本篇論文目錄導航：
【題目】全面預算管理在醫院財務管理中的運用
【第一章】醫院全面預算管理應用研究緒論
【第二章】全面預算管理的基本理論
【第三章】L醫院預算管理現狀與問題分析
【4.1 4.2】全面預算的組織體系與編制
【4.3】全面預算的執行與控制
【總結/參考文獻】醫院預算管理困境及優化策略總結與參考文獻
4.3 全面預算的執行與控制
醫院預算經醫院預算委員會審核后上報審批，醫院要嚴格執行批復的醫院預算。此外，應當把預算目標分解后，將預算責任落實到具體的預算執行部門。醫院的預算管理委員會應控制預算的執行過程，按照一定的周期將實際執行情況與預算目標相對比，及時發現預算的執行偏差，防止出現預算與決算“兩張皮”現象。
4.3.1 預算控制
預算控制是根據批復的預算指標，對預算實際執行情況進行定期的監督，切實發揮預算的控制職能。預算控制應當對醫院所有的預算執行部門進行監督，涵蓋全部業務流程，不能出現遺漏。預算控制應采用逐級負責制，并使用事前控制、事中控制和事后控制等多種控制措施，避免出現預算編制和預算執行“兩張皮”現象。
事前控制
醫院預算的事前控制一個重要的表現方面是將預算控制與日常審批流程相結合。設計合理的審批流程，能夠在業務活動發生之前，充分考慮到影響預算執行結果的不利因素，并提前采取適當的措施，保證預算目標的順利執行。通過事前控制，預算管理委員會能夠對各責任中心的預算進行有效的預警和控制。
事中控制事中控制是一個動態的過程，醫院可以通過建立預算管理信息系統或預算定期報告制度，有效抓住控制點，及時發現差異，糾正偏差。事中控制應注重業務量、現金流、成本費用支出、醫療工作質量這幾個關鍵要素的執行情況。這些方面的執行情況直接決定財務的安全與支付能力的強弱，決定著醫院市場競爭的成功與失敗。
事后控制事后控制是在預算業務活動執行完畢，將預算執行情況和預算目標加以比較，目的是總結經驗，不斷提高預算編制的質量?？刂浦攸c是針對預算執行出現的問題，通過分析、比較，提出糾正偏差或錯誤的有效措施。事后控制一般采用完善的財務分析報告系統和定期的財務及經濟業務審計。
預算控制貫穿整個預算期，是全面預算各個步驟中持續時間最長，執行難度最大的環節，很多醫院的預算流于形式，就是預算控制工作沒有做好。建立一個高效的信息反饋系統是確保醫院全面預算工作能夠運行的重要工具[28].這種反饋機制最好是專門的信息管理系統，如果沒有條件達到，人工控制也是可以實現的。但是人工控制需要在各個責任中心設立預算員，定期提供各種指標數據，及時總結預算的執行情況。預算管理部門根據掌握的數據，對發生的新情況、新問題及時查明原因，調整偏差，提出改進措施和建議。只有這樣，醫院各個歸口職能部門和責任中心在開展預算控制工作時，才能形成互控與自控相結合的責任體系，確保預算目標的實現。
4.3.2 預算調整
當醫院內、外部環境變化時，無法完成批復的預算指標，只有根據實際情況對預算指標進行修正。
預算調整時應遵循違背以下原則：（1）調整事項應與醫院的發展戰略相一致。（2）調整的關鍵點應是導致財務預算執行出現重大差異的方面。（3）調整方案在經濟方面應能實現效益最大化。
通常，當以下情況發生時，可對預算進行調整：（1）國家醫療保險政策、居民的就醫需求、醫療行業標準等發生重大變化。（2）醫院內部資源發生重大變化。（3）現金流量發生較大執行偏差，影響醫院的資金運轉。（4）發生因不可抗力而導致的事件，如流行病爆發，地質災害等。
由于經過批復的預算一般是不予變動的，如果確需調整，必須按照規范的程序進行審批，通常預算的調整需要經過申請、審議、批準三個程序。
當客觀條件發生變化時，例如發生大型傳染病爆發，可以采用自上而下的預算調整方式。即由管理部門主動發出調整預算的申請，通過進行預算實際執行情況的分析，說明進行調整的原因。預算管理委員會審議批準，并下達預算調整通知書。
