一、選題背景介紹
海爾集團創立于1984年,作為全球大型家用電器廠商之一,其在全球建立了21個工業園,24個制造工廠,10個綜合研發中心,19個海外貿易公司,在全球17個國家擁有8萬多名員工[1]。1984年到2014年,經過 30年的發展,海爾在全球范圍內保持穩定的發展速度,海爾的營業額和利潤保持增長,總的來說,海爾集團已經逐步發展成具有一定世界影響力的大型跨國公司,在對海爾集團的跨國經營路徑進行分析之前,我們先對跨國經營的環境及其對企業進行跨國經營路徑選擇的影響進行分析。
二、海爾集團的跨國經營路徑分析
(一)分析跨國市場環境特點,選擇跨國經營進入區位和進入方式
海爾集團在國際區位戰略的實施中,采取先難后易的戰術,產品先出口到發達國家,海爾一開始先瞄準美國、德國等市場要求比較高、進入難度比較大的歐美發達國家,以其成熟的市場經濟、激烈的競爭來考驗海爾的管理、技術、市場和企業文化,從中得到鍛煉和提高,再進入發展中國家,但具體到區位內部時,采取先易后難,階梯遞進的方式,從產品出口、海外生產、海外建廠、海外兼并、海外多品牌運作等手段,實現了海爾品牌的本土化[2]。
同時,海爾非常注重品牌的樹立,在品牌初建立的基礎上,以消費者需求為號召,提供消費者需要的優質產品,并注重售后服務,更好地注重信息的推送,加深消費者體驗,建立顧客忠誠。目前海爾已經建立了專門的網上設計體驗館,用戶可以根據海爾提供的模塊自行設計產品,并隨時下單。海爾在2014年的新課題便是:無用戶全流程最佳體驗的產品都不應生產,無價值交互平臺的交易都不應存在[3]。
(二)持續學習,改進自己的產品
進入目標國市場并在該國有一定市場后,企業不能固步自封,而是積極觀測動態的市場需求,改進所提供的產品。在這一點上,海爾主要采取本土化的戰略,充分考慮提供什么產品、怎樣提供、誰來提供來適合當地的需求。本土化的實施需要兼顧各個方面,包括生產本土化、產品設計本土化、渠道本土化、人才本土化等。
(三)與利益相關方聯盟合作
海爾的本土化在一定程度上表明了海爾的融資方式,即當地融資,海爾往往在目標國當地建廠,采用合資合作的方式利用當地資源資本包括人財物渠道營銷等為經營加分。這樣做的好處很明顯,一方面解決了資本問題,另一方面強化了本土化優勢。這里需要注意的是,企業發展的不同階段有不同的戰略,面臨不同的可用資源,在海爾不斷成長、戰略階段不斷推進的過程中,其對于資源獲取網絡的依賴性增強,相應地與作為資源提供者的各利益相關體相互之間聯系的頻率和概率有所增加。
(四)持續創新
用戶體驗和企業的持續開發能力是直接掛鉤的,因而持續創新非常重要,上述聯盟合作便屬于創新的一大來源,這里將海爾的創新分為以下幾點:
1、戰略創新
海爾從創業開始到2011年期間分別經歷了名牌戰略(1984-1990)、多元化戰略(1991-1997)、國際化戰略(1998-2004)、全球化品牌戰略(2005-2011)[4]。從2012年12月底開始,海爾進入第五個發展階段:網絡化戰略階段。網絡化也是張瑞敏給海爾的全新定位:海爾將在互聯網時代轉型為平臺型企業,打造并聯平臺的生態圈[5]。戰略先行,在不同階段的不同戰略的指引下,對企業的運營模式、市場策略等進行創新性變革是海爾跨國經營的重點。
2、產品創新
創新并不一定是創造一種新品,當前市場變化劇烈,家電行業競爭激烈,一種新品往往很快被模仿,創新的關鍵還在于產品的改進,包括設計上、性能上甚至是售后等等。前面提到,海爾剛打如美國市場的冷柜便是一種產品創新,至今為止,海爾在理念創新思維創新的指引下,經常推出新產品甚至是高新技術品響應其創造智慧生活的愿景。
3、技術創新
