題目：中國企業跨文化沖突管理措施

目錄

摘要（詳見正文）

1. 前言
1.1 問題的提出及研究的意義
1.2 國內外理論研究狀況

2. 跨文化管理
2.1 跨文化沖突的起因
2.2 跨文化沖突帶來的影響
2.3 跨文化管理模式分析

3. 中國的跨文化管理現狀
3.1 失敗案例-廣州標致
3.2 成功案例-合肥利華
3.3 案例總結

4．中國企業跨文化沖突管理措施（以海爾為例）

5．結論

參考文獻

以下是論文正文

摘 要 隨著全球經濟的發展，跨國公司如雨后春筍般紛紛涌現出來，我國也不例外?？鐕髽I的成功往往和他們企業管理多元文化的能力有關，而失敗也是如此，中國企業在逐漸融入國際市場的同時所面臨的文化沖突也越來越多。如何在全球化與本土化以及區域化之間，在母公司與子公司之間，找到合適的文化平衡點，找到適合公司發展的跨文化管理方式已經成為中國企業在競爭中取勝的關鍵。 本文試圖通過文獻研究，探討中國跨國企業在面臨國外文化所帶來的沖突時應該采取何種措施。首先本文從理論角度介紹了跨文化管理含義，為后面分析跨文化管理打下理論基礎，然后介紹了跨文化沖突的原因，影響及目前比較通用的管理模式等。接著本文用中外跨國企業中的成功與失敗案例做對比，并強調突出了海爾公司在跨文化管理方面的先進措施，提出了海爾給我國大型跨國企業帶來的重要啟示：跨文化管理應以人為本，結合企業自身優勢，在員工管理，產品銷售以及企業文化推廣方面制定出適合所在地區文化特點的發展措施。

關鍵詞：跨國公司 文化差異 跨文化管理

1. 前言

1.1 問題的提出及研究的意義

自1979年改革開放以來，我國比較充分有效地利用了企業進行跨國經營并創辦跨國公司的大好時機。截至2006年6月底，中國對外直接投資累計凈額已達636.4億美元，累計成立境外投資企業9900多家，分布在全球近170個國家和地區。然而，跨國經營是一項極其復雜的工程，要想在國際市場上爭取一定地位也極為艱難。為了從這群雄逐鹿的形勢中脫穎而出，企業必須更好更快地適應跨國經營所帶來的影響，而其中，跨文化沖突占據著主要位置，要解決這一問題，企業需要掌握更多的跨地域、跨文化知識，從而建立起自己獨有的跨文化管理模式。這些發展傾向都逐漸突出了跨文化管理的重要性。

1.2 國內外理論研究狀況

多年來，國際跨文化交際的主流學者們進行了不少有關沖突管理策略的研究。例如，美國學者丁允珠（1985）提出了文化與沖突的關系理論，這一理論叢文化價值差異的角度來探索沖突與文化價值的各種關系。Kozan（1997）提出了處理人際沖突的三個不同模式：一是和諧模式。這一模式的特點是沖突雙方努力避免沖突或是不承認沖突的存在，而不是去解決它；二是沖突模式，在這一模式中，沖突雙方承認沖突的存在，雙方使用沖突或妥協的方式來解決它；三是規定模式，這一模式的特點是行政手段的介入是解決沖突的主要方式。而國內學者也在不斷地探求文化與沖突的關系。唐得根（1999）從集體主義價值取向和語境出發，對比了文化價值與沖突之間的關系；陳希（1999）探討了營銷中的文化沖突現象；李習平（2002）從文化差異出發，探討了跨國公司內部管理上的沖突。 這些研究從跨文化管理的各個理論方面做出了具體而深入的闡述，反映出跨文化交流與跨文化管理的重要性，但其強烈的專業性和理論性特征讓很多企業管理者不能很好的聯系自身特點做出判斷，針對我國跨國企業的需求和現狀，本文結合實際案例，從較淺處入手分析，提供了有利的啟示，更貼近企業管理者需要。

