一、發電行業一體化認證工作的主要障礙
一體化系列標準是國際標準化組織\\(ISO\\)于1987年發布的，我國于1992年宣布等同采用。由于ISO系列標準具有科學性、系統性、實踐性和指導性的特點，受到許多國家和地區的關注，我國的許多企業也進行了貫標認證工作，以適應激烈的市場競爭。電力行業貫標工作在設計、制造、安裝等領域的進展比較快，而在發電企業的貫標認證工作較為滯后。原因是多方面的，電力市場的壟斷性造成競爭性的喪失，積極性不高。另外，發電企業的生產和管理特點也是阻礙貫標認證的主要原因之一。主要有以下幾個方面：
1.產品受益者的缺失性，造成發電企業競爭動力不足。由于發電企業的特殊性，生產出來的產品不是針對千家萬戶用電企業，因此產品的直接受益者是不明確的，這樣發電行業感受不到來自消費者的壓力。
2.生產過程的特殊性，造成標準條款應用難度大。ISO9000標準是在機械加工行業演變出來的，由于電能生產是能量轉換的過程，它沒有明顯的階段或分界面，而是產、供、銷瞬時完成。所以難以在ISO9000標準中找到對應的條款，給貫標認證工作增加了難度。
3.與原有管理基礎的融合難度大。發電企業的管理經不斷的發展完善，特別是老電廠，已形成自己獨特的管理方式和管理習慣，與ISO9000標準要求相比存在差異，貫標要改變許多不良的管理習慣，不但難度大，風險也大。
由于上述問題，發電企業貫標要對企業內部的管理進行充分的整合，并結合發電企業的生產特點、管理經驗等實際情況，選擇適合自己的質量保證模式，千萬不能生搬硬套，照抄別人的作法，拋棄自己的管理傳統和經驗。否則勢必事倍功半，收不到好的效果。
二、發電企業貫標要研究與企業管理基礎工作的融合性
1.對原有管理模式進行梳理，找準切入點
發電企業經不斷的改革和發展，對提高管理效率做了廣泛而深入的探索，并形成了自己獨特的管理模式，取得了一些成功的經驗和較好的成效。如注重“安全第一、預防為主”的安全管理體系；發電運行管理保證體系；大、小修管理體系；標準化管理體系，還有我廠近年建立的四項管理法規和六大激勵機制等。這些管理內容充分保證了發電企業的有效運作，但始終沒有形成統一完整的管理系統，或者說沒有形成能夠自我完善的管理機制，操作性不強，在很多方面不能達到預期的目的，有效性降低。貫徹實施一體化管理體系就要對原有管理要素進行有效整合，實現“再造管理系統，提高管理質量”的目標。以一體化管理標準為準則，不斷完善和改進企業生產經營管理體系，樹立全新的管理理念，夯實管理基礎，建立科學合理、高效有序、完整規范的生產經營管理秩序。
2.發電企業貫標宜采用管理者推動
貫標工作有兩種推動方式，管理者推動和受益者推動。但上面已論述發電企業存在的受益者的缺失性，因此采用管理者推動是必要的。發電企業實施一體化管理，建立健全體系的過程，取決于領導層的認識程度。為此，發電企業的決策層領導要首先了解一體化管理標準和建立質量體系的有關內容，了解質量體系的建立原則，并組織制定企業的質量方針、目標。另外，還要確定有關人員的職責和權限，配備必要的資源，調動全體員工的積極性。所有這些工作都需要發電企業決策層領導的支持，否則貫標工作將難以進行。貫徹實施一體化管理體系體現的是領導者的意志，領導層要有高度的認識，有足夠的信心，這是企業貫標認證工作健康發展的首要條件。
3.明確各部門及崗位的責權和資源保障
貫徹一體化管理首先應分析確認所有部門和崗位的責任和權力。
需要注意的是：一要杜絕責任死角，二要杜絕責任交叉，這是保證貫標順利進行的基本條件。落實職權首先要抓住關鍵部門，落實好這些部門和崗位的職責和權限，然后再解決其它部門和崗位的職權問題。
