的制定、落實、總結等全過程進行跟蹤監控，確保把對標的落腳點與著力點放在管理提升上。
綜上所述，開展省級電網企業對標聯動模式研究具有十分重要的意義，通過構建省級電網公司對標指標逐級分解和聯動體系，提升對標管理的工作落地和實效；通過建立以目標為導向的對標逐級評價和改進的聯動機制，確保對標工作能夠可控、可監督、可評價，達到促進短板改進的目的；通過完善省級電網企業對標管理的配套保障體系，為對標管理提供支撐。
省級電網企業對標逐級聯動模式框架
1.省級電網企業對標逐級聯動模式的思路與原則
省級電網企業對標逐級聯動管理體系設計的總體思路是，緊密結合國家電網公司的對標工作思路，在現有對標管理工作的基礎上，運用科學合理的對標方法，建立健全對標管理體系、創新管理模式。通過構建內部指標體系、對標目標體系、改進提升管控平臺、典型經驗管理體系和對標評價考核等內容，形成由省公司到地市公司，再到縣公司逐級聯動的對標管理體系，使對標管理工作更系統、更全面、更科學，實現自上而下的管控和自下而上的支撐，提升對標工作的管理實效。其設計的原則為：
（1）簡潔高效的原則。構建對標聯動管理體系本著簡潔高效的原則，運用科學合理的方法，避免繁瑣和無效的工作，盡量簡化工作量，提升工作效率。
（2）科學合理的原則。對標管理的各項工作方法要科學合理，充分結合省公司實際，做到各項工作有依據可循。
（3）重點核心的原則。對標管理要明確重點和核心，才能使管理變得更加有效。
2.省級電網企業對標逐級聯動模式框架
打造以“目標引領、過程管控”為核心理念，逐級聯動的對標管理體系，構建從省公司到地市公司，再到縣公司的橫向和縱向逐級聯動的對標指標體系和目標體系，充分考慮影響指標的客觀因素，制定科學合理的對標目標，通過診斷分析和改進提升實現管理提升，通過典型經驗管理實現對標成果的固化和推廣應用，應用差異化的評價考核方法，將對標過程評價和結果評價相結合，省級電網企業管理更加科學清晰，目標制定更加切合實際，考核公平并起到激勵提升管理的作用。以對標可視化業務管控平臺為對標過程管控和結果評價的有效手段，實現對標過程和結果的可視化和有效管控。
省級電網企業對標逐級聯動模式的內容
省級電網企業對標逐級聯動體系分為，內部指標體系、目標體系、分析改進、典型經驗、評價考核五大模塊，國網公司發布新指標體系時，省公司可按此五個模塊依次開展對標工作。
1.構建內部指標體系———實現指標聯動
對標內部指標體系構建是開展對標工作的基礎，是公司業績水平和管理水平的綜合反映，為查找管理差距、明確改進方向提供依據。內部指標體系主要包括，省公司各部門對標責任指標體系、地市公司對標指標體系、縣公司對標指標體系三部分。構建內部指標體系利于省公司將對標指標和目標向下傳遞，加強對地市公司對標管控，保障省公司對標目標的完成。
（1）對標責任指標體系構建。省公司各部門對標責任指標體系是按指標關聯業務分解形成，依據指標業務關聯分析的結果，指標牽頭部門將與指標相關聯的業務分解形成相應的責任指標，并與責任部門確認，形成責任指標體系。具體如圖 3 所示。
（2）地市公司對標指標體系構建。地市公司指標體系構建是依據電壓等級、業務范圍等因素將指標直接下放，嚴格控制指標數量，不在省公司對標指標體系外新增指標。地市公司對標指標體系構建包括三方面內容：一是指標與地市公司業務沒有關聯。由省公司部門承擔，不納入公司地市對標指標體系。二是指標與地市公司業務全部關聯。直接沿用指標納入公司地市對標指標體系。三是指標與地市公司業務部分關聯。修訂形成新指標納入公司地市對標指標體系。地市公司對標指標的權重設置，側重與專業重點工作結合緊密的指標、側重提升分值較大的指標。
（3）縣公司對標指標體系構建?？h公司對標指標體系的構建，既要支撐省公司、地市公司對標工作的開展，又要考慮符合縣公司業務實際、考核層層落地分解、滿足指標向上全力支撐、向下踏實落地的目標。
2.構建目標體系———實現目標聯動。
設置多層次、多維度的對標聯動目標體系。其中，多層次是指省公司、地市公司、縣公司層面對標目標；多維度是指目標排名、目標段位、目標值三種目標。對標目標體系框架如圖 4 所示。
目標設定要充分考慮各部門、各單位基礎水平的差異，在保障公司總目標完成的情況下，制定差異化目標并納入考核，以保障目標分解到位、責任分工明確。
（1）對標總目標的制定。設定對標總目標需運用科學合理的目標測算工具，將各個省公司對標歷史數據進行數據分析，同時，將各部門的對標表現與公司總體排名關聯起來，通過正推和反推（正推是指先制定總目標，再將總目標分解到各個部門；反推是指先制定各個部門目標，再綜合計算出總目標）的方式，綜合考慮形成省公司對標總體目標建議，為省公司領導決策對標總目標提供支撐。
