一、工商銀行渠道建設多年來的變遷和未來發展的演化、走向與趨勢

工商銀行成立以來，在一段時間內曾經是全國各家銀行中網點最多的銀行?，F在可比同業里農行已經超過我們，但即便如此，我們17000家左右的網點數量，在國外各大銀行的眼里也是非常驚人的。在互聯網時代到來前的很長一段時間里，我們的網點是工商銀行接觸和吸引客戶的主要渠道。從開戶到各種交易，無論是轉賬還是各類存款取款，幾乎所有的銀行服務和業務功能都集中在網點，十幾年以前基本上就是如此，這離我們并不遙遠。

上世紀90年代末開始，互聯網的興起對銀行的網點帶來了一波猛烈的沖擊?；仡欉^去十年來整個物理網點和電子銀行的發展軌跡，隨著網絡的出現和蓬勃發展，銀行業務的一部分交易功能漸漸地從物理網點轉移出來，逐步通過網絡來實現，當然網點還保留著一些功能，比如開戶、咨詢、復雜產品的推銷等。從交易的角度來講，現在80%以上的交易已經通過電子銀行渠道來完成，而且這個比例還在上升。

從最初的轉賬，到一些簡單產品、理財產品，再到現在的一些復雜產品，交易已經大量脫離物理網點。比如保險產品，以往代銷保險產品都是由物理網點來做的，主要由前臺人員營銷；現在的保險產品也在逐步標準化，已經可以在新型渠道銷售，銷售情況非常好，而且這個趨勢還在加強。過去的十年，是銀行業務的交易行為從物理網點向網絡遷移的十年，將來幾乎所有的線下業務都可以在網上進行，這一過程已經接近尾聲。一個階段接近尾聲則意味著另一個階段即將開始，現在的渠道工作，就處于一個新階段的起點。這個新階段，主要有以下幾方面的特征：

1.從交易路徑來講，客戶正在從PC端全面向移動客戶端遷移。這些年，手機銀行快速興起，客戶和交易連續幾年都是成倍的增長，我們現在已經有1億多手機銀行客戶，大量手機App功能幾乎可以代替我們在終端上辦理所有業務。移動互聯，是我們必須重視和研究的一個趨勢。

2.從供求關系來講，銀行從讓客戶被動接受向真正以客戶為中心轉型。在互聯網企業興起之前，銀行和客戶的關系，總體上銀行可以更多地從維護自己利益的角度去直接制定業務處理的規程?；ヂ摼W企業興起后，第三方支付逐漸形成了很大的市場份額，在這種情況下，我們必須要調整。2014年以來，我們大力推廣“工銀e支付”產品，目前“工銀e支付”的客戶已經突破3000萬，而在2013年年底的時候還不到1000萬。但我們的步伐還是不夠快，工行所有支付介質通過“工銀e支付”進行的支付量占比較低。

3.從交互方式來講，物理渠道從以柜面服務為主向打造更好的交互服務邁進。這個變化是一個漸進的過程，但是在交易向網絡轉移之后，在移動互聯、客戶中心化的同時，在上一階段即將結束、下一階段剛剛開始的趨勢中，我們大致可以發現其中的端倪，這一變化的核心就是讓客戶體驗更加舒適，讓客戶與銀行員工有更多的面對面交互式溝通的機會。

具體到我們的網點柜面來說，現階段要將更多的高柜轉向低柜。本來所有的業務都是在高柜處理的，但現在我們把大量非現業務包括小額現金業務轉到低柜去處理。工行現在就處于從高柜轉低柜的這個階段。為什么大家都覺得這是一個方向而實際進展卻不快呢？這是因為我們網點沒有定量的標準，每個網點到底應該有多少高柜和低柜，有基礎數據但是沒去認真統計和分析。對于基層行來講，營銷壓力很大，缺少動力機制去主動地調整高低柜比例，所以必須由總省行去推動。

物理渠道的發展前景受多方面因素影響，存在較大的不確定性。以后，低柜可能變成銀行員工與客戶面對面的交互，再后面可能銀行員工與客戶肩并肩站在一起，如同聊天一樣就把業務處理完成了。