對照標準要求，通過系統優化、合理分配、部門協調，把各項質量活動的責任落實到各部門，最后形成質量文件，使之法規化。由于電力行業自身的經營特點，其組織機構的設置無論從層次上還是數量上都比較固定，在落實質量職能時，可以對照質量保證模式標準中各要素和要點的要求，逐條逐項列出需開展的質量活動和需編寫完善的程序文件，確定主要責任部門和協助部門，并形成矩陣形式的圖表，使各部門對自身的職權一目了然，便于執行和檢查。
貫標認證工作是一項創造性的工作，為便于工作的開展，應設立貫標歸口部門，撥出?？钭鳛檎J證費用，同時要賦予歸口部門考核和獎勵的權力，在必要的時候有對干部的任免建議權。另外，廠長和管理者代表要充分利用各種會議和活動，明確對貫標認證工作的信心和決心，這些資源的配置，是貫標認證工作的有利保障。
4.要合理確認并有效分解關鍵過程和特殊過程
由于ISO9000標準，是在機械加工行業中演變出來的，而電能的生產是一個連續過程，它沒有明顯的階段或分界面，而是產、供、銷瞬時完成，所以很難在ISO9000標準中找到對應的條款。只有在對ISO9000標準各要素充分理解的基礎上，結合電能生產的特點，將兩者有機的結合，才能科學合理的分解關鍵過程和特殊過程。
關鍵過程：
⑴機組啟停正確執行調度命令的過程。
⑵發電主設備及變電所主線路運行方式改變倒閘操作過程。
對爐、機、電主設備及其輔助設備系統運行的關鍵過程要確定質量控制點。
特殊過程：
⑴新投產機組主設備大、小修及改造后啟動過程\\(包括滑參數啟動\\)。如鍋爐安全門定跎、汽輪機定速、發電機并網等操作過程。
⑵鍋爐、汽機、發電的重大操作過程；⑶電網下達的負荷調度命令及改變運行方式重大操作過程；⑷排除發電事故的操作過程。
關鍵和特殊過程的控制內容除執行一般過程控制要求外，還應考慮對該過程及人員資格進行認可，對過程參數和質量特性和連續監控。
三、發電企業貫標工作要明確三個關系
1.明確標準體系與質量體系的關系
電力企業有良好的標準體系管理基礎，而ISO9000標準也屬于標準化的范疇，但建立企業質量體系后，《質量手冊》成為企業的最高管理文件，程序文件是執行各項質量活動的依據，其它標準將成為程序文件的支持性文件。企業對質量體系進行策劃時，有時沒有把全部的管理活動納入質量體系之中，質量體系覆蓋范圍是電能生產全過程及服務，沒有包括財務管理和政工管理，只是把質量體系覆蓋范圍內所涉及的標準體系納入質量體系管理，其它部分仍然按照標準化管理體系管理。明確了這個關系之后，才能理清程序文件的編寫思路。
2.明確質量體系與全面質量管理的關系
發電企業進行全面質量管理已經多年，在人們的頭腦中有較深的印象，尤其是做為全面質量管理活動的四大支柱之一，質量管理小組\\(ＱＣ\\)活動更是人人皆知。質量體系是我國采用ISO9000標準之后產生的新名詞，很多人不清楚質量體系和全面質量管理的關系，很多人認為他們是一致的，認為企業已經搞了多年的全面質量管理，現在又建立質量體系是重復性工作，所以在建立質量體系時必須明確這兩方面的關系。質量體系是全廠協調一致運轉的工作結構，它用文件的形式列出有效的、一體化的技術和管理程序，以最好、最實際的方式來指導全廠的工作人員、設備以及信息的協調活動，從而確保電力生產經濟的質量成本和滿足調度要求的發電量。質量體系是一種管理模型，強調計劃、監測、控制的重要性，強調一切按計劃和程序辦事，所以它是一種內向型的管理，通過質量體系內部審核和第三方認證來提供信任的證據，滿足顧客的需要。全面質量管理是一種思想、理論，對產品質量的要求是全方位的讓顧客滿意，強調“以人為本”、“全員參與”、“自主管理”，從而充分調動、發揮全體人員的積極性和創造性，所以它是一種外向型的管理，通過市場調查分析獲得顧客的滿意度。所以，質量體系是全面質量管理的基礎，是實施全面質量管理的一種手段。全面質量管理是質量體系的追求和最終目標。
