在生產技術飛速發展、經濟業務日益復雜、經營環境不斷變化的經濟條件下， 企業全面預算管理越來越受到重視。但由于我國開展全面預算管理的時間并不長，企業對預算管理的理解比較片面，且缺乏實務處理的經驗，致使在預算管理的實踐中存在不少問題和盲區。
一、企業對預算管理的認識有待加強
企業預算是在科學的生產經營預測和決策的基礎上，用數量、金額的形式反映下一年度內企業供、產、銷及財務等方面經營策略、 經營成果的一整套生產經營計劃。 簡言之，企業預算就是決策目標的貨幣化、數量化和具體化。 它是由一系列預算按其經濟內容及相互關系有序排列組成的有機體。 預算內容涉及銷售、生產、財務、信息技術、人力資源、組織管理等眾多方面。預算管理就是在預算編制的基礎上，將企業目標及其資源配置方式以預算的形式加以量化，并使之得以實現的內部控制活動或過程的總稱。 由定義可以看出， 預算管理是以企業預算為基礎的一種全面管理行為，圍繞著預算的編制、執行、評價和考核展開一系列的管理活動。
預算管理作為管理會計的重要組成部分， 也是現代企業進行管理和內部控制的重要手段和方法。 它通過借助企業預算這個工具，對企業資源進行整體規劃，從而使企業資源獲得最佳的生產效率和獲利率。 同時它為企業各級各部門確立了統一明確的目標和任務。 使其據以安排和控制日常經濟活動， 并且從整體上把企業各方面的工作緊密組織起來，使企業內部上下左右協調平衡。它不僅為企業行為提供可量化的標準，也讓企業總體目標與個體目標緊密銜接。
作為一種提高管理水平的重要手段，它具有計劃、組織、協調、控制、考核的功能，是目前國內外許多大中型企業都普遍采用的管理模式。
近年來， 有關企業預算管理的理論和成功經驗日益受到關注，但對“預算是一種管理方式”這一理念的認識仍比較片面。如不少企業僅僅把預算管理當成預算編制，對如何執行及考核則很少顧及。 其結果便是預算管理不是被當作一個由若干階段組成的、可運行、可操作的管理控制系統，而是淪為控制費用的簡單工具。 也有的企業對預算管理的認識停留在預算管理就是財務部門管理的水平上。 整個預算管理過程中，包括預算編制、控制調整、考核評價等，只由財務部門一手操辦。 權力一旦在執行過程中失去監督和制衡，預算管理實施結果的有效性也必然大打折扣。
二、預算過程中員工參與程度不高
所有的管理模式都必須重視企業中“人”的因素。 因為現代企業歸根結底是以人為主體組成的一個整體， 一切管理活動的各個環節都要由人去掌握和操作， 忽視和排斥“人”這一根本作用，管理活動就會失去基礎。 因此在預算管理中，重視“人”的因素，堅持“人人參與”的原則是非常重要的。 國外稱這種預算為參與型預算。 在這種模式下，各個層級的經理和關鍵員工一起共同制定本部門的預算， 最高管理層和董事會保留最后的批準權。 這大大提高了企業員工在預算管理過程中的參與度， 在一定程度上也調動了各級員工對預算執行的支持。
受計劃經濟的影響，由上級部門確定預算指標的總量，分解到各職能部門，這種單純的“自上而下”的預算編制方式在企業特別是一些國有中小型企業中并不少見。 這種強制型預算編制方式雖然在一定程度上體現了預算的權威性，但由于對基層信息掌握有限，容易脫離實際。另一方面，由于人們本身被認知的需要， 那些本應參與預算但實際上并未被允許參與的人， 就很容易對預算的編制和執行產生一定程度的逆反心理或抵觸， 使得預算難以發揮其應有的計劃、控制和協調作用。
預算管理是企業戰略在每個人的具體日常工作之中的延伸，它必須“以人為本”。其制定應最大限度吸引相關人員參加。 參與者在重復博弈的過程中使信息反復多方向地流動，直至達成統一。這種參與型預算可以比較好地減少編制過程中的信息不對稱， 在一定程度上實現專業知識與信息傳遞的有效性。 此外，參與本身就是一種激勵，有助于增強中下層管理者和員工的積極性，使他們覺得“這是我們的預算”，而不是“加給我們的預算”。事實證明，企業全體員工積極參與的主動預算與單純由上級分配而下達的預算相比，往往更具效率性。
當然，企業實施參與型預算，為了達到參與的目的，要求高層經理人員全心全意予以支持。 這反映在他們愿意花更多的時間和財力與相關部門和雇員進行溝通、討論。如果沒有這種支持，即使參與也只是虛假的“參與”，并且可能成為中下層管理人員和員工不必對預算業績負責的借口。
三、預算工作中缺乏整合的思想