2. 跨文化管理

跨文化管理（Trans-culture management）又稱交叉文化管理\\(Cross-culture management\\)，它真正作為一門科學，是在20世紀70年代后期的美國逐步形成和發展起來的。它研究的是在跨文化條件下如何克服異質文化的沖突，進 行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，最合理地配置企業資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業人力資源的潛力和價值，從而最大化地提高企業的綜合效益。

2.1 跨文化沖突的起因

跨文化現象是伴隨著經營和生產的國際化,特別是國際企業的生產和發展而成為日趨世界性的文化現象。不同文化背景的人具有不同的價值取向、不同的思維方式和不同的行為表現。這些人同在一個企業內共事在日常的生活和生產經營管理中按照各自的文化定式行事,必然會產生文化上的碰撞，從而導致國際企業內部的文化摩擦，引起跨文化沖突。其主要原因來自于三個方面：

第一、文化差異導致的溝通障礙 不同國家語言不同、文化背景不同，對同一信息的翻譯理解會產生差異，甚至會得出截然不同的結論，從而導致信息理解的差異，同時，不同的文化模式有不同的溝通方式，如果溝通雙方來自不同的文化便會存在溝通障礙。例如:人們對于時間、空間事物、風俗習慣、價值觀等的不同認識，常會導致溝通誤會;信仰的不同，對文化慧義符號的不同理解，對語境的不同理解，忽視文化傳統所塑造的不同民族性格，以及對生活的態度不同，都會導致跨文化沖突。

第二、民族的差異 不同的民族文化孕育了不同的民族心理和精神氣質。處于不同民族之中的群體及成員有著特定的價值取向，遵循著特定的風俗習慣和文化規范。人們往往習慣于根據自身文化的個性和價值觀念去解釋載判斷其他一切群體的行為，因而產生了對異文化的偏見。同時，對另一種文化先入為主的刻板印象也會影響我們的判斷，例如法國人浪漫，德國人嚴謹，日本人工作努力等，這些就是刻板印象。人們過分注重事物的整體印象，而忽視個體差異，會導致我們不能客觀地觀察另一種文化。另外，民族中心主義即按照本民族文化的觀念和標準去理解和衡墾其他民族文化中的一切，包括人們的行為舉止、交際方式、社會習俗、管理模式以及價值觀念等也會導致文化沖突。

第三、思維的差異 思維的不同是跨文化沖突的重要原因。在思維方式上，一般認為中國與西方人士存在著明顯的差異。在邏輯特征方面，一般認為西方人士的特點是就事論事的象棋邏輯;中國人則是顧慮全局的圍棋邏輯。此外，一般認為西方人士在思維方式上是團隊取向，側重事魷物的方面，忠誠于原則和注重個人的;中國人則注重等級，側重人的方面，因時因地制宜和注重整體。

2.2 跨文化沖突帶來的影響

文化特質決定了企業管理者的價值觀體系，從而決定了他們的經營觀念和管理模式，這種經營觀念和管理模式必然滲透到管理的計劃、組織、指揮、協調、控制等各個環節中去，同時，不同的文化背景也會導致員工對待企業的各項管理活動的態度不同。

第一、對企業人力資源的影響 由于在海外經營的大多數中國企業都是實行人才本土化策略，文化沖突很可能導致管理層與員工之間的不信任，從而出現管理層與當地員工、員工與員工之間的關系緊張。中外合資企業組建和發展的過程中，中外各方管理人員很可能相互不適應對方的文化，成員之間往往會由于價值觀的差異而造成分歧或誤解，跨文化團隊的成員之間難以產生好感，更難建立信任?，F代人力資源包括規劃、招聘與配置、培訓開發、薪酬福利管理、勞動關系管理等幾個方面，而在這幾方面，中方和外方都可能存在顯著差異。例如，在人才招聘、選拔和提升上，中方有“裙帶關系”的人情傾向，講究學歷、資歷、關系；在招聘與選拔中重視應聘者現有的經驗和技能而不是注重培育發掘；在薪酬福利管理上，中方傾向于按資歷、關系和職務分配薪酬，在崗位設置中，中方習慣于因人設職，以事就人。而外方企業更強調的是雇員的能力，并重視其潛在能力，重視科學使用人才并留住人才，推崇按照能力和貢獻進行薪酬管理，激發管理者和員工的積極性和創造力，人員崗位配備上則強調以事為中心，以職聘人，等等。這些人力資源管理方面的差異普遍地存在于中外合資企業中，并且可能造成較嚴重的摩擦。

