“一分為三”是哲學核心

商場如戰場，所以毛澤東智慧對企業家來說，最具現實意義的是他的軍事思想。毛澤東用兵如神，依據的最根本的方法究竟是什么？
三大戰役是毛澤東軍事藝術達到巔峰時的手筆，其對作戰的指示最能體現出思維特點、運籌方式和謀略深層元素。而縱觀三大戰役戰時文電，給人印象最深刻的是，明確作戰的實質是殲敵有生力量，不打無意義的擊潰戰；針對每次戰役，他都列出所有可能遇到的情況并提出對策建議。但其提出的都是大的方面的對策，之后遇到什么具體情況，如何按這些大方針具體應對就是前線指揮官的事了。
這套行為模式，包含的是什么簡便易用的思維？周恩來曾在建國后簡明地概括過毛澤東的思維特點，就是“情況明、方法對、決心大”。無論打仗還是處理其他問題，最主要的是把情況搞清楚，之后才是對策與堅持到底的決心。一切的前提是“情況明”，而這三個字背后，最根本的哲學就是一分為二至一分為多，可以簡單地歸結為一分為三。如果說有一種毛澤東智慧之“元”，一分為三可能是不二之選。
毛澤東生前雖未講過“一分為三”的話，甚至還曾批判過類似的哲學觀念，但實際上他從來都是這么做的。
《毛澤東選集》第一卷開篇《中國社會各階級的分析》，開頭就寫道：“誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？這個問題是革命的首要問題。中國過去一切革命斗爭成效甚少，其基本原因是因為不能團結真正的朋友，以攻擊真正的敵人?！痹谶@里除了“我們”和“敵人”之外，還有一個第三方—“朋友”，而且把“團結朋友”也放在重要位置—革命的首要問題之一。這種團結與孤立、打擊的分化術，后來就是中國革命的三大法寶之一的“統一戰線”。
此后，毛澤東一以貫之地據此思考問題。在論述矛盾論和實踐論過程中，毛澤東說明了事物發展的三部曲是“肯定—否定—否定之否定”，“感性—理性—理論上的感性”；在論述抗日戰爭的策略時，他區分了速敗論、速勝論，并提出持久論；在1943 年 6 月 1 日發表的《關于領導方法的若干問題》一文中他寫道 ：“任何有群眾的地方，大致都有比較積極的、中間狀態的和比較落后的三部分人?！?br>毛澤東晚年，還提出過“三個世界”的觀點，把美蘇兩個超級大國定為第一世界，亞非拉等不發達地區定為第三世界，其余歐、日、加、澳等中間地帶定為第二世界。并據此制定了他的世界革命戰略 ：依靠第三世界，爭取第二世界，孤立第一世界。
總之，毛的高明之處就是肯花腦力把情況真正搞明白，然后將各要素劃分陣營，進而確定把矛頭指向哪里，誰是主要依靠者，誰是可爭取和可利用的，順利如何處置，不利如何折返，無機會如何耐心等待 如此等等。在紛繁的政治、軍事、人事等事務中，活化為毛澤東的各種方針對策。事實上，歷史上能做到這一點的人，在戰爭年代大多成了軍事家，在經濟領域大多成了富翁，在政治領域大多如魚得水。

