0引言

可持續發展是經濟、社會、生態、資源的和諧穩定發展，可持續發展理論是人類對經濟增長方式的全新認識，在管理領域的運用即為綠色管理[1].縱觀全球，環境問題日 益突出，如外 部 嚴 峻 環 境 問 題 的 現 實 壓 力、各 國“綠色壁壘”限制、國際環境保護協會及各國政府制度壓力等，企業急需實施綠色管理來化解這些壓力。另外，消費者綠色意識的增強，對綠色市場需求的逐漸擴大，各種綠色產品開 始 強 勢 占 據 市 場，拉 動 企 業 綠 色 管 理（Corporate Green Management,CGM）成 為 管理的強勁趨勢。而企業綠色管理需從企業的經營活動中找到突破口，改變傳統的經營生產模式，走可持續發展道路。在這種趨勢下，企業競爭優勢所涵蓋的內容正逐步擴大，形成機理也隨之改變，演化成包括綠色管理在內的全面“綠色競爭”[2].

綠色管理如何形成競爭優勢？其形成競爭優勢的內在機制究竟怎樣？如何保持競爭優勢的持續性？這些深層次問題將會成為研究重點?；诖?，本研究擬采用單案例研究方法，探討企業綠色管理形成持續綠色競爭優勢的內在機理。

1文獻綜述與研究框架

Hopfenbeck在其著作中正式使用“綠色管理”一詞[3].而Carson和Moulden在合著的書中研究了北美知名企業通過降低污染推出綠色產品、創造綠色經營管理的典型案例。

1.1企業綠色管理內涵的理論述評

基于綠色行為特征視角，王起首次系統地介紹了西方企業綠色管理的5R原則，5R包括：Research,即把環境保護納入戰略決策，重視環境對策，體現了CGM的戰略導向性；Re-duce,即創新產品和技術，體現了CGM的創新性特征；Recycle,即對廢舊產品的循環利用，是CGM對資源保護循環性的體現；Rediscov-er,即變一般為綠色，獲取專有綠色商標的專有性；Reserve,即參與整治、環保宣傳、樹立綠色形象，獲得社會、消費者的認同感。這體現了企業綠色管理戰略性、創新性、循環性、專有性和認同性[5].

Henriques等基于綠色行為反應視角，根據企業資源和能力及綠色管理對企業的重要性，將企業綠色管理戰略分為反應型、防御型、適應型、主動型、能力構建型五種[6].劉思華認為企業綠色管理是生態和經濟協調互促型的現代企業管理模式，即企業綠色管理具有前瞻性[7].劉永濤將綠色管理與可持續發展觀融合，把企業綠色管理看作綜合了現代管理理論和企業生態管理理論的、符合可持續原則的一種新型管理思想，強調企業綠色管理的可持續性[8].顏愛民基于綠色行為動機視角，提出企業綠色管理是為保證企業經濟效益同時又滿足利益相關者需求，主動承擔社會責任并全過程綠色化創新，將環境問題納入企業管理決策和生產過程中[9].李會太認為企業綠色管理是基于內外部壓力，主動將環保理念納入生產過程中，企業進行全面“綠色化”獲得競爭優勢[10].結合我國企業實踐，本文將企業綠色管理的特征概括為自愿性、前瞻性、持續性、戰略性和創新性。

1.2企業綠色管理形成競爭優勢的原因分析

20世紀80年代中后期，學者們突破Por-ter“黑箱”局限，從企業內在資源挖掘企業競爭優勢，把企業競爭優勢視為企業擁有的獨特能力和特殊資源[11].Porter等提出“五力模型”競爭戰略分析，把獲取企業競爭優勢的戰略概括為成本領先戰略和差異化戰略[12].資源基礎論、核心能力論將內部潛在的異質性資源和獨特的核心能力作為企業可持續競爭優勢的來源，認為企業能夠創新、獲取差異化優勢及高的績效回報都是源于企業的資源配置和保護資源的能力，而這些資源和能力要同時具備Barney的VRIN理論[13],即價值性（valuability）、稀缺性（rarity）、不可模仿性（inimitability）、不可替代性（nonsubstitutability），才能為企業帶來可持續性的競爭優勢。張海姣提出企業競爭優勢是內部資源與外部環境互動整合的整體實力，是動態循環的系統概念[14].