第二、對企業生產組織的影響 跨文化沖突的另一個巨大影響就是會導致海外經營企業市場機會的喪失和管理的低效率。表現在內部管理上，由于人們不同的價值觀、不同的生活目標和不同的思維方式以及不同行為準則規范必然增加組織協調難度，導致內部管理費用增大，甚至造成組織機構低效運轉；表現在外部經營中，由于文化沖突的存在，使跨國公司不能以積極和高效的組織形象去迎接市場競爭，往往在競爭中處于被動地位，甚至喪失大好的市場機會。最后可能使海外經營企業國際化戰略的實施陷入困境，海外子公司與母公司的離心力加大，使得母公司對子公司的控制難上加難，從而造成跨國公司結構復雜，運轉不靈，反應遲鈍。

第三、對企業文化的影響 企業文化的核心反映了企業的價值取向。由于合資雙方的文化傳統不同甚至相異甚遠，在構建新的合資企業的企業文化過程中，會存在著諸多困難。我國長期實行的是計劃經濟體制，且長期封閉，對國外企業的體制、文化不熟悉；外方帶進來的管理制度則是與其母國經 濟、政治制度相適應，而這些對中方人員來說是從未有過的經驗。中外各方的文化、法律、市場、體制、環境等，相對于合作各方來說，都是異質的。這種文化的差異，很容易造成合作中各方各行其是、各謀其利。

2.3 跨文化管理模式分析

由于各種企業面臨的政治、經濟環境不同，文化差異及其沖突、產生原因和表現形式也有差別，企業管理者及員工的素質也存在著差異，使得企業的跨文化管理呈現出多樣化的模式，按文化整合的方式不同，企業跨文化管理的戰略模式可以分為三種類型: \\(1\\) 注入式 即用先進的強文化徹底改造落后的弱文化，它適合于經營實力懸殊的企業文化的整合，如海爾集團對被它兼并的企業都是通過先派企業文化中心的人用海爾文化徹底改造其整套文化模式，實現文化整合的，海爾在并購萊陽時激活了“休克魚”就是典型的注入式案例。 \\(2\\) 融合式 即將幾種勢均力敵的企業文化有機的結合在一起，形成一種既帶有原來各種文化痕跡又有所創新的新文化。它適合于強強聯合的企業集團以及有相似文化背景的企業合作，如上海貝爾公司在中比雙方合作與溝通的過程中形成的“團結、奮進、為大家”的貝爾文化既可以找到合資雙方原有文化的影子，又賦予了新的內涵。 （3）促進式 指的是強文化受弱文化的沖擊時，在保持基本樣式不變、價值體系相對穩定的基礎上，使原文化的功能更齊全、結構更完善，由于企業內原有文化既非力量懸殊，也非勢均力敵，這種整合方式介于注入式和融合式之間，整體上堅持強文化，但又不是強文化的簡單復制， 如華北制藥劑團，1993年起陸續和日、美、德等一些國家和地區的企業聯手，建立了近20家合資公司，這些新公司繼續秉承“人類健康至上，質量永遠第一”的原有文化，但又吸收了外資企業高度重視市場開發和銷售領先的管理文化，產品質量穩步提高。 當然，以上戰略模式的優劣不是絕對的，在具體操作時要綜合考慮多種因素:一是各種企業文化的類型及相互認同的程度，兩種根本對立的企業文化，如民主型和專制型，一般難以融合式進行整合，相互認同程度越高，融合就越容易;一方對另一方認同程度越高，則注入式和促進式就越適應。二是各種企業文化的影響力及力量對比狀況懸殊，一般適合注入式;力量對比均衡，適合融合式。三是各種企業文化與整個企業經營目標的適應程度，企業文化與經營目標越適應，則越有生命力，而以它為藍本改造其他文化也就越有效。四是文化差異的層面，基本價值觀層面的差異和沖突一般難以改變，即使在力量懸殊的不同企業文化間，也只有促進式才易被接受，而注入式則操之過急，行為規范層面的差異容易改變，戰略選擇的余地較大，此外，戰略模式的劃分也是相對的，進行戰略模式選擇，必須綜合考慮各種因素，并根據其變化，隨時做出調整。