“判勢、用人、聚力”是主要運用

一分為三，作為毛澤東百戰百勝的核心思維，用在經濟和企業管理上，基本可以體現為“判勢、用人、聚力”。
所謂判勢，就是企業的生存目標、環境、市場等問題。這時一個企業開局如何，與是否讀懂《毛澤東選集》第一篇就有很大關系了。也就是在思考市場時，必然應與“誰是敵人，誰是朋友”有異曲同工之妙，如此才能定位清楚：我們的市場在哪里。在這方面，華為總裁任正非可謂深得毛澤東軍事思想的精髓。筆者曾經到印尼一個邊遠島嶼，在那里看到的唯一的一個寫有漢字的店面，竟然就是華為的。同樣的店面，在非洲的大小角落也很容易發現，在德法等國家的中小城市也處處可見。
華為為何能席卷市場？這是因為青年時代就曾是“毛澤東思想學習積極分子”的任正非，并未對當年例行公事的學毛選采取應付態度，而是真正學到了點東西。
依據毛澤東以農村包圍城市的策略，華為把所面臨的對手、客戶等因素也全面分析了一遍，并最終明確華為的生存之策是在世界大范圍內實施“以農村包圍城市，以產品立身奪取市場大部”。實際上就是以一分為三的眼光，把中國區分為別人已經占據的市場、華為與競爭對手之間的膠著區、以及自己可以較小阻力開發的市場。
上世紀 90 年代初，華為自主研發出交換機及設備。在當時，群雄并立，阿爾卡特、朗訊、北電等國際老牌企業把持著國內市場，以任正非版的“以農村包圍城市”看來，最容易開始賺錢的地方，在農村縣城等競爭對手不大關注的區域。由此，華為依靠農村縣城站住了腳跟。隨后在 1996 年，華為又開始在全球依法炮制任正非版“以農村包圍城市”戰略，蠶食歐美電信商市場。華為先是向非洲、東南亞、西亞等“農村”進軍，立足已穩后再大舉進攻歐美。華為依此與各方巨頭競爭效果顯著，以至于英國《經濟學人》雜志說：“華為的崛起是在華跨國公司的災難?！?br>企業在開拓處女空間上需要對情況真正掌握，并據此一分為三制定對策，而在策略制定之后，如何用人就是主要問題。在用人上，任何企業都無法回避毛澤東一分為三的方法。正所謂人不分類，就談不上使用。三國后期蜀國的廖化尚可當先鋒，但任何時候諸葛亮都占據不了先鋒的位置，因為他是軍師的不二人選。
同樣是毛澤東忠實讀者的阿里巴巴創始人馬云，曾說了一個杯酒識人的段子，最能反映其一分為三的用人之道。段子說的是：不會喝酒，但好強硬撐，結果三杯未下肚，就爛醉如泥，丑態百出，這類人能重用；自己很能喝，裝著不會喝，想方設法唆使別人喝，不看到別人爛醉倒地不罷休，這類人不要重用；那種會喝酒，依自己的酒量去喝，對別人不勸酒，不唆使，悉聽尊便，則可放心重用。
據筆者觀察，一般的領導最喜歡第一種人，因為這種人能給他們以面子，顯示出忠心；他們本人最常扮演的則是第二種人，最喜歡親近的也是第二種人，因為這樣能體會到用謀的快感；他們中的大多數人，最不喜歡第三種人，因為在這種人面前得不到面子和快感。這恐怕也就是為什么馬云式的人物很少見。
應對阿里巴巴三年困難時期，馬云也同樣采用了毛澤東一分為三的用人策略。2001 年到 2003 年，阿里經歷最為艱難也最為關鍵的三年。為走出困境，馬云專門推行過三種毛澤東式的管理運動。以“延安整風式的運動”來統一價值觀、統一理想，馬云說：“通過運動，把不跟我們有共同價值觀，沒有共同使命感的人，統統開除出我們公司?！?br>這背后，難道不就是分類術嗎？不僅如此，馬云還借鑒毛澤東不同時期的教育策略，區分對象實施培訓，如以“抗日軍政大學”來培訓干部團隊的管理能力，以“南泥灣開荒”培養銷售人員面對客戶應有的觀念和技巧。
但正如無論毛澤東如何一分為三判斷情況，提出對策；如何一分為三，區分和使用人才，最后都是為了“集中優勢兵力”實現一個目的，并強調要一口一口吃掉任務，“傷其十指不如斷其一指”。企業要想真正有所作為，也要善于把所有部門的力量聚焦在一起。就如“戰爭的藝術就是將力量集中到一點上進行突破”，企業的成功 =5% 的戰略+95% 的執行。企業家的戰略制定得再正確，如果沒有有效的執行，就很難化為現實。
但說到聚力執行，也離不開一分為三。因為一分為三，并非簡單地排列左中右、上中下、前后中、你我他、好中壞。沒有重點就沒有一分為三，而且這個重點是動態的。在指導中國革命戰爭過程中，在每個關鍵的戰略轉折點，毛澤東無時不從戰略布局去謀劃戰役，從整個競爭全局去謀劃最具有決定意義的關鍵環節、要害部位。這個重點，就是一分為三里的重點。如遼沈戰役的錦州，淮海戰役的宿縣，平津戰役則是揪住傅作義絕不肯舍的 35 軍。
毛澤東運用一分為三，最拿手的是以英明的預見、正確的預測作為核心的“可能與對策”。同樣，“凡事預則立，不預則廢”，在金融動蕩的世界環境下，純熟地應用“可能與對策”一分為三之法，也是企業最為實際的生存之道。按照一分為三，首先要把握住“主要矛盾的主要方面”，把握影響企業生存的重點。在企業各種各樣的內外環境因素中，一切并非都是整齊劃一的，它們之中有的變化速度快，有的較慢；有的發生變化的概率高，有的很低 ；有的可能給企業帶來威脅，有的則可能給企業帶來機會等等。對待這些因素，絕不可能等量齊觀?！氨鵁o常勢，水無常形”，用兵的核心是在靈活機動的作戰原則下，因地制宜地進行軍事戰略轉變，在運動中擺脫困境，在運動中捕捉戰機，在運動中壯大自己。在激烈而無形的競爭中，企業更應事先準備好預防不測事件的方案，以免在環境突變時驚慌失措，陷入窘困，被動失利。而應對不測的最高境界，則是將計就計，反敗為勝。