3.明確企業文化與質量文化的關系
質量文化是以質量為中心的，建立在物資文化基礎上的與質量意識和質量活動密切相關的文化活動的總和。決定質量文化的核心因素有兩個：一是全員的質量意識，特別是領導層的質量意識，二是職工的綜合素質，包括決策層、管理層和執行層的素質，二者相輔相成。企業文化是企業在長期的生產經營過程中形成的具有本企業特色的精神財富，它包括價值觀念、道德準則、行為方式、管理價值等，質量文化是企業文化的重要組成部分，企業文化是質量文化賴以生存的基礎。一個有良好質量文化的發電企業，才能在市場改革中處于有利地位。
四、克服貫標認證工作中的誤區
發電企業貫標認證工作時間較短，沒有成型的經驗可以借鑒，貫標認證工作容易走入誤區，因此正確認識貫標認證工作中的誤區，糾正貫標認證中的偏差，有利于貫標認證工作的健康發展。
1.體系認證是發電企業自身行為，不是行政行為貫標認證是企業為適應市場競爭的需要，而進行的一項強化管理行為，與現行電力行業的達標創一流工作不同，前者是由質量體系認證機構站在第三方的立場上進行檢查評審，確認后發給證書。后者由行業主管部門統一制定標準，組成檢查組，進行現場檢查、驗收，最后由主管部門批準，冠以稱號。因此，企業是否需要認證，何時認證，選擇哪個認證機構，由企業自己決定，主動權在企業，是企業行為，暫時不具備條件可不認證，以免走過場，流于形式。
2.通過一體化體系認證不是企業管理達到了最高水平體系認證的依據是ISO 9001標準、ISO 14001標準和OHSMS 18001標準族中的質量保證模式標準，標準本身是站在用戶的立場上，對產品在形成過程中的主要要素和職能活動進行規范和要求。并不是企業的全部質量工作，比如質量經濟性等要素就不包括在內，國際上把通過質量認證稱為合格水平。所以，通過了質量體系認證并不是終點，還有大量的工作要做。
貫標是企業的一項長期工作，必須持久進行，切不可滿足于現狀。從質量改進方面來說，獲證企業要持續保持質量保證能力，把實施中的問題通過管理評審、糾正與預防措施及內部質量審核加以完善。使ISO 9001標準、ISO 14001標準和OHSMS 18001標準的各要素充分體現在企業的各項管理工作中，還需要企業做細致的轉化工作。質量體系是企業整個管理體系的核心，但不是全部，新建立的質量體系也還有與現有經營環境相融合的問題。因此，初建立的質量體系與實際工作環境不可能完全協調，在體系運作中，應根據實際情況對質量體系中不適用部分進行修改、補充、完善，使其在符合ISO 9001標準、ISO 14001標準和OHSMS 18001標準的前提下更具可操作性。
五、實施一體化管理應建立有效的管控模式
1.管控模式建立過程