3. 中國的跨文化管理現狀

3.1 失敗案例—廣州標致

（1）案例背景：廣州標致是由廣州汽車制造廠、法國標致汽車公司、中國國際信托投資公司、國際金融公司和法國巴黎國民銀行合資經營的汽車生產企業。廣州標致成立于 1985年，總投資額8.5億法郎，注冊資本為3.25億法郎。廣州標致員工共2000余人，由廣州汽車制造廠和法國標致汽車公司共同管理。截至1997年8月，廣州標致累積虧損10.5億元人民幣，實際年產量最高時才達2.1萬輛，未能達到國家產業政策所規定的年產15萬輛的標準。同時， 中法雙方在一些重大問題上存在分歧，合作無法繼續。1997年9月，中法簽訂協議，廣州汽車工業集團與法國標致汽車公司宣布中止合作。

（2）案例分析：合資雙方文化差異沒有很好解決導致合作失敗 第一、 目標期望差異。 法國標致的主要經營目標是通過建立合資企業在短期內獲得高額利潤。在這樣的經營思想指導下，法方人員的決策帶有明顯的短期行為色彩，工作重點就放在向中國出口技術、設備、零配件上，旨在短期內獲利。中方的主要經營目標則是通過建立合資企業，帶動汽車工業、整個地區的工業發展， 所以推進國產化進程是工作的重點。合資雙方在指導思想和目標期望上的差異， 導致雙方在決策行為、工作重點、工作方式上出現分歧。 第二、 制度文化差異。 廣州標致采用了法國標致的組織機構設置方式，管理組織采用直線職能制，實行層級管理，強調專業化分工和協作，同時采用了法國標致的全套規章制度。法國標致的規章制度是總結了它在全球 20 多個國家建立合資企業的經驗而制定的，有一定的科學性和合理性。法國人工作嚴謹，要求員工絲毫不差地遵守各項規章制度，100%達到標準。但中方員工由于長期在一種缺乏就業競爭的環境下工作和生活，對規章制度的執行不夠嚴格，而且受人員素質及機器設備先進性影響，有些工作難以完全達到有關標準。

啟示：從案例中我們可以看到，中外合資企業跨文化管理的核心是成功地實現中外文化的融合，建立一種新的管理模式。表明淺層次的文化融合是比較容易實現的，但深層次的文化融合則比較困難，這需要中外雙方長期的努力。深層次的文化融合對企業的發展具有長久的影響力，企業更要注重決策目標、 共同價值觀等深層次文化因素的溝通與融合。

3.2 成功案例-合肥利華

（1）案例背景：合肥利華洗滌劑有限公司原為合肥日用化工總廠，1996 年合肥日用化工總廠與聯合利華有限公司共同組建中外合資企業合肥利華洗滌劑有限公司，這也是聯合利華在中國的第三個洗滌劑公司。1999年合肥利華順利轉為獨資企業，隨即成為聯合利華知名品牌洗滌劑“奧妙”在華的生產基地。從國營到合資，進而由外商獨資，在短短的幾年里，企業所有制發生根本的改變，不同文化之間的碰撞也誘發出種種沖突。外資管理層在企業中首先推行任人唯賢的人事制度。人員聘用面向社會公開招聘，同時引入現代環境意識，營造新的企業文化，為企業的穩步發展奠定了堅實的基礎。作為國際跨國公司的一部分，合肥利華嚴格按照國際通行的標準進行經營和管理，不斷提高員工的環境和質量意識，為企業帶來了顯著的效益。2000年公司生產和銷售9.7萬噸洗衣粉，實現利稅5.6億元。