產品創新和技術創新往往是并行的,產品的創新往往伴隨著技術的研發和改進,海爾與多方合作建立技術聯盟進行不斷的技術創新,獲得無數的技術專利。近年來,海爾開始在智能家居領域持續走俏,積極創新,參與全球競爭。最近在蘋果全球開發者大會上,海爾作為國內唯一合作伙伴入選蘋果智能家居管理應用HomeKit首批支持名單[6]。
4、產業鏈創新
在產業鏈上給自己合適的定位非常重要,海爾通過建立各種合作和聯盟關系,參與國際標準制定,提高自己在產業鏈上的國際話語權,做產業領導者,這點對產品定價以及產品的生命周期都非常重要,從海爾多年來的市場數據來看,海爾可以稱得上是全球白色家電的領導者。另一方面,海爾從產品制造開始慢慢轉向售后服務也是基于產業鏈的創新,在當今產品易模仿的大環境下,從制造轉向服務,培育綜合優勢,給消費者基于價值包使用價值基礎上的良好用戶體驗,有利于保持競爭優勢。
5、平臺創新
海爾善于利用社交網絡和APP開辟新戰線。在海外,海爾在FACEBOOK 上黏住了10萬多名鐵桿粉絲。在澳洲,海爾通過FACEBOOK 實現與用戶的互動,從而使法式對開門冰箱在澳洲市場超越 LG、三星,連續兩次獲得澳洲用戶最滿意品牌第一名[2]。通過利用網絡平臺創新,海爾可以做到在開放的平臺上接觸與整合全球優勢資源。
三、跨國經營的成功路徑推導
以上是對海爾集團跨國經營路徑的淺談,綜合海爾豐富的國際經驗,綜合性的經營能力,以及獲得的一系列的市場戰績和榮譽稱號,本文認為海爾的跨國經營戰略是相對成功并值得稱道和借鑒的。下面就從海爾的跨國經營路徑推導出成功的跨國經營路徑的一些步驟和要素:
(一)明確跨國經營戰略,了解跨國市場的特點(二)改進自己的產品(三)融到資本,使產品投入生產(四)持續創新
四、結論
本文思路是以跨國經營相對成功的海爾集團為例對其跨國經營路徑進行探討,在分析闡述中去其特性取其具有相對普適性的關鍵路徑加以概括,推導出跨國經營的成功路徑:明確跨國經營戰略,了解跨國市場的特點;改進自己的產品;融到資本,使產品投入生產;持續創新。該思路也揭示了本文有以下不足和強調:
(一)海爾跨國經營路徑成功與否并不定論,這里稱其是相對成功緣于市場時刻在變化,而且由于歷史等的原因,海爾在一些領域上還沒有占據國際制高點。其實海爾自身也時刻面臨著挑戰,比如做平臺型企業,需要引進外部一流資源,從傳統企業轉變到互聯網企業,員工的心態和思維方式轉變需要一個過程,可能導致外部資源很難無障礙進入[7]。
(二)對海爾路徑推導的適用性上也需靈活看待。海爾的先難后易并不影響華為先易后難的成功;海爾的自主品牌也不否定格蘭仕貼牌起家的可行性:路徑本身只有指導性,具體到路徑內部時,仍需要根據自己的戰略資源和能力以及目的區位的特點進行。
(三)值得強調的是,創新很難并不是因為沒有創新,反而可能是由于創新太多而很快被模仿或者有替代品,所以企業尤其是跨國經營企業必須重視持續創新。在持續創新的過程中,要注重戰略網絡[6]的重要性,在戰略推進的不同階段,注重不同戰略應重點獲取的社會資源??傊?,企業進行跨國經營必須兩條腿走路:創新加探索市場經驗。
參考文獻
[1] 歐睿國際是一家具有40年歷史的全球權威市場調查機構,在全球80多個國家和地區擁有分析師,能夠對全球85%的人口進行深入調查。
[2] 武光,張海龍,張有明,田志亮. 二元價值容介態視角下的商業模式創新策略:基于海爾集團案例[J]. 廣義虛擬經濟研究,2014,01:90-96.
[3] 楊香豹. 海爾打“飛靶”[J]. 企業管理,2014,03:11-13.
[4] 海爾集團首席執行官 張瑞敏 變海爾為互聯網時代的企業[J].商學院,2014,04:86-88.
[5] 楊洋. 跨國公司本土化經營戰略——以海爾公司為例[J]. 商場現代化,2013,04:105.
[6] 彭華濤. 創業企業成長的創新網絡、戰略網絡以及資源獲取網絡嵌入——基于海爾的案例研究[J]. 中國科技論壇,2014,01:88-93.