管控的核心就是激勵，激勵就是控制。一體化管理體系實施過程中要堅持“管控模式是根本”的指導思想，按一體化管理過程控制理念，把每個過程串聯起來。在質量、環境、職業健康安全管理體系有效運作的基礎上，容納經營、黨群、供熱、后勤等領域管理要求，建立滿足企業需求的全面質量一體化綜合管理體系，對支持體系運行的基礎標準、技術標準、管理標準、工作標準應及時進行制定、修訂，運用體系策劃、實施、檢查、改進過程的管理控制模式，要對生產經營管理工作實施管理在控提供保障。要建立保障措施，即：組織架構、管控模式、業績管理、激勵機制，這四部分內容之間并不孤立，它們互相關聯、相互促進，共同構成一個整體，可以概括為：組織架構是關鍵，管控模式是根本，業績管理是保障，激勵機制是手段。管控模式要按照一體化管理體系“寫你要做的，做你所寫的，記你所做的，分析你所記的”過程控制理念實施控制，把握好對標、診斷、目標、計劃、實施、檢查、改進七個基本環節，并納入日常生產經營管理工作中，確保影響工作過程中的技術、管理和人的因素始終處于受控狀態，減少、消除、預防不合格的發生。要采取滾動內審、集中內審方式實施監督檢查，及時糾錯，實現閉環管理，達到持續改進的目的。
2.管控模式建立步驟
建立管控模式要抓好七個基本步驟，它們是相輔相成的，有著必然的聯系，不可孤立或矛盾。一是建立樹圖，明確目標和工作重點；以樹圖的形式，明確工作項目、執行過程及標準、產生記錄及文件。
其中“工作項目”是指該部門/單位所承擔主要工作項目；“執行過程及標準”是指該工作項目所涉及的過程和應執行的國家、行業、地方及企業標準；“產生記錄及文件”是指該工作項目所產生的客觀證據。通過建立樹圖，理順了該部門/單位的工作思路，使之層次清晰，一目了然；二是分解目標，形成目標、指標體系；按照廠創優目標、指標體系；營運改善目標、指標體系進行匯總并分解，形成各部門/單位的目標、指標體系；三是落實措施，明確“5W1H”；即：指PDCA循環工作中P階段中制定對策\\(對策表\\)的六項內容，包括對策、目標、負責人、地點、時間、措施；具體分解時，按照人、機、料、法、環和測量六大因素進行因果分析，形成因果圖，對廠營運改善總規劃對策表進一步分解，要求具有可操作性，明確到技術、管理、工作標準條款；四是分解指標及權重，形成指標及權重體系分解表；其中總權重是指該指標占該單位全部指標的技術含量、工作量、重要程度、復雜程度等因素的綜合比例，累計為100%，分權重是指每個崗位或班組占該指標的技術含量、工作量、重要程度、復雜程度等因素的綜合比例，累計為100%。通過分解指標及權重，一方面明確每個崗位或每個班組工作所承擔工作的技術含量、工作量、重要程度、復雜程度等；一方面為業績考核提供依據；五是按樹圖的工作項目內容及順序，將對策表中相同的內容進行合并，按照“項目”、“工作內容”、“執行標準和文件”、“產生記錄及文件”、“完成時間”、“責任部門”、“責任人”的要求形成工作計劃；六是實施、檢查與改進\\(明確D、C、A階段的要求\\)；企業的發展關鍵在于執行力，因此基于流程的業績檢查改進對策是能否順利執行的關鍵。實施、檢查與改進要求按照一體化管理體系過程控制理念實施控制，采取滾動自查、集中自查方式實施監督檢查，編寫《實施檢查與改進表》，明確：“過程”、“工作內容”、“監督人員”、“完成時間”、“內容說明”等要求，同時也對各實施檢查與改進情況進行監督檢查；七是績效考核，采取基于關鍵業績指標的考核對策，明確考核的依據，列出標準名稱及編號。
六、結語
著眼于發電企業長遠發展，構筑全面質量一體化綜合管理體系。
在質量、環境、職業健康安全管理體系有效運作的基礎上，容納經營、黨群、供熱、后勤等領域管理要求，建立滿足企業需求的全面質量一體化綜合管理體系，促進企業的長遠發展。用“寫你要做的，做你所寫的，記你所做的，分析你所記的”四句話，指導企業生產經營各項管理工作，將體系的精髓與生產、經營實際相結合，提升各項管理水平，才能使一體化管理體系與發電企業管理有效融合，全面推進一體化體系向各項管理的縱深發展。