（2）各部門目標的設定。要以公司對標總體目標為指引，結合各部門對標歷史水平，考慮各部門基礎水平的差異，在保證公司總目標完成情況下制定差異化的對標目標。各部門目標包括，部門總體目標得分率、指標目標段位和指標目標值。目標段位和目標值確定后需進行驗證，確認是否能滿足部門總體目標得分率。
（3）地市公司目標的設定。各地市公司的對標目標要支撐省公司的對標目標，由各地市公司目標值，按對標指標的計算公式計算省公司能夠達成的指標值，與之前設定的省公司指標目標進行對比，若計算的指標值等于或優于省公司的指標目標，則說明各地市公司的指標能夠支撐省公司目標實現。
（4）縣公司目標的設定?？h公司的對標目標由地市公司組織設定，既要支撐地市公司對標目標，也要符合縣公司業務實際，考核的層層落地分解，滿足指標向上全力支撐，向下踏實落地的目標。
3.構建分析改進管控平臺———實現改進聯動
對指標改進提升過程進行監控，是保障對標指標提升措施落實的有效工作機制。對標分析改進管控的內容包括，制定改進提升計劃、指標跟蹤監控、改進計劃過程監控、指標分析總結四部分內容。
（1）制定改進提升計劃。確定指標重點管控范圍，由責任部門全面診斷業務管理現狀和問題；明確短板指標，按“5W2H”（5W2H 又稱七何分析法，分別為：WHY〈為什么〉、WHAT〈做什么〉、WHO〈何人做〉、WHEN〈何時〉、WHERE〈何地〉、HOW〈如何做〉、HOW MUCH〈投入多少〉）的原則，制定指標的改進計劃，明確改進內容、時間、責任人、方法、預期效果、投入資源等。指標改進措施和計劃應側重于改進差距大、易提升的指標，對于較難提升的指標應該制定長期改進計劃。
（2）指標跟蹤監控。指標跟蹤監控是對指標進行定期跟蹤，及時發現指標值與目標的偏差，定位責任部門或下屬責任單位。每季度通過指標實際段位與目標段位、完成值與目標值的比較，根據差距對指標給出差異性預警。
（3）改進計劃過程監控。由指標牽頭部門對責任部門改進計劃落實情況進行跟蹤監控，各責任部門按改進計劃的時間節點提交交付品，由牽頭部門對改進計劃進度及質量進行評價，并采用紅綠燈進行動態預警，改進計劃的亮燈次數作為對標評價考核依據。
（4）指標分析總結。每季度以會議的形式對本季度對標指標表現、存在問題、提升措施等進行總結，形成對標分析總結材料，分析指標目標完成情況，以及改進計劃跟蹤監控情況，明確指標改進措施落實情況、存在問題及解決措施、下月工作計劃等。
4.構建典型經驗管理體系———實現學習聯動
典型經驗是內部最佳實踐的組成部分，總結和學習典型經驗是對標工作的重要內容。與典型經驗進行對比和學習，是找出提升績效水平的有效策略與途徑，將典型經驗轉化為專業管理標準，是對標工作深化應用的重要表現。
（1）優化典型經驗管理思路。首先，典型經驗要與專業部門重點科目和年度重點工作緊密結合，不能脫離專業重點；其次，典型經驗要與對標指標緊密結合，是提升對標指標專業做法的總結和提煉；最后，典型經驗要具有可推廣性和普遍適用性，而不是某個特定情況下的專業做法，典型經驗最終將導入公司制度或標準中，考慮專業管理的整體提升。
（2）加強典型經驗的推廣應用。典型經驗的推廣應用要應用多元化的方式，結合對推廣應用效果的評價，達到典型經驗能夠真正起到提升專業管理水平的實效。根據各專業管理實際情況，選擇適合本專業管理提升的典型經驗，根據實際工作需要采用宣講、觀摩、講課等方式進行相關典型經驗培訓。
5.構建評價考核體系———實現考核聯動
構建對標評價考核體系，充分發揮對標管理的抓手作用、導向作用和激勵作用，建立有效的對標激勵、約束和過程管控機制，促進公司對標指標不斷改善，形成考核的逐級聯動，推動公司管理水平持續提升。
（1）制定目標責任制的評價考核機制。以對標目標為導向，以是否實現對標既定目標為評價考核的核心，以科學合理的對標目標為前提，改變“一刀切”的考核方式，綜合考慮自身管理基礎以及客觀環境的影響，制定差異化的對標目標，考核體目標完成情況，有效引導對標責任主體對內瞄準目標、對外著眼動態差距，推動指標持續提升。
（2）采用結果評價和過程評價相結合的考核方式。對標聯動評價考核將采取“結果評價”與“過程評價”相結合，其中，“結果評價”是綜合考慮對標指標完成情況，以指標既定目標為重點，考核指標在季度和年度的完成情況，體現對結果的評價考核；“過程評價”包括，改進舉措完成情況、管理工作事項完成情況等，注重對標的改進提升過程和專業管理的提升。
（3）形成上下聯動，層層傳遞的評價模式。建立公司綜合目標到各專業部門目標，各專業部門目標到各基層單位目標，直至各指標目標的科學聯動關系，在公司不同責任單元和不同層級間形成壓力的無縫銜接和層層傳遞。