企業預算作為以貨幣表示的、 未來一個會計年度的營業計劃，其完整內容包括運營預算和財務預算。運營預算又包括銷售預算、生產預算、直接材料、人工、直接費用和各種間接費用的預算。 運營預算中所包括的預算信息最終會體現在預計利潤表中。在編制完運營預算和預計利潤表后，企業就需要編制財務預算， 以確定支持組織完成運營目標所需要的資產和資本（債務和權益）。財務預算包括資本預算、現金預算、 預計資產負債表等。 上述各個預算環節相互連接，又相互獨立，構成了一個相對完整的預算體系。
從實際操作來看， 大部分企業對于節約費用提高效益和對銷售的事前預測、安排都比較重視。但關注的重點仍僅局限于生產經營領域， 這種只重生產經營的預算工作不能將組織經營的各個階段有機地聯系起來， 整個預算體系缺乏整合的思想，無法將“總預算”的理念融入到實踐中去。而對于固定資產投資、項目開發這樣重大的“資本支出”缺乏預算， 說明企業對資金的來源和投向沒有進行合理的預測和準備，缺乏從全局的角度事先規劃，容易因資金大量占用而周轉不靈，造成損失。 另一方面，企業匯總編制財務報表預算的比例也比較低。 這與企業長期發展規劃的整體意識不強有關。對一年后的財務狀況、盈利能力和現金流動缺乏必要的分析判斷。預算內容不完善，預算工作缺乏整合的思想，影響了預算管理的整體效果。 從另一個側面看，這也足以說明某些企業，特別是中小企業防范、規避市場風險的能力不強，亟待提升。
四、預算編制的方法相對單一
預算編制是實施預算管理的基礎環節和起點。 而企業采用的編制方法將對預算的實現、 管理效果產生至關重要的影響。 目前大多數企業采用的是傳統的增量、 減量預算法。 即以當年的結果為基礎，加上由預計的、下一年度的增長率或通貨膨脹率決定的成本和收入增量，形成增量預算。
如在原有基礎上減少一定百分率，就形成減量預算。其觀念是“過去是未來的延伸”。就實踐來看，這種模式化的預算編制方法存在許多缺陷。 一方面，它以歷史水平為依據，目標的確認很大程度上具有主觀性。如果預算部門安于現狀，很容易出現對成本、 費用的控制不夠， 造成浪費性支出的現象，預算未能真正起到提高效率的作用；另一方面，由于其目標是謀求內部的效率，而不是外部的環境分析，當市場劇烈變化時，這種方法就很難經受市場的考驗，從而使得計劃趕不上變化。
預算編制的方法應該結合企業具體的目的、 實際的部門情況，對不同的經濟內容采用不同的編制方法。西方國家許多行之有效的預算編制方法，諸如零基預算、彈性預算、滾動預算和概率預算等，每種方法都有其適用的特定情況。
如在市場狀況不穩定的環境下， 企業可以采用彈性預算的方法；為避免在預算執行過程中的短期行為，可運用滾動預算方法；引導員工避免浪費性支出，對企業資源進行合理分配，則更適宜用零基預算方式，等等。
總之，預算編制方法的選用必須以實際情況為基準，預算編制與實際脫節，預算無法指導企業的日常經營活動，預算管理應有的效益性和戰略性便會無從談起。
五、預算的執行缺乏有效的控制體系
預算編制僅僅是預算管理的開始， 其重點和難點在于預算的執行過程。 雖然很多企業都對預算的編制給予了一定的重視， 但對預算的執行卻沒有實施足夠的控制。 一方面，企業未能加強預算執行的責任控制，責任落實不明確，且一般只在年終考核預算總體指標， 未定期或不定期進行信息反饋，使得一些成本、費用控制的具體指標難以落到實處。 另一方面，執行中缺乏相應的激勵和約束機制，對預算工作中成績突出的部門和個人沒有給予相應的激勵措施；而對那些在預算內實際發生的嚴重浪費、 突擊花錢或者資金挪用等問題，則缺少必要的懲處及追責手段，影響了預算工作的執行和深入開展。
發揮預算管理應有的效益和作用， 在預算的執行過程中企業就要相應地建立一套適合自身的控制體系。首先，在執行中要根據預算指標對產品的銷售、材料的采購、費用的支出、資金的收付等多方面進行跟蹤控制。根據出現的差異變動，確定其程度及性質。 凡符合控制指標的，可以予以支持；不符合控制指標的，可以質疑、警示等控制方式提醒相關人員，促使其查找預算差異原因，提高資源使用的效率及效果，實現預算控制目標。其次，要建立激勵制度。只有建立一個良好的激勵機制， 才能有效調動員工的積極性和工作熱情，引導各部門圍繞企業戰略和總目標協調行動。 再次，還要建立有效的信息與反饋機制， 以便決策者了解各部門的執行情況，發出正確的指令。由此形成企業的一種有效的協調機制， 使預算得以順利執行并最終實現企業的經營管理目標。
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