預算責任中心在預算執行過程中發現問題，可采用自下而上的方式，向預算管理委員會提出預算調整申請，說明調整的內容和原因。經預算管理委員會批準并下達預算調整說明書。
4.3.3 預算分析
無論預算編制工作做的如何完善，在實際執行過程中，都可能有例外情況發生。醫院的預算管理委員會應定期召開預算執行分析會議，分析的內容主要包括醫院經營方面的收支預算執行情況，大型固定資產購置情況、基本建設項目、重點科研項目等。對項目執行中的偏差，進行多角度分析，提出相應的解決辦法。
預算分析的過程可以運用 PDCA 循環理論。PDCA 理論在企業的質量管理中得到廣泛的應用，是質量進行持續改進，螺旋式上升的科學總結[29].它同樣適用于醫療行業，為持續改進醫療服務品質提供了有效的管理方法。P、D、C、A 所代表的意義如下：
P（Plan）：計劃，確定目標，制定活動計劃和標準。
1. PDCA 活動的四個部分是不斷循環運行的。一個循環結束了，解決了一些問題，可能還有未解決問題或者又有新問題出現，從而進入下一個改善循環，以此類推。
2. PDCA 循環過程是階梯式上升的過程。PDCA 每循環一次，就取得一定的成果，工作就前進一步，最終目標是組織管理水平的不斷提高。
在預算分析中，PDCA 循環是發現問題、解決問題、推動預算執行的有效工具。執行步驟如下：
P:（1）發現預算執行過程中的問題。
（2）分析問題的各種影響因素，找出主要影響因素。
（3）針對主因，制定對策。
D:（4）實施對策。
C:（5）確認對策實施結果。
A:（6）總結經驗教訓，改善工作流程，制定相應的標準。未解決或新出現的問題進入下一個 PDCA 循環。
預算分析的最后階段就是編寫書面的預算分析報告，按時間可分為月度預算報告、年中預算報告和年度預算報告。報告基礎是準確的財務數據，要求能夠真實的反映客觀存在的問題，并對 PDCA 實施的結果進行合理的評價。
4.3.4 預算考核
預算考核是對醫院全面預算管理的最終實施效果進行的考核和評價，主要內容包括建立預算考核制度，確定預算差異，落實差異責任，評價各部門工作績效等[30].通常要把預算的考核結果與責任中心和醫院職工的利益掛鉤，充分體現多勞多得，優勞優得，最大限度的調動每個職工的創造性和積極性，完善內部收入分配制度。
全面預算的考核包括內、外兩個層次：外部考核是指上級主管部門和財政部門對院級預算執行情況進行的綜合考評；內部考核是指醫院對職能處室和責任中心在預算編制、執行、控制、調整等各個方面執行情況的考核?？己说哪康氖钦嬲鋵嵢骖A算制度，及時發現工作中存在的問題，并采取有效的措施進行持續的改進。
收支預算的的考核是將財務指標體系與非財務指標體系相結合。目的是加強醫院經濟管理，控制成本支出，提高醫院的競爭力，實現社會效益和經濟效益的統一。根據平衡計分卡的管理思想，從多個層次設計的指標體系，使醫院的預算執行部門“權、責、利”關系清晰，通過橫向的比較，能夠及時發現自身的不足。從而最大限度的發揮職工的積極性，避免片面追求部門利益，犧牲醫院整體利益現象的發生。
資本項目投資后，財務處和歸口管理部門應定期對項目開展后的產出指標和效益指標進行考核，并向預算管理委員會提交績效分析報告，落實獎懲。其中，產出指標包括工作量指標、質量指標等；效益指標包括經濟指標、社會效益指標等?？己说哪康氖翘岣哳A算管理的科學化和精細化，改變以往的粗放模式，提高資金的使用效益，保證醫院的健康可持續發展。
為了保證績效考核能夠真正發揮作用，應以制度的形式固化這種管理行為。同時，考核體系不是一成不變的，必須隨著衛生改革政策、醫院財務會計制度的變化而調整，針對實踐中反映出來的問題不斷完善。
