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首頁 > 管理論文 > > 基于內部控制的能源集團企業全面風險管理
基于內部控制的能源集團企業全面風險管理
>2023-11-17 09:00:00


一、引言

近年來隨著市場經濟的發展和企業間競爭的加劇,集團企業面臨的內外部環境越來越復雜,風險發生的頻率和危害程度與日劇增。如果內部控制產生重大缺陷,重要風險控制不當,就有可能對集團企業的生存、發展產生非常重大的不利影響。

因此,集團企業迫切需要采取科學的手段,提升風險管控能力。近幾年來,盡管在外部監管機構的規制要求下,越來越多的集團企業認識到良好的風險管理和內部控制機制的重要性,開始關注全面風險管理,進行內部控制建設??墒?,有許多集團企業沒有將內部控制與風險管理進行有機融合,使內部控制沒有起到應有的風險管控作用。因此,集團企業在建立全面風險管理機制時,應該將內部控制與風險管理進行有機結合,以風險管控為導向,以內部控制為切入點,構建基于內部控制的集團企業全面風險管理體系。

二、基于內部控制的集團企業全面風險管理體系架構

在當今社會,集團企業發展的外部環境和內部條件都在劇烈地變化著,其內部控制建設和風險管理需要在充分考慮集團企業總部、分子公司和其他業務單元的風險管理需求的基礎上,統一體系要素和體系結構,確保整個集團企業不同層級的風險管理與內部控制機制銜接一致。因此,需要整體設計基于內部控制的集團企業全面風險管理體系架構。該體系總體架構由“核心理念、基本內涵和主要內容”組成。

1. 基于內部控制的集團企業全面風險管理的核心理念

基于內部控制的集團企業全面風險管理將內部控制與風險管理進行有機結合,把內部控制作為基礎平臺,開展風險管控活動。其核心理念是:風險管理與內部控制是辯證的統一體,內部控制是風險管理的工具和手段,集團企業內部控制系統存在的目的在于全過程地治理威脅其戰略目標實現的風險,即事前實施風險預控,事中進行風險防控,事后最小化風險。這就意味著需要從以下兩點進行分析:

(1) 內部控制要以風險管控為導向

內部控制的實質是管控風險,一定要從管控風險的角度出發,開展內部控制工作,內部控制不能脫離風險管理大環境。正因為內部控制要以風險管控為導向,在內控控制活動中,內部控制評價十分重要。如果內部控制評價缺位,內部控制也就形同虛設,更不可能起到控制風險的作用[1]。

(2) 風險管理要以內部控制為基礎

內部控制是全面風險管理的基礎,風險管理應該與內部控制相聯系。沒有內部控制作為基礎平臺,風險管理也就失去了根基,成為空中樓閣。

2. 基于內部控制的集團企業全面風險管理的基本內涵內部控制與風險管理是基于內部控制的集團企業全面風險管理體系對立統一的兩面,其基本內涵為:以集團企業戰略目標為指導,將風險管理和內部控制納入統一的一體化管理框架。首先,以風險為導向,在“全面風險管理”層次上對內部控制進行思考與定位,在全面評估風險的基礎上,分析、設計、構建“風險導向的內部控制體系”;然后,以內部控制為平臺,通過內部控制活動,在集團企業的風險偏好范圍內管控風險,最終將風險控制在可接受的范圍內,為企業戰略目標的實現提供合理保證。

總之,基于內部控制的集團企業全面風險管理,通過內部控制為全面風險管理找到著力點和切入點,能夠有效避免風險管理和內部控制的分離,防止風險管理流于形式,以促進全面風險管理機制在集團企業內部有效運轉。

3. 基于內部控制的集團企業全面風險管理的主要內容根據 coso 《企業風險管理-整合框架》[2],財政部等五部委《企業內部控制基本規范》 的基本要求,國資委 《中央企業全面風險管理指引》 的基本內容為依據,參考 《上海證卷交易所上市公司內部控制指引》、香港聯交所的 《公司管治常規法則》、英美等國家的管治守的基本要求,立足集團企業的實際情況,以集團企業戰略目標為指引,構建以內部控制為基礎的全面風險管理的體系,主要內容包括:全面風險管理目標、風險導向的內部控制體系、風險管控、風險管理考評、風險管理報告與風險預警六個方面。

在實際操作過程中,基于內部控制的集團企業全面風險管理的主要內容一般通過編制 《基于內部控制的集團企業全面風險管理手冊》 來體現,以其作為集團企業開展全面風險管理工作的操作性文件。

