全面預算管理是推動企業戰略目標實現，提高企業整體經營業績的主要管理方法和手段?；ㄆ髽I的經營特點和一般的生產制造企業具有明顯的區別，基建企業經營受到內外環境的影響，在經營過程中具有較高的不確定性?；ㄆ髽I按照不同的施工項目建立不同的項目部，項目部進行財務管控。在公司層面對項目的自我管控進行制度和審批的約束?；ㄆ髽I用工流動性大，項目用工需求具有明顯的差異。這些特征都決定了基建企業全面預算管理應用的復雜性和重要性。本文從全面預算的理論角度對基建企業的全面預算實踐運用中存在的問題進行了分析，并提出了構建全面預算管理實踐的有效路徑和方法。

一、基建企業全面預算管理存在的問題

\\(一\\)預算編制依據不合理、不科學

基建企業預算管理編制部門對企業的經營目標缺乏必要的控制，往往成為項目部和職能部門討價還價的結果。預算編制一般是由財務部門負責，由于財務部門對經營管理的整體管控能力較弱，難免出現預算編制的不科學和不合理之處。同時，各個部門進行分開編制，部門和項目部之間的信息共享程度不高，難免出現編制中的偏差。

\\(二\\)預算考評體系未能全面體現與預算的關系

全面預算的考評是對預算編制質量和完成情況的綜合性驗收，目前，在基建企業預算考評中沒有將預算考評和預算管理的實質進行有效的結合?？荚u工作主要還是依據對財務指標的考評和評價，和工程預算的關系并沒有進行直接的對應，很難全面反映出全面預算的執行情況。同時，基建企業的全面預算考評和預算管理目標以及目標的分解并沒有進行對應，沒能編制出有合理科學依據的預算體系。

二、全面預算管理在基建企業中的應用

\\(一\\)預算組織和范圍

預算單位既要包括基建企業的各個職能部門，又要涵蓋基建企業的各個項目部，預算管理的組織是全面預算的基礎和開端，通過對全面預算工作的組織，可以有效的劃分各個職能部門和項目的預算管理的職權和工作內容，確保各個管理層次能夠履行各自的預算管理職責。

預算組織見表1。

\\(二\\)全面預算編制程序

基建企業的全面預算目標能否順利實現，關鍵要看預算編制的合理性和科學性。在預算編制過程中，要結合基建企業的經營特點，采用管理職能機構和項目部相互結合的預算管理方法，并適應上下結合，經過最高決策層綜合平衡、調整后，形成相應的預算標準。在全面預算的編制中，要根據基建企業的經營中容易受到外部環境影響的特點，在預算編制過程中保持一定的彈性，防止出現因為預算指標過死而導致的“全面預算太死板”、“計劃趕不上變化”等，反而影響了全面預算的有效性和執行性。

\\(三\\)加強預算的分析工作

預算分析的重點是形成差異的原因及應采取的措施。對當期實際發生數與預算數之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，寫明擬采取的改進措施。通過分析出現差異的原因，找到基建項目管理中可能存在的主要問題。預算分析結果反饋是全面預算管理實現企業整合的關鍵所在。預算分析會是落實預算分析工作的另一種形式。一般情況下，月度分析會由基建企業的總經理主持，各個職能部門和項目部門的領導參加；年度分析會由總經理辦公會主持，基建企業領導層和各部門負責人參加。在預算分析例會上，首先由財務部通報預算執行情況，業務預算責任中心進行重要事項差異綜合分析，預算管理工作組（部門）做專題分析，會上要對分析內容進行討論并提出改善糾偏的建議，要檢查上月預算分析會布置工作的落實情況，要根據分析會上提出的意見布置有關部門進行落實。預算分析的形式包括定期書面報告和專題分析報告兩種。定期書面報告包括月度、季度、年度分析，主要對當期完成情況進行分析并將當期與上期預算執行的結果進行環比分析。此外可做重要事項差異綜合分析報告和專題分析報告兩類。重要事項差異綜合分析報告由業務預算責任中心負責，每季度至少書面報告一次。專題分析報告由各預算歸口部門負責，每半年至少書面報告一次。全面預算管理辦公室負責公司不定期預算分析工作的安排。

\\(四\\)強化對預算考核

預算考核工作一般由基建企業的管理高層進行組織，并交由計劃或財務部門進行具體的組織實施，在考核工作前，需要根據基建企業各個項目部工程進度的調整情況進行預算的調整，并經考核部門反饋形成預算考核草案，上交預算管理委員會批準。在考核中不僅僅是發現存在的問題，而且需要發現在全面預算中執行較好的方面，并加以總結推廣，對預算管理中存在的問題要分清主客觀情況進行具體分類，對因為主管因素導致的預算完成較差的部門和個人，要進行相應的懲罰，以保證執行的剛性。

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