（2）案例分析：有效實現跨文化管理達到合作目標

第一、改革人事制度，創建學習型組織。 合肥利華實行獨資化管理后根據精簡機構、優勝劣汰的原則，對原公司進行了兩次大規模的裁員，減少不必要的環節、裁減多余的人員，從而使企業機構設置合理，人員精干。與此同時，根據企業需要公開向社會招聘員工。對于公司原來的職工實行擇優錄用，競爭上崗。面對新的人事制度，員工感受到危機和壓力，并產生競爭意識和學習的驅動力。企業員工認真學習、主動學習蔚然成風。

第二、樹立綠色意識，走可持續發展道路。 合肥利華合資前，是多年生產經營洗衣粉的企業，但一直沒有污水處理設施。企業實行合資后，外方的環境保護提出了要求，并在污水處理方面注入資金，加大投入，以滿足環保要求。 第三、娛樂交誼活動。 公司會在一些盛大的節日前舉辦各種活動，稱作溝通會，包括聚餐、做游戲、摸獎、表演節目，等等。上下級以平等的身份相互溝通，共同娛樂慶祝節目，也豐富了大家的文化生活，使員工之間關系融洽，增進了解，進而增強了企業的凝聚力。 啟示：合肥利華依靠當地員工，施以符合商業道德的規章制度管理，并給以適當的培訓，使員工接受全球最新的管理知識和文化知識，員工再經過自我消化，形成具有中西文化的思維方式和知識，然后自覺運用到生產和研究開發上，根據當地消費者的需要，開發出融合中西文化的產品，為公司帶來巨大的利益，公司又可以回報給員工和社會。這樣，便形成了良性循環。

3.3 案例總結

我國作為一個發展中國家，由于歷史原因，跨國公司起步較晚?？偟膩碚f有成績也有問題存在。中國跨國企業的跨文化管理能力在不斷地增強，開始認識到文化在管理中的重要性和文化在不同地域市場經營管理中的差異性及其相似性，在融合中國傳統文化和西方文化的基礎上，逐步形成了跨文化溝通、跨文化激勵、跨文化領導、跨文化培訓和跨文化人力資源管理的方法和思路。隨著活動范圍的不斷擴大，設計不同國家的文化和民族感情越多，在不同文化之間處理文化差異的機會也就越多，情況也更為復雜，空間上的拓展鍛煉了中國跨國企業的跨文化管理能力，豐富了管理的內容；同時，跨文化管理內容的充實，也加快了中國企業跨文化管理水平的成熟，則更加鞏固了企業在世界市場的競爭優勢，推進了市場的進一步拓展。

但中國的跨國合資企業的管理成功率并不高，甚至都沒有超過一半，這就說明我國跨國企業中的跨文化管理還存在著很大的問題，很多跨國企業還不能有效地解決跨文化沖突。其主要問題可歸結為： 對信息理解方面的差異。不同國家語言不用、文化背景不同，對同一信息的理解翻譯也就會產生差異，甚至會得出截然不同的結論。 管理風格方面的差異。中國企業管理協會的一項研究中指出，企業管理風格分為專斷型、混合型、民主型三種。這三種不同的管理風格所帶來的效果也是截然不同的，而管理風格主要是受各國文化影響，因此企業在進行跨國經營活動中經常會發生因管理風格不同而導致的沖突。

4．中國企業跨文化沖突管理措施（以海爾為例）

由于中國跨國企業所在的海外市場是跨越多國，而人員也是來自各個國家，有著不同的社會文化背景，在價值觀、思維方式和行為方式等方面都存在著巨大的差異，從民族文化、地域文化到個體文化，在不同層面都存在文化差異，我國跨國企業應該對東道國的文化（如風俗、價值觀、消費觀念等）進行詳細的調查，從而對當地企業的文化背景有一個深刻，全面的了解。中 國跨國企業在面臨這些不同的文化沖突時可以采取的措施有很多種，但總結起來基本都是通過員工、產品和企業文化三個方面來解決。海爾公司在跨文化沖突管理這一方面頗有成效，下面就以海爾為例進行分析：