Sharma和Vredenburg（1998年）研究了企業綠色管理對企業競爭優勢的影響，通過案例分析了資源基礎觀對企業環境響應的行為，再通過數據分析發現企業綠色管理戰略可以幫助企業構建競爭能力，從而促進競爭優勢的形成[15].從動態能力理論的角度看，具有自愿性、前瞻性、持續性、戰略性、創新性等特征的企業綠色管理對企業來說是一種稀缺的、有共享價值的動態核心能力，能夠有效地整合企業內外部資源，創新價值鏈、技術、產品和文化等，并且其競爭對手難以模仿和替代，因此企業綠色管理可以成為企業競爭優勢的來源，從而給企業帶來競爭優勢。

本文結合資源基礎觀的VRIN理論、核心能力理論和企業動態能力本身的特點，認為企業動態能力具有價值性（valuability）、稀缺性（rarity）、不可模仿性（inimitability）、不可流動性（immobility）、不可替代性（irreplaceability），即VR-3I框架，其中，具有價值性、稀缺性的戰略資源和核心能力決定了競爭優勢的形成，而不可模仿性、不可流動性和不可替代性的動態整合能力決定了競爭優勢的持續。

1.3企業綠色管理形成競爭優勢的機理分析

Hart提出污染預防、廢物最少化和污染控制需要包括生產過程和產品開發等綠色管理創新[16].Porter和Kramer提出創造企業與社會共享價值的三條途徑，即重新構想產品與市場、重新界定價值鏈的生產率和促進當地產業集群的發展[12].Lee從韓國中小企業案例出發，提出綠色管理形成途徑有組織結構的變革、人力資源變革、創新能力、成本控制和競爭優勢[17].武春友、吳荻對利益相關者的市場需求研究發現，競爭者環保壓力和客戶環保需求推動供應商環境友好性，促使企業提高創新能力和綠色成本，從而實現綠色生產[18].

普拉哈拉德和哈默爾認為企業的成功在于著力開拓動態能力，把獨特的戰略資源和核心能力之爭視為企業間靜態競爭的開端，而動態能力之爭才是處于不斷更新變化的環境下保持企業競爭優勢的最終來源[19].

在文獻回顧的基礎上，本文借鑒Porter和Kramer共享價值三條途徑的理論主張，運用普拉哈拉德和哈默爾的動態能力理論（見圖1），建立了企業綠色管理形成競爭優勢的理論框架（見圖2）。

企業綠色管理形成競爭優勢的理論框架包括以下三個方面：

第一，綠色商機捕捉的戰略先發優勢。企業綠色管理在捕捉綠色商機過程中的戰略先發優勢表現在成本領先和產品差異化優勢上，這貫穿于整個管理活動中，幫助企業設立起綠色壁壘，能夠促進企業建立具有先發優勢的新型戰略模式。

第二，綠色價值鏈創新的效率優勢。將企業綠色管理引入價值鏈分析理論，將綠色技術創新引入價值鏈體系，納入生產經營各環節，提高產品生產率，使競爭對手難以模仿，不斷創新循環的過程構成了連續的競爭優勢，從而持續地創造企業整體競爭優勢。

第三，環境風險控制的免疫優勢。企業綠色管理通過協調各利益相關者的利益均衡來管理社會風險、關注競爭對手以及提升企業形象來降低政治、經濟和社會風險。企業先于法律法規開始有意識地遵守最嚴格的規則培育創新，有利于占據先發競爭優勢，并積極與政府監管部門合作，主動參與制定更嚴格的行業標準，使得競爭對手不得不花費更高的成本達到新法規要求。