一、團隊差異性對企業管理創新影響相關研究概述

團隊成員之間的差異性一直以來都是團隊研究的重點問題，對團隊差異性的研究最早開始于 Pfeffer \\( 1983\\)通過人口統計學方法對組織成員的調整問題進行研究，在進行團隊差異性研究時所運用的方法主要有自我分類理論、社會認同理論以及決策理論等。 但是對團隊差異性研究的結果卻往往存在一定的反差，一些學者認為團隊差異性對企業管理創新有著一定的正面影響，一些學者認為團隊成員之間的差異性不利于組織之間的有效交流溝通，從而對企業管理創新有著一定的負面影響，也有一些學者研究出團隊的差異性對企業管理創新同時具有正面和負面的影響作用。 隨著學者對團隊差異性研究的矛盾增加，20 世紀 90 年代后期許多學者開始從細化的角度對團隊差異性進行深入研究。

第一種研究路徑是對團隊的差異進行細化， 將差異分為性別、種族、性格、年齡、教育背景、職業背景以及人生價值觀等，在細分的基礎之上對各種差異對企業管理創新績效進行進一步的研究。通常情況之下，團隊成員在性別、種族以及年齡上如果存在較大的差異，則會對企業管理創新績效產生負面的影響，因為在性別、種族以及年齡等方面的背景上存在差異會讓團隊產生溝通交流障礙，進而導致團隊沖突發生；而在教育和職業背景等方面的差異則可能對企業管理創新績效產生正面的影響，因為不同水平的人可以為企業管理創新提供多種選擇方案，從而不斷提升企業管理決策質量。

第二種路徑是在團隊差異和企業管理創新績效之間插入一個中介變量（沖突），通過沖突這個中介變量來尋找影響企業管理創新績效創造過程的機制。一些學者運用不同的差異將使得團隊產生不同的沖突，而不同的沖突又會對企業管理創新績效產生不同的影響作用這一思路進行研究。通常認為團隊成員在認知上的差異往往會產生工作沖突，進而對企業管理創新績效產生積極影響，而一些表層方面的差異往往會引發團隊的情緒沖突，進而對企業管理創新績效產生消極影響。

綜上所述，團隊差異性對企業管理創新績效影響兩種研究方法的不足有：兩種方法缺乏比較研究，且研究結果容易產生矛盾，其次第二種研究方法中雖然團隊差異會產生沖突，但是這并不是必然現象等。針對以往團隊差異性對企業管理創新績效影響研究的不足，本文主要從知識差異和知識沖突兩個層面出發來研究其對企業管理創新績效的影響，并綜合前人在該研究領域的研究成果，提出了如下幾個假設：

H1： 知識差異在知識沖突對企業管理創新產生影響 時具有一定的調節作用。

H1a：知識沖突團隊在知識差異性比較小的時候往往比沒有沖突的組織團隊更具有企業管理創新能力。

H1b：知識沖突團隊在知識差異性比較大的時候既能 產生比較大的企業管理創新，也可能沒有任何創新可言，與沒有知識沖突的組織團隊相比，企業管理創新的波動性會更大。

H2： 知識沖突在知識差異對企業管理創新產生影響 時具有一定的調節作用。

H2a：知識差異團隊在沒有知識沖突的時候往往比知識差異性比較小的組織團隊更具有企業管理創新能力。

H2b：知識差異團隊在存在知識沖突的時候既能產生比較大的企業管理創新，也可能沒有任何創新可言，與知識差異性比較小的組織團隊相比，企業管理創新的波動性會更大。

二、知識差異和知識沖突對企業管理創新的實驗設計

1.實驗準備

本文運用 2×2 因素被試間設計， 將知識沖突和知識差異兩個因素作為自變量，知識沖突分為有和無沖突兩個水平，知識差異分為高和低知識差異兩種水平，由此可以形成四種實驗設計處理，每一種實驗設計處理的團隊共有十個，因此總共有四十個被試團隊。 與此同時將每個組織團隊的管理創新度作為因變量。 本文選擇某所大學的三十五名研究生進行實驗準備， 分成九個團隊，其中一個團隊三個人，另外八個團隊分別四個人；然后再選擇162 名剛剛入學的研究生實施正式實驗 ，分為四十個團隊 ，其中兩個團隊分為為五個人，且分別為具備高度差異性的知識沖突組織團隊和無知識沖突的組織團隊，其余的團隊均為四個人。確定好被試團隊后，再選擇相應的實驗材料、確定實驗任務。

將實踐中正在實行戰略聯盟的兩家企業背景作為實驗材料，其中一家企業為傳統食品制造公司， 另一家企業為網游開發公司，但是兩個公司都開始準備推出一項新開發的產品，為了使得兩個公司實現整合并實現雙方知名度的擴大，兩個公司需要共同構思一個戰略聯盟，實驗任務需要被試團隊根據兩家企業的背景材料提供一個科學實用的企業管理創新方案。