4.1 從員工入手 在海外建廠或者對海外工廠進行并購，首當其沖的問題就是要解決好員工的文化融合問題。由于價值觀、民族文化的差異，來自不同文化的管理者和員工之間、員工與員工之間必然產生各種沖突，海爾在解決這個問題上以文化適應為主導，探索出了各種解決員工文化沖突的方案。

4.1.1 員工激勵方式 前面的案例已經提到海爾在進入美國時所采取的美國式員工激勵措施，一個小小的改變，把以往中國通用的“笑臉”“哭臉”改成美國員工喜歡的“黑熊”“粉豬”，就贏得了美國員工的好感，大大激發了他們的積極性。這個小事例可以啟發同類企業在員工激勵方面注意細節，要根據當地員工喜好來進行，否則會起到事倍功半的效果，讓原本激勵人心的方式變得不入人心。

4.1.2 員工選拔與培訓 張瑞敏在接受記者訪問時談到：“海爾在海外的本地化一定要跳出產品的概念，海爾的目標就是要做到在當地融資、在當地融智?！焙査f的在當地融智，也就是人力資源應該主要用當地的。海爾在美國的南卡萊羅納州投資建廠，從上至下用的員工都是美國當地人，人力資源本地化在美國得到充分的體現。海爾在美國建廠好比是播下了一粒種子，通過人力資源的本地化，希望實現的不僅僅是一個產品的移植，更希望能夠在當地扎下根并成長為茂密的森林，真正實現品牌的移植。

海爾在招聘美國新員工時，為了防止美國文化與海爾文化之間產生激烈的沖突，要進行40個小時的培訓過程。在此過程中，對新員工進行公司文化、價值理念熏陶，只有認同并接受海爾價值觀的員工才能被錄用。同時，海爾更加重視對管理層的文化同化，讓管理者不僅僅認同海爾文化，更重要的是體會到海爾文化中的精髓，并把它當作是自己成功的方向和基石。除此之外，管理者在培訓的過程中發現問題，適當地將海爾文化與該國文化進行一定程度的整合，將中國式的海爾文化變成具有該國特色的海爾文化，從而實現了國與國之間不同文化間的融合。 海爾帶給我們的啟示：以上方法帶來的好處，一是可以降低管理的成本；二是可以充分地利用本地員工的地域優勢，通過這些對本國本地有深入了解的員工為企業出謀劃策，這樣就能夠克服外派人員的語言障礙、文化差異、生活習慣等因素的影響；三是可以有利地消除國與國之間的民族主義情緒沖突和矛盾，建立融合本地文化強凝聚力的企業價值觀；四是能夠充分地改善與東道國之間的關系。這些都可以逐步加深員工對公司文化的認同感，而文化的認同是企業進行跨文化沖突管理的前提，分析識別文化差異是解決跨文化沖突的基本條件，要解決好跨文化沖突問題，首先要分析識別其文化差異。在合資企業中應確立起優秀企業文化的主體，即共同的價值觀，以此來指導全體員工的行為。一個成功的企業必然是員工在價值取向上、在利益取舍上、能夠與企業保持一致。當員工的個人利益與企業的集體利益暫時發生沖突時，員工能夠舍小取大，能夠舍己為公，能夠舍眼前、顧長遠，這樣的企業才能在競爭中取勝。

4.2 從產品入手 海爾在進軍海外市場的過程中，目標市場的選擇方面采取的是逆向思維──“先難后易”的戰略思維。首先打入歐美發達國家市場，這不僅帶動了對其他國家市場的出口，更重要的是使得海爾整個的質保體系迅速達到了國際先進水平，實現了“走出去”的策略目的。而海爾要實現“走進去”，最終達到“走上去”的戰略目標，就必須進行產品的文化融合。勿庸置疑，海爾在海外已經成功地實現產品的文化融合，最重要的手段就是海爾文化的精髓──“持續不斷的創新”，并用這種創新理念滿足了世界各個國家消費者不同的文化需要。