三、基于內部控制的集團企業全面風險管理的運行機制

以內部控制為基礎的全面風險管理的運行機制主要包括設立全面風險管理目標、構建風險導向的內部控制體系、實施風險管控、開展全面風險管理考評、明確全面風險管理預警體系和建立全面風險管理報告體系等。

1. 設立全面風險管理目標

基于內部控制的集團企業全面風險管理應該始終圍繞支持集團企業戰略目標的實現而開展工作,使風險管控與集團企業戰略目標相適應,并將風險控制在集團企業可承受的范圍內,為確保集團企業戰略目標的實現提供合理保障,以實現“最大限度的企業價值”。因此,需要在集團企業戰略目標的指引下,設立全面風險管理目標。

第一,進行集團企業環境分析。采用“SWOT”和“PEST”分析法,全面分析集團企業所處的內外部環境,并形成環境分析報告。

第二,制定集團企業風險管理方針?;诃h境分析報告,制定集團企業對各種重大風險和重要風險領域的風險管理方針。

第三,設定集團企業戰略目標。為了保證集團企業建立科學、合理戰略目標,將集團企業戰略與風險管理有機結合起來,將風險偏好與集團企業戰略相聯系。在集團企業戰略目標設定過程中,需要充分考量各種風險的影響,使集團企業戰略目標與風險管理方針相吻合,保證集團企業戰略目標與其風險偏好相一致,確保集團企業發展戰略、風險管理方針與價值創造相一致。因此,在制定集團企業戰略時,一方面使集團企業發展戰略符合既定的風險管理方針,另一方面,通過風險管理為促進集團企業戰略目標的實現提供合理保障。

第四,制定集團企業運營目標。以集團企業風險管理方針和戰略目標為依據,設定運營目標,據此確定三年或五年滾動經營計劃。在運營目標的設定和經營計劃編制過程中,要充分考量各種運營風險,并使運營目標、經營計劃與風險管理方針和戰略目標相容。

第五,建立集團企業全面風險管理目標體系。根據運營目標,制定集團企業全面風險管理總目標以及分子公司、各部門和業務單位的具體風險管理目標,形成集團企業全面風險管理目標體系。

2. 構建風險導向的內部控制體系

內部控制要以風險為導向,分析、設計和實施內部控制活動,旨在全面降低和管控集團企業風險。

(1) 開展內部控制現狀診斷評價

以集團企業全面風險管理目標體系為指導,以 《企業內部控制基本規范》、 《企業內部控制應用指引》 為依據,以“行業最佳實踐”為標桿,從“內部環境、風險管理、控制活動、信息與溝通、內部監督”五個方面,采用問卷調查、訪談、制度審核、流程測試等方法,了解集團企業業務運作、經營管理現狀,分析評估內部控制事項是否符合相關的內部控制要求,是否符合集團企業制定的全面風險管理方針,診斷內控薄弱環節,評價內控有效性。通過以上診斷以及評價,揭示風險管理的主要問題,確定基于內部控制的集團企業全面風險管理體系建設的重點。

例如,2013 年,JZ 能源集團按照上述診斷評價方法,對“投資、融資、擔保、銷售、采購”五個重要業務環節,共設置了 446 個檢查點,全面剖析經營管理及內部控制現狀,查找不足。通過內部控制現狀診斷評價發現五個重要業務環節的總體完善度為 64.57%,屬于中等;檢查點的執行有效率為 85.20%,結果良好;制度的總體合規率為 75.78%,屬于中等。由此可知,其內部控制還存在缺陷,需要強化內部控制體系建設和提升內部控制執行力。

(2) 建立風險識別分類框架

結合集團企業生產、經營與管理現狀、實際業務板塊特點、外部環境以及內部條件,運用訪談、研討、資料研究、發放調查問卷、審閱所有重要的管理制度以及制度與流程相結合的形式,建立風險識別分類框架,規范風險描述語言,統一對風險的認識和理解,并明確各類風險的責任管理部門。

例如,2013 年 JZ 能源集團按照上述方法,從“戰略、法律、運營、財務、市場、投資”方面建立了風險識別分類框架,見圖 1。

(3) 進行風險辨識

根據風險識別分類框架,對各類風險進行分類細化,辨識出集團企業需要關注的風險事件,形成集團企業風險事件庫,找出各風險的關鍵影響因素,揭示風險發生的內外部原因、暴露狀態以及潛在的不利后果,明確各項風險管控的關鍵責任部門與個人,對接集團企業的有關業務流程、管理流程和制度,確定關鍵業務流程、管理流程的風險事項。