2.實驗過程

知識差異作為本文實驗測量的一個自變量， 通常情況之下，不同的專業背景在實踐訓練上往往有不同的方式和目標，從而出現不同的思考模式和知識系統， 而專業背景將帶來思維方式、行為方式以及習慣等方面的知識性差異，可見在專業方面的差異往往可以較好地反映出成員之間的知識差異性。由于本文選取的是新入學的研究生，因此本文將根據研究生的本科專業背景進行實驗測試，將其本科專業背景一致的作為差異性較低的團隊，本科專業背景不一致的作為差異性較高的團隊。

知識沖突作為本文實驗測量的另一個自變量，實驗中可以采取一定的方法來激發團隊的知識沖突。 具體實驗過程入下：整個實驗時間為 100 分鐘，前二十分鐘，團隊每個成員獨立思考各自的方案；第 20-60 分鐘，團隊每個成員闡述自己的方案并進行交流討論，并堅持觀點說服其他成員；第 60-80 分鐘，團隊經過各種途徑最終選擇出共贏方案；最后將共贏方案寫下。 在實驗過程中運用堅持戰略可以激發團隊成員之間的矛盾，進而產生知識沖突。 對于沒有知識沖突的組織團隊，在 100 分鐘的時間內運用自由討論的方法選擇出共贏方案。在實驗過程中要盡量保證團隊與團隊之間不受到任何外在影響。

實驗測試之后，每個團隊提交最終方案，并邀請三位專家對方案進行企業管理創新度評分。 運用九分制，創新度越高分制也就越高，專家打分總和為每個團隊的總分。 具體會先對三十五位研究生進行實驗預備試驗，熟練掌握實驗情況和流程之后，再對162 位新入學研究生進行正式實驗測試。

三、知識差異和知識沖突對企業管理創新的影響分析

從以往對知識沖突和差異的研究可以知道，通常都認為沖突對企業管理創新有著積極的影響作用，但是知識沖突一般都是在團隊存在一定知識差異性的情況下產生的。但是從本文的實驗研究成果可以知道，知識沖突僅僅在存在較小的知識差異情況之下才有可能對企業管理創新產生積極影響作用，知識沖突在存在較大的知識差異情況之下則可能對企業管理創新產生消極影響作用。 這說明在進行團隊知識沖突對企業管理創新影響研究時，需要設置不同的情境來進行細化研究。因為團隊成員在知識沖突的碰撞之下，對企業管理創新的影響增大，但是同時也對團隊成員之間的有效溝通帶來障礙，由于每個成員均有自己的思維和工作原則，因此會更容易停留在自己的思考范圍內，難以接受他人的正確觀點。 因此，知識沖突在存在較高知識差異的組織團隊內不僅僅對企業管理創新產生較大的正面影響，同時也會促使團隊變得松散，這是對企業管理創新影響度波動性的表現。 這對當前我國企業管理創新有著重要的指導性意義，隨著知識經濟的日益發展，組織團隊的知識構成也表現出多元化的發展趨勢，因此知識差異性也會越來越高，此時，企業在管理創新過程中應該根據總體任務目標對團隊沖突維持一個合理的容忍范圍，比如在企業管理創新需求較高時， 可以有效鼓勵知識沖突碰撞新穎的點子，在企業管理創新需求較低時，則應該有效控制團隊知識沖突，以保障企業管理創新的基本績效水平。

同時，不同水平的知識差異性在存在知識沖突的時候對企業管理創新影響基本相近，這可能是因為知識沖突對企業管理創新的影響度要大于知識差異，因此當存在知識沖突的時候，將不同知識差異對企業管理創新的波動范圍覆蓋。 因此，知識沖突比知識差異性帶來的影響更明顯。高知識差異性在不存在知識沖突的情況之下往往對企業管理創新會產生更大的影響，在團隊的內部知識差異較小時，又不存在知識沖突對團隊知識流動產生推動作用，那么這個團隊的思維就比較容易進入固化的群體思維，因此較低的知識差異性在不存在知識沖突的時候對企業管理創新影響較小。 當團隊存在較高知識差異性的時候，團隊對問題的思考方式呈現多元化， 每個成員的知識結構也會得到進一步的拓展，從而促使團隊對企業管理創新產生更大的積極效應。

綜上所述，本文在綜合前人對知識沖突和知識差異對企業管理創新影響研究的基礎之上，提出相應的假設，并從細化的角度出發運用實驗方式最終分析得出知識沖突和知識差異對企業管理創新的影響結論：一是，知識沖突和知識差異二者之間存在一定的相互影響作用，團隊知識沖突在不同水平知識差異的情況之下對企業管理創新影響不盡相同；二是，團隊知識沖突在存在較小知識差異的時候對企業管理創新有著較大的積極效應，團隊知識沖突在存在較大知識差異的時候對企業管理創新有著一定的波動影響，即消極效應和積極效應影響并存；三是，較高的知識差異在沒有知識沖突的情況之下對企業管理創新有著較大的積極效應，不同水平的知識差異在存在知識沖突的情況之下對企業管理創新的影響度基本相近。

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