4.2.1 產品形象本地化 以進軍西班牙為例，海爾滾筒機一支獨秀，它不僅有符合歐盟標準的能耗，高洗凈比的性能優勢，更重要的是，產品的設計符合了當地人的審美標準，這使得海爾滾筒機有著同價格段其它品牌所無法比擬的優勢。西班牙以騎士文化和探險文化而著稱，吸引著來自世界各地的人定居在此。歷史和文化的積淀使得西班牙人有著不同于其他歐洲國家的審美觀念，受印象派大師畢加索的影響，西班牙人對擁有色彩鮮艷、外觀對比強烈的產品情有獨鐘。而海爾洗干一體機產品，其VFD彩色顯示屏，極具視覺沖擊力，這不僅滿足了西班牙人對時尚外觀的追求，更另他們欣喜的是，海爾滾筒機的面板設計采用了簡單易懂的符號語言，這樣獨特的設計不但沖破了語言的障礙，擴大了市場空間，而且符合西班牙人簡單隨意的特性，更加生活化、人性化。

4.2.2 產品功能本地化 海爾在打入美國市場時，從滿足消費者各種不同的需要入手，生產出專為學生設計的兩用小冰箱，除了滿足體積小的要求外，還可以當電腦桌用，節省了產品的占地空間，深受大學生的喜愛。另外經過考察，發現美國的洗碗機并不適合單身貴族和大學生使用，于是通過洛杉磯設計中心專門設計了一款全塑料迷你型洗碗機，輕盈、小巧，很適合單身貴族和大學生使用，一投入市場變贏得了這類消費者的青睞。 海爾帶給我們的啟示：海爾在打入國際市場的過程中，對人員的啟用做到了地區化，而它的產品也借用了相同原則，做到了因地制宜。海爾在實施產品地區化的過程中，用到了跨文化管理中的本土化策略和文化創新策略，對不同地區的要求經過考察研究，在原有產品的基礎上做出改良即是一種創新，也是適應本土需求的體現，不墨守陳規，勇于發現市場挑戰細分市場，也是海爾成功的因素之一。

4.3 從品牌文化入手 張瑞敏有一句名言：“國門之內無名牌”，海爾已經將品牌建設提高到了一個新的高度，那就是“自主創新創世界級自主品牌”。海爾進入全球化品牌戰略階段后，海爾精神相應地調整為“創造資源、美譽全球”，海爾真正想要追求的是成為中國的民族品牌，一個世界級的品牌。要實現這個理想，海爾通過其獨一無二的品牌思維方式，成功地實現品牌的文化融合

4.3.1 差異化品牌思維 海爾精神中的“美譽全球”，是海爾品牌戰略為之奮斗的目標：“創造資源”，是要求員工每天要進行創新，創造更好、更大的資源，用創造優質的資源來換取美譽的資源，而差異化是創新的真正標志。海爾通過藍海戰略創造了一個又一個與眾不同的市場，并毫無例外得到消費者的一致認可。海爾根據美國消費者的需求，率先研制出制冷、凈化兩用一體的美國空調窗機，不僅擁有正常的空調功能，還能夠清除空氣中的各種煙、塵、漂浮物等，完全達到了美國空氣清新標準，很快獲得了美國專利。美國消費雜志《Consumer Reports》對美國市場上的各大品牌中制冷量在5000—12500BTU之間的空調產品進行了五個方面一系列的綜合性能測評，并根據評測結果向消費者進行了重點推薦。在參加測評的八個品牌共35個機型中，只有三個品牌的三個型號空調被《Consumer Reports》推薦為“BEST BUY” ──“最佳購買選擇”，中國海爾空調名列其中。這一切無不表明了差異化的品牌思維已經深深地滲透到海爾文化當中，海爾的產品時時刻刻滿足不同市場消費者差異化的需求，不斷積累品牌的美譽度。

4.3.2 本土化品牌思維 國際間的競爭已日益趨于白熱化，以美國為代表的發達國家常常對中國企業發起反傾銷；人民幣不斷升值給中國依賴出口的企業造成了巨大壓力；另外，中國市場廉價的勞動力、低成本的原材料優勢也正在逐漸消失。海爾依靠“三位一體”的本土化模式運作已經成功化解掉了這些風險。目前，海爾已經進入了海外包括歐美、日韓在內主要市場的主流渠道，形成了一定的設計中心、營銷中心、制造中心三位一體模式，具備在當地一定的融資、融智功能。就海爾冰箱而言，海爾冰箱已經在全球16個國家和地區建立了生產基地，并整合到了無邊界的研發團隊，研發出了代表歐亞美全球高端市場的冰箱。