例如,JZ 能源集團企業根據上述風險辨識流程與方法,初步建立了包含 137 條風險事件的風險事件庫,形成了集團企業總部層面風險庫,涵蓋了集團企業內外部的主要風險表現。

總部層面風險庫的一級風險目錄 6 個,分別為“戰略風險、投資風險、市場風險、財務風險、運營風險、法律風險”。一級風險目錄下又分為 39 個二級風險子類別,其中戰略類風險 8個,風險事件 18 條;市場類風險 7 個,事件 36 條;財務類風險 7 個,風險事件 21 條;運營類風險 8 個;風險事件 20 條,法律類風險 5 個,風險事件 33 條;投資類風險 3 個,風險事件 9 條。該集團企業風險整體分類框架見圖 1。

(4) 進行風險評估

針對辨識出的風險事件,從風險發生的可能性和風險發生對戰略目標、經營管理目標的影響程度兩個緯度進行風險評估,確定其風險水平,找出面臨的重大風險、重要風險、中等風險和低風險,確定各項風險的重要性排序和管控重點,繪制風險坐標圖。

據此,JZ 能源集團通過風險評估,明確了 2013 年的重大風險和重要風險—9 個重大風險和 3 個重要風險。9 個重大風險分別為:戰略類—資源獲取風險、分子公司管控風險、產業政策風險;市場類—銷售管理風險、采購風險;財務類—融資風險、擔保風險;運營類—安全管理風險;投資類—產 (股)權類投資風險。3 個重要風險分別為:投資類—固定資產投資風險;運營類—環境保護風險、信息系統風險。JZ 能源集團企業 2013 年重大、重要風險見圖 2。


(5) 制定風險管控策略

根據風險評估結果,制定集團企業總部層面的風險管控策略,明確每一類 (項) 重大風險的風險偏好、風險承受度。一般來說,重大風險的風險偏好是集團企業愿意承擔風險的重大決策,應該由董事會決定。風險承受度就是集團企業風險偏好的邊界,即能夠承擔的風險水平。

例如,2013 年 SH 能源集團確定:安全管理風險偏好為:不能發生鐵路顛覆、電力事故、瓦斯爆炸,港口淤泥等任何安全事故,確保安全運行;安全管理風險的風險承受度為:力爭達到原煤生產百萬噸零死亡率的目標,力爭安全生產創出歷史最好水平。

(6) 構建風險導向的內部控制環境

風險導向的控制環境包括全面風險管理組織體系、全面風險管理信息系統、全面風險管理文化和全面風險管理制度體系。通過建立完善的風險導向的內部控制環境,塑造全面風險管理文化,進而培養員工的全面風險意識,形成人崗匹配、授權有度、運行有序、監控到位的內控環境。

第一,建立權責清晰的全面風險管理組織體系。全面風險管理組織體系是有效實施全面風險管理的組織保障。主要包括規范的法人治理結構、風險管理職能部門、內部審計部門和法律事務部門以及其他職能部門、業務單位的風險管理組織領導機構及其職責。通過合理的組織結構設計和職能安排,將全面風險管理責任落實到每個部門和崗位,明確界定每個部門和崗位的職責并進行有效地傳達溝通。JZ 能源集團的全面風險管理組織體系見圖 3。

第二,搭建暢通的全面風險管理信息系統?;趦炔靠刂频募瘓F企業全面風險管理體系必須設置全面風險管理信息系統,以便建立起順暢的內外部風險信息傳遞與溝通機制,將風險管理相關的所有資訊集成到全面風險管理信息系統中,使相關個人、部門能及時獲得履行風險管理相關職責所需的資訊。主要包括風險數據信息的采集、存儲、加工、統計、評估、圖譜分析、監控、預警、應對等功能。

第三,塑造先進的全面風險管理文化。全面風險管理文化是風險管理的世界觀與方法論,是基于內部控制的集團企業全面風險管理體系的靈魂。因此,必須以塑造先進的全面風險管理文化為先導。把全面風險管理文化融入企業文化建設和全面風險管理的全過程,建立具有風險意識的企業文化,統一風險語言,培育員工的風險意識,營造風險管理氛圍,使風險管理理念貫穿于從戰略目標設定到日常運營的各項活動中,固化在員工的行為之中。

第四,建立執行有力的風險管理制度體系。鼓勵大家藐視各種規章制度是安然破產倒閉的重要原因之一。有效的全面風險管控必須建立完善的執行有力的制度體系,以此來規范每一個員工的行為。全面風險管理制度體系就是要在集團企業的各項管理制度中嵌入風險管控的制度條文。這些制度主要包括公司治理、戰略計劃、技術管理、財務管理、采購管理、物資管理、人力資源、法律管理、安全環保、行政管理、銷售管理、內部控制、信息技術和工程管理等制度。