這一趨勢現在在部分地區已經初見端倪，比如說深圳分行所做的網點智能化服務模式試點工作。網點智能化服務模式，其實就是把很多原來低柜的 業 務 由“隔著桌子面對面”變成 “ 撤 掉桌 子 肩 并肩”.比如發卡，現在銀行人員不必與客戶隔著 柜 臺 交流，而是借助自動發卡機或者智能終端等新型設備，站在客戶身邊直接指導協助，客戶自己點選輸入完成操作后，就可以從設備中直接取出銀行卡等介質，這是一個比較典型的例子。這一過程沒有柜臺，原來的低柜柜員變成現在的客戶經理，走出柜臺直接服務客戶。他的工作職責已經不是輸入各種數據然后去做一個個交易，而是指導客戶自助完成輸入操作。當然，現在把網點的柜臺全部撤掉還不現實，柜員所需的業務終端、空白憑證都還要放置，許多復雜業務還需要在柜面辦理。

這方面，我們在試點探索，其他同業也在跟進。股份制銀行不用贅述，由于網點和人員數量有限，他們在這些方面歷來是喜歡動腦筋的。我們不妨來看工農中建四大行，尤其是某行，現在在全國推廣的“超級柜臺”.這個所謂的“超級柜臺”其實就是一個大的智能終端，能完成發卡、轉賬、購買基金等理財產品，同時配備客戶經理在機器旁負責指導客戶操作，和我們深圳分行的做法其實很相似。主要是客戶自己做業務，旁邊有銀行人員隨時可以提供業務咨詢、指導如何操作，這樣客戶就不會像以前一樣感覺與銀行人員彼此隔離而不接觸，客戶體驗就會好很多。從思路上講，“超級柜臺”和我們正在試點的網點智能化服務是一致的。

二、在注重研究整個銀行業渠道變化趨勢的同時，也要深入分析我們的渠道現狀和約束條件

剛才講的這些趨勢，更接近理論層面的研究。而我們實際面臨的約束條件是，全行渠道工作不是一張白紙，我們有將近17000個網點，網點里有20多萬員工。在這樣的現實情況下，我們不能把這些一筆抹掉然后畫一張新圖，只能在現有的基礎上謀求轉型。我們既要適應好未來的趨勢，又要解決好存量的問題。

比如說做網點智能化，哪些區域更合適，哪些區域的客戶更容易接受？我們是人員大行，正在開展的運營標準化改革已經在卓有成效地釋放柜面人員，如果現在就將大量網點進行智能化改造并進一步釋放人員，工行是否具備足夠的消化能力？釋放出來的增量人員如果都去做客戶經理，是否能夠勝任？還有很多基層的分支行，在思想觀念上還沒有完全跟上總行的思路，現在僅僅是讓他們完成從高柜轉低柜都很困難。面臨這么多約束條件，包括觀念、物質、人員等各個方面，我們必須要處理好趨勢和約束條件的關系。

三、渠道工作是一項基礎性、系統性和全局性工作

如果我們認為渠道管理工作只是渠道管理部的工作，別的工作一忙起來就可以把這項工作放一放的話，就大錯特錯了?，F在全行的經營形勢比較嚴峻，有些業務指標差距較大，我覺得歸根結底就像易行長講的一樣，是好多基礎性工作沒做好。而這些基礎性工作中的一項重要內容，就是渠道管理工作。

拿存款工作來說，有的基層行在抓儲蓄存款、對公存款的時候，仍然想沿用前幾年的一些辦法，比如發一些收益率更高的理財產品、季末最后一天放貸款形成存款或者拉存款大戶，但是這些做法已經證明不好用了。很多基層行反映人員不夠，網點存量人員又沒有潛力，覺得巧婦難為無米之炊。和他們談起一個網點應該是多少個柜員處理業務，實際現在是多少個，多了還是少了，有沒有可能從存量柜員中釋放出一部分時，這些同事大多認為不可能，都說網點人員忙不過來，擠不出人來。

前段時間，總行運行管理部和渠道管理部做了一項工作，就是網點運營標準化試點，在全行測算網點的高柜和低柜正常8小時工作量到底是多少。這其中要把所有交易，包括復雜和簡單交易都折算進來，測算的結果是，目前絕大部分分行柜員人數是過多的。七家試點分行按照這個標準一舉釋放出幾千人，而在人員優化后，網點柜員還都能完成原來的工作量。

比如成效最大的山西分行，試點后大量的柜面人員和支持人員得以充分釋放。

本來高柜轉低柜的難點，就是因為沒有一個定量化的標準，現在按照這個統一的定量化標準，高低柜比例下降非常明顯。從全行來說，潛力非常大。接下來，通過運營標準化和人員優化釋放出的人員要想轉化為有效的營銷力量，還有很長的路要走。這些都是抓客戶的基礎工作。因此，渠道管理工作就是抓好存款的基礎工作。渠道工作不是建設和規劃幾個網點、購買一些服務設備那么簡單，認識不到這一點，就認識不到渠道工作的意義和作用。