因此，除了“美國造”外，還有“意大利造”、“泰國造”、“印度造”等“全球造”的海爾冰箱。當初海爾冰箱在國內一片質疑聲中走到美國的舉措，現在看來，所有的質疑不解自答，更彰顯出海爾冰箱創本土化品牌戰略的遠瞻性?，F在世界各地，每一個本土化的海爾都不僅僅是單一的或研發、或制造、或銷售的機構，本質上更是當地的一個創牌中心。 海爾帶給我們的啟示：從以上的措施中可以看出，海爾一直注重于“國際化的思維，當地化的行動”，它在國際化的競爭中真正做到了知己知彼，在比較東道國和中國兩種文化的基礎上，適當調整自己的文化，以適應當地的文化，了解其中的差異，并迅速提高文化溝通的有效性，找到跨文化管理的方法，概而言之，優秀的跨文化管理策略必須做到以下三點： 第一，要承認并理解差異的客觀存在，克服狹隘主義的思想，重視他國語言、文化、經濟、法律、風俗習慣等的學習和了解。 第二，跨國公司要想進行成功的跨文化管理， 必須注重跨文化培訓。 第三，在企業文化中遵循多樣化政策。企業文化和多樣化政策影響公司的全球化努力。公司可以通過強有力的多樣化企業政策，鼓勵跨文化了解和對文化差異的積極態度。 即使準備再充分，跨文化管理中的沖突也不可避免。面對沖突，管理者需要一種平和的心態、寬容的態度和理智的處理方式，這也是海爾教給我們的。

5．結論

5.1 概括本文研究成果 隨著世界經濟一體化趨勢日益向縱深方向發展以及中國正式加入世界貿易組織\\(WTO\\)，中國的經濟發展將越來越多地被納入到世界經濟發展的軌道，國內各企業將無可避免的要走向國際化的市場，面對國際市場的競爭。如何提高自身競爭力，學會“與狼共舞”，已成為中國各企業所面臨的亟待解決的現實問題和理論問題。正因為如此，跨文化管理問題必將引起人們的高度重視，對跨文化管理的研究也將因此被提升到一個全新的高度。 本文首先綜合地講解了跨文化管理的起因，影響及有效的管理模式等，并結合廣州標致與合肥利華的事例分析我國跨文化管理的現狀以及存在的不足之處，然后根據海爾跨國經營的成功案例討論其為同類企業帶來的啟示，分析出企業跨文化管理所應考慮的狀況以及采取的措施，為跨國企業進行跨文化管理方面有一定借鑒和指導作用。

5.2 本文的局限性和發展前景 前景：近年來，隨著我國海外市場的日益發展和不斷成熟，企業間的兼并、重組等各種形式的橫向聯合經營行為日趨增多，但其失敗的案例也是屢 見不鮮，主要原因就是我們往往忽視了文化層面的問題，忽視了管理、人員、文化等非實物資產的整合，忽視了對兩個不同質的企業文化相互交匯和碰撞所導致的文化沖突的協調，因而難以取得預期目標?？梢灶A見，中國經濟的對外開放將會在更廣的范圍和更高的水平上得到進一步的發展和促進，中國企業的跨文化管理將在更高的層次和維度上全面展開，如何通過跨文化管理達到跨文化的參與及融合，己經成為中國企業管理所面臨的一個重要課題。 局限：由于受個人專業水平影響，本文在理論研究方面比較廣泛的采用了書本和文獻資料中的內容，內容較多也過于深入而導致筆者在理解方面有所偏差和局限。但筆者仍然希望本文能夠對中國企業的跨文化管理實踐和研究有所助益，這也正是本文選題的出發點和歸宿所在。

參 考 文 獻：
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