3. 實施風險管控

主要從以下幾個方面實施風險管控:

一是梳理集團企業的重要業務流程、管理流程,進行流程描述,分析流程所涉及的主要風險點和潛在的隱患,同時確定各種風險涉及的責任部門與崗位。例如 JZ 能源集團風險管理涉及的責任部門,見圖 4。

二是確定重要業務流程、管理流程的關鍵控制點,針對關鍵控制點,明確風險控制工具、控制方法、控制程序與措施、控制活動及其檢驗方法。

三是編制 《集團企業崗位風險管控手冊》,明確每個崗位的風險管理職責和權限等,促進全面風險管理機制在集團企業內部得到有效實施,切實強化日常風險管理,使全面風險管理真正落到實處。

4. 開展全面風險管理考評

人們只會做你考評的事情,不會做你提倡的事情。要有效地執行基于內部控制的集團企業全面風險管理體系,需要制定《集團全面風險管理工作考評辦法》,明確考評的組織機構、范圍對象、內容標準、方法程序,對集團企業各個層面的重大和重要風險事項及管理流程、業務流程的管控效果進行考評,評價其有效性[5]。如果考評結果不滿足所確定的全面風險管理目標,要按照 PDCA 循環及時檢討內部控制體系,分析風險管控缺陷,并對全面風險管理體系加以完善和改進,開始新一輪以內部控制為基礎的全面風險管理循環,還需要考察全面風險管理目標的合理性,以不斷完善集團企業全面風險管理。

5. 建立全面風險管理預警體系

要有效地執行基于內部控制的集團企業全面風險管理體系,要制定 《集團風險監控預警工作指引》,建立風險監控預警指標體系,制定風險監控預警應對策略,利用全面風險管理信息系統,通過連續觀測各項預警指標,將數據導入預警模型,計算其綜合風險分值,并獲取相應的預警信號。按照一定的風險轉換矩陣,綜合判斷各種風險預警等級,分別給出正常、藍色、橙色和紅色預警信號。例如,2013年 JZ 能源集團全面風險監控預警指標體系,具體如表 1 所示。

6. 建立全面風險管理報告體系

全面風險管理報告體系是集團企業利益相關者之間實現風險信息充分溝通的有效保障,健全的基于內部控制的集團企業全面風險管理體系,必須建立規范的風險管理報告體系,全面風險管理報告體系的核心就是要根據利益相關者的信息需求,建立滿足風險管理目標要求的風險管理工作報告機制,包括風險管理工作匯報的內容、形式及程序、報告負責人、報告周期、覆蓋范圍、報告內容、形式、程序及報告分送名單等。

全面風險管理報告體系不僅包括風險管理流程中應形成的各種類型的風險管理報告及其內容要求,還要建立這些報告如何在集團企業利益相關者之間、風險管理各職能機構之間傳遞的風險管理報告機制。

綜合上述分析,文章構建基于內部如何將內部控制與風險管理進行有機結合,構建基于內部控制的集團企業全面風險管理體系是集團企業全面風險管理需要解決的重要課題。文章以煤炭集團企業為背景,以風險管控為導向,以內部控制為切入點,構建了基于內部控制的集團企業全面風險管理體系。首先,詮釋了其核心理念,解釋了其基本內涵,給出了其基本內容。其次,重點研究了基于內部控制的集團企業全面風險管理體系的運行機制,主要包括:

設立風險管理目標、構建風險導向的內部控制體系、實施風險管控、進行風險管理考評,明確風險管理的預警體系與報告體系等方面。

參考文獻:
[1] 李翕然. 煤炭企業內部控制評價體系研究 [J].中國國煤炭,2014\\(3\\):17-21.
[2] 朱榮恩,賀欣. 內部控制框架的新發展 -企業風險管理框架—COSO 委員會新報告《企業風險管理框架》簡介 [J].審計研究,2003\\(6\\):11-15.
[3] 陳關亭,黃小琳,章甜. 基于企業風險管理框架的內部控制評價模型及應用 [J].審計研究,2013\\(3\\):93-101.
[4] 課題組. 高層管理不能高高在上 - 德國企業績效考核帶給我們的啟示 [J].質量探索,2012\\(10\\):49.
[5] 陳關亭,黃小琳,章甜. 基于企業風險管理框架的內部控制評價模型及應用 [J].審計研究,2013\\(6\\):93-101.

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