“強分”、“誤分”是主要弊端

歷史地看，毛澤東“一分為三”的思維方式，有些弊端也是不容忽視的。正所謂優點往往也是缺點，凡事有利就有弊。歷史上，毛澤東發動的整風、運動大大小小數十次，團結在身邊的都是能指揮得動的。而那些反對意見也因此銷聲匿跡。但事實證明，一方聲音獨大并不是什么好事。
按一分為三，人為劃邊選隊的做法，在復雜的現實面前往往有些過于簡單。而且在敵友之間，由于種種原因，常會發生顛倒。有時一分為三也容易導致先入為主，即對某些人或某類人形成固定看法，從而喪失回旋余地。當然，在短暫的人生中有某種定見并不為過，可如果過猶不及，很快將友變成敵，往往會讓人感覺過河拆橋，乃至打翻在地再踏上一只腳。如果有時故意為了“分”而分，非要“樹立對立面”，沒有對立面也要創造之，更是會留下沉重的歷史包袱，顯現出一分為三的人為多變、標準滑動。
一分為三崇尚“分”，“工農商學兵，東西南北中”，一切安排以我為主，也容易形成自我為中心，老大作風明顯，直接的后果就是假大空。如現實生活中有的老板困難時期喜歡用理想、職業操守、企業美好前景來鼓勵員工，過后卻忘了曾經許諾給員工的實實在在的好處。好像他開了企業，員工就是他的私家兵，他想怎么“分”就怎么“分”。實際上回顧毛澤東一分為三在用人問題上的得失，可以形成一個印象：
凡是尊重人的，后來證明都“分”得好。凡是不尊重人的，后來都“分”出了問題。就用人來講，一分為三的前提是尊重。據說，IBM、本田、東芝等許多世界頂級企業，都真心實意將以人為本列為企業核心價值觀，把人看作企業最大、最重要、最值錢的資源來對待。而所謂的企業，其實不就是人業嗎？把人做好了，企業想不蒸蒸日上，恐怕也難。