1 渠道建設管理現狀

1.1 渠道風險管理的理論實踐國外早于國內

國外的渠道沖突理論對渠道的概念、分析、特點、來源及管理的方法等進行研究，以渠道沖突理論為基礎，同時融合了沖突在社會學和心理學方面的分析。沖突可以是正面的，也可以是負面的，而負面的沖突會對渠道的滿意度、忠誠度產生破壞。研究者普遍認為，渠道成員之間目標的差異是渠道沖突產生的主要原因。

國內將渠道風險劃為營銷風險的一種，認為渠道存在分銷商風險、儲運風險和貨款回收等風險。雖然對于傳統的渠道結構以及行為理論有深入的研究，但沒有將渠道風險作為一個獨立的學科，系統性和全局性仍然不足。

1.2 運營商渠道建設基本成型

目前，通信運營商屬于多渠道形式并存格局，共包含實體渠道（分為自有渠道和代理渠道）、電子渠道和直銷渠道（主要指集團客戶經理）等，渠道的運營成本與服務客戶價值成正相關，即成本低的渠道服務價值低的客戶、成本高的渠道服務價值高的客戶。例如網站的成本很低，但沒有太高的附加值，只能辦理一些常規、簡單、易操作的標注化產品；而成本最高的直銷隊伍，主要辦理非常規、長周期、難操作、個性化的非標準化產品，這類產品帶來的附加值也高。

從實際運營情況來看，實體渠道尤其是其中的代理渠道，成本和附加值居中，在移動用戶高速發展的年代（1999 年到 2002年），成為業務發展的主力軍和中堅力量。從運營商的渠道發展進程來看，中國移動起步較早，資源優勢明顯，渠道管理機制和措施相對完善，將優質渠道牢牢把控；而中國聯通相對移動來說，雖然在建設和管理方面略晚，但是迅速成長，通過加大酬金激勵不斷吸引代理商，有超越移動的趨勢。整個市場的渠道比例也逐漸與運營商的市場比重趨于一致。

1.3 某地市移動分公司渠道現狀與分析

1.3.1 渠道體系基本完善

某地市移動的渠道由實體渠道、代理渠道、直銷渠道、電子渠道 4 類渠道組成，既有傳統渠道，也有代理渠道（見圖 1）。

截至 2014 年 12 月，全市共有渠道網點 2 643 個，其中自辦廳 53 個、專營店 333 個（鄉鎮專營店覆蓋率 79%）、特約代理點2 257 個，但有效網點（月均放號 3 個以上）數量只有 794 個，占全部網點的比重為 28.2%.全市渠道覆蓋率達到 76%,但有效率仍然偏低。

和聯通比較，移動自辦廳數量在農村與對手有差距，專營店數量與對手持平，月均放號 3 個以上代辦點數量與對手也有差距。整體來講，某地市移動公司在整體渠道數量上并不占優勢。

1.3.2 渠道管理風險需要引起重視

1.3.2.1 某地市移動渠道的 SWOT 分析優勢：實體渠道初具規模；公司對于渠道的建設發展給予高度重視和大力支持；自辦營業廳和專營店的客戶感知比較好，客戶認可度高。

劣勢：農村渠道覆蓋仍然不足，仍然需要大力建設；物流配送體系剛剛建立，仍需加強管理；實體渠道的有效性和業務能力仍然較低。

機會：區域經濟保持持續增長，老百姓的生活水平逐年提高，移動業務支出尤其是移動增值業務的支出呈持續增長；外來務工人員數量呈增長趨勢，潛在客戶規?？捎^。

威脅：競爭對手乏力渠道建設和布局。聯通無論在城市還是鄉鎮，在網點數量和規模方面都具威脅；電信也正在強勢推進渠道建設工作，是潛在的競爭對手。此外，聯通和電信的網絡建設快速推進，移動網絡優勢正在逐步減弱。

1.3.2.2 某地市移動的競爭環境分析應用波特五力模型（見圖 2），對競爭環境進行分析。一是行業內競爭形勢嚴峻。聯通固網運營多年，且占據固網區域主導，運營經驗豐富，網絡接入能力強，容易依托固網規模實施低成本擴張策略。二是產品的同質化程度高，可替代性強。三是互聯網行業的快速發展和虛擬運營商牌照的發放，對通信行業尤其是移動公司產生較大影響。四是企業成本壓降，導致與供應商議價的主導權弱化。五是行業內同質競爭和行業外的跨界產品，進一步提高了客戶的期望值，客戶的服務需求越來越難以滿足。

2 某地市移動渠道的風險識別和分析

影響渠道的風險因素多種多樣，抓住主要影響因素，理清各因素之間的復雜關系，是進行風險有效預防的前提。渠道風險引發的主體分內在和外在兩類，因此，渠道風險就包含內在型渠道風險和外在型渠道風險。

2.1 內在型渠道風險分析

依據重要程度和未來發生概率大小兩個維度將風險進行分類，具體情況如圖 3 所示。

（1）銷售人員的素質風險有很大的發生概率，主要包括兩個方面：一是銷售人員素質和服務質量低下，二是存在離職風險。

（2）實體渠道運營成本風險和分布風險發生概率次之，但是重要程度高。其中，成本風險主要指渠道建設和運營過程中租賃房屋、物流配送、人力資源管理、營業廳運營等方面的成本。而分布風險主要指混亂、盲目的渠道布局會引起營業廳盈利波動，布點過多會導致客戶分流，服務能力過剩；布點過少或沒有布點，會造成服務能力不足，產生服務盲區。

（3）服務速度瓶頸所產生的風險重要程度不高，但發生的概率比較大。服務速度瓶頸主要指營業廳的服務效率，而服務效率又受限于系統支撐能力、營業人員操作能力和流程設計。

（4）渠道調整風險的發生概率和重要程度均不高。渠道建設工作是一個逐步推進的過程，在這個過程中不可避免地要進行布局、策略、管理等方面的調整和改進。

2.2 外在型渠道風險分析

外在型渠道風險主要來自渠道代理商和競爭對手。依據重要程度和未來發生概率大小兩個維度將風險進行分類，具體情況如圖 4 所示。

（1）渠道管理模式的重要程度和發生概率都比較大。目前的管理模式分為兩種：一種是自辦廳，由公司直管；一種是特許經營代理點，由代理商進行管理。特許經營模式，降低了公司人力成本，但增加了公司的管理成本，并且存在以下風險：規模大的代理商易形成壟斷，從而與公司議價或者受對手游說倒戈；規模小的代理商盈利水平低，沒有積極性和熱情。

（2）傭金制度存在的風險發生概率次之，但是重要程度高。傭金考核和發放制度直接影響代理商的積極性。在實際過程中，存在發放名目多、不透明，周期長、不及時的問題。

（3）代理商風險發生概率大，重要程度次之。代理商風險一方面指代理商的盈利風險，如果渠道不盈利，有流失風險；如果盈利過高，會提升議價能力，在合作中變成主角，影響渠道結構。

另一方面指代理商的選擇風險，代理商選擇不合適，會對企業產生不可預估的后果。

3 渠道的風險響應和應對方案

3.1 完善激勵考核機制

（1）服務人員流失風險應對。保證優秀服務人員的在崗率，減少流失，一是通過制度留人，進行職業生涯規劃，打通職業通道，滿足職業發展期望；優化獎勵措施，通過加薪、獎金、培訓、旅游等方式，提升職業滿足感。二是通過感情留人，實施班組建設，提升團隊凝聚力，把團隊打造成員工的家、學校和舞臺。

（2）服務人員素質風險應對。提升服務人員素質，保證服務水平，一是嚴把源頭，招聘與崗位匹配的人員；二是做好入職培訓，使其能夠快速轉入工作角色；三是建立員工考核體系，工資薪酬按照浮動管理，多勞多得。

3.2 有效應對實體渠道利益沖突

（1）資源統一調配。打破行政隸屬，實行公司統管和分公司輔助原則，實現資源的高效調配，避免資源緊張和重復建設。

（2）避免渠道利益沖突。一是嚴格劃定服務區域，避免跨區營銷；二是常態化開展渠道的優勝劣汰；三是完善管理制度，提升渠道營銷能力和服務水平。

3.3 拓展渠道數字平臺建設

（1）重視電子渠道建設。電子渠道的規劃、設計建設要充分考慮與現有實體渠道的協同，實現線上和線下的有效銜接，從而最大化地提高服務的效率和質量。

（2）加強對渠道管理人員的系統支撐。一是要加強基礎信息分析、業務分析、酬金分析、資源分析等系統分析能力；二是要強化業務質量預警，以便管理人員及時調整和預防。

3.4 提升渠道掌控力

（1）加強與代理商的情感維系。通過加強渠道溝通，提供業務培訓，制定多種激勵措施，加大廣告、促銷等成本投入等方式，強化與代理商的情感聯系（2）加強對渠道的控制。通過強化產品品牌宣傳，從而為代理商降低銷售成本，提升銷售效率；通過對代理商的培訓以及向代理商提供咨詢服務，提升代理商的水平；通過對代理商的分級管理、動態升降級，實現利潤與銷售的合理關聯；通過加強對店員的業務培訓和適度激勵，增強企業對代理商的影響力。（3）加強投訴的閉環管理。以投訴為抓手，重視社會渠道商對投訴處理的反饋意見，從投訴到處理實現閉環管理，優化投訴處理流程，提升渠道商對某地市移動的滿意度。

3.5 利益的合理分享

通過社會渠道分層分級，進行社會渠道價值識別，進而進行渠道的利益分享。圖 5 為以社會渠道分級分層為基礎的酬金激勵圖。（1）制定酬金標準。一是差異化：針對不同星級的渠道，設定不同的酬金系數；二是標準化：結合公司發展戰略，針對不同業務制定統一的酬金標準；三是長期化：可通過增加合作年限系數或者增加定額補貼的方式實現。（2）制定社會渠道酬金考核辦法。圍繞經營考核、業務量、服務能力等，制定酬金考核辦法，常態化地落實酬金獎罰。同時，根據考核結果，實現動態升降級管理及淘汰管理，確保渠道的銷售貢獻和渠道活性。

參考文獻

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