醫藥零售行業經過多年發展，區域龍頭企業基本完成當地的布局，加之地市級城市市場已經逐漸趨于飽和，且店址資源極度稀缺，企業在當地的擴張難度極大，通常會選擇向競爭激烈程度相對較弱的周邊縣、鎮等進行擴張。由于已經有了市區成功經營的經驗，而且業務相同，這種擴張看似順風順水。但實際上，擴張之路并不順暢。
這種跨區域擴張除不得不面臨地方保護主義以及“坐地戶”的不正當競爭之外，企業自身對于跨區域門店的管控能力則是導致擴張不成功的又一關鍵因素。那些曾經幫助企業取得成功的做法，簡單復制到跨區域管理中必然會面臨水土不服，這其中既有因為空間距離增加導致監管不到位，也有因外部環境因素差異導致方法失效。
向集團企業學習連鎖藥店的跨區域擴張面臨一些普遍性問題 ：空間距離差異 雖然信息化技術的使用可在一定程度上削弱由于空間距離導致的管理難度，但信息手段本身只是承載企業各項流程、制度的工具，對于仍然習慣于人盯人的企業，信息化能夠發揮的作用微乎其微。尤其當跨區域自身人力資源及管理能力不足，需要總部更多的支持、監督時，所跨區域數量較少時尚可通過外派人員解決，一旦跨區域數量眾多，空間距離會導致總部鞭長莫及，顧此失彼。
行業環境差異 雖然從行政隸屬關系來看相差不遠，但實際上，當地競爭對手情況、顧客消費習慣及水平等與市區有明顯的不同，而這些恰是影響零售企業經營策略的最為直接、重要的因素，由于這種差異的存在，之前在市區積累的種種經驗、方法不能直接套用。
鑒于此，企業要實現成功的跨區域擴張，必須對現有的管理方式進行改變，而集團企業對下屬分子公司的管控方法值得連鎖企業借鑒。實際上，對于已經跨區域發展的連鎖企業，與集團性企業具有高度相似性，主要體現在下列三個方面 ：
組織模式的相似性 企業集團是以一個或多個實力強大的大型企業為核心，以若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的企業、單位為外圍層，通過產權安排、人事控制、商務協作等紐帶所形成的一個穩定的多層次經濟組織。連鎖企業的形成、發展過程與集團企業的形成類似，連鎖企業的成立大多在一個或幾個成功門店的基礎上逐漸發展壯大而來，門店相當于一個個獨立的公司，面臨不同的市場和客戶，以產權、品牌、商品等為紐帶形成一個組織。加盟店的“子公司”屬性更為濃烈，具有獨立的法人資格，與總部的關系主要依靠品牌、渠道的價值維系。
目的的相似性 兩者之所以要形成眾多的聯合體而非單體公司運營，主要是為了增強抗風險能力和盈利能力，實現 1+1>2 的群體效應及規模經濟效應，要確保各業務單元在聯合體之下創造的價值比獨立創造的價值多，在該聯合體創造的價值比在別的聯合體下創造的價值多。
面臨問題的相似性 不同于單體企業，連鎖企業與集團企業都面臨組織的多層次性以及經營的相對獨立性，該管什么、管到什么程度，如何管，那些曾經幫助企業取得成功的做法，簡單復制到跨區域管理中必然會面臨水土不服。既要控制總體風險，又要保證各自的靈活性。這些困擾企業集團的問題，同樣困擾著連鎖企業總部。
當然，連鎖企業由于業務單一（或者高度相關），管控的難度相對容易得多，因此其管理體系也相對簡化。
構建跨區域管控模式通常而言，構建連鎖企業跨區域管控模式，主要涉及下述五方面 ：
一、明確連鎖總部與分公司 / 區域各自定位
企業存在的最終目的是創造價值，企業的一切活動都應當以此為前提，因此，明確連鎖企業總部及下屬分公司、門店各自在創造價值中的作用是企業進行流程設計、組織結構設計等管理活動的根本。
但實際上，不少企業連鎖總部與分公司（甚至是直接管理的區域、門店）之間沒有明確的功能定位劃分，總部到底定位為提供后勤服務，還是充當企業大腦的角色，不同的功能定位，直接決定了連鎖企業總部與分公司、門店之間的職能分工，也直接決定了企業各項資源的分配。
通常在進行連鎖總部與分公司、門店功能定位劃分時，應當遵循下述三個主要的原則 ：風險控制原則 這種功能劃分應當有利于控制企業總體風險，確保持續、健康經營，對于風險性較高的環節應當統一、重點監控 ；成本最優原則 總部應當側重于那些可通用性較強、具有一定難度的工作，為各分公司、門店提供共享服務，充分發揮規模效應，節省企業成本 ；靈活高效原則 綜合考慮各業務單元具體環境及自身需求，保證跨區域門店或分公司經營靈活性，比如在營銷活動策劃、品類結構調整等方面，總部給予智力支持 ；通常而言，連鎖總部主要承擔著投資決策中心、商品中心、職能支持中心、運營監控中心的功能。而下屬分公司 / 區域通常為運營中心，各門店為銷售中心。（見圖 1）當然，若企業的跨區域分公司或者門店較多而總部的相關資源有限時，為保證資源的充分、有效使用，可以將現有分公司 / 區域進行分類，從戰略地位、管理能力、發展階段、經營形態、距離等方面計算集分權得分，并分別針對不同集分權程度的分公司 / 區域重新劃分總部與相應分公司的定位。集權越高的分公司 / 區域，總部在各項職能中參與度越高，反之，總部參與的越少，分公司 / 區域的權限越大。（見表 1）
二、連鎖總部與下屬分公司 / 區域權限劃分
雖然明確了集團總部與分公司 /區域的功能定位及職能劃分，但這種職能劃分僅代表該項職能由總部或者分公司 / 區域主導，并非由其全部履行，因此，為保證該職能有效履行，需要將連鎖總部與分公司 / 區域的權限進行劃分。
企業權限通常包括人權、財權、事權，人權、財權相對容易劃分，事權劃分則主要體現在職責劃分方面，通常將相關職能按照開展的先后順序劃分成幾個不同階段，比如人才培養里面可能涉及培訓，培訓包含培訓需求調查、培訓課程設計、培訓實施、培訓評估等，這幾個環節中，哪些環節由總部單獨開展，哪些由分公司單獨開展，哪些由雙方共同開展，或者針對培訓對象類別劃分總部與分公司之間的職責，只有將這一問題明確，連鎖總部與分公司 / 區域之間才能權責分明，各施其責。如果對下屬分公司 / 區域進行了管控程度劃分，必須針對不同管控程度的分公司 / 區域進行權利劃分。（見圖 2）
三、優化設計主要管理、業務流程
價值創造主要通過一定的管理、業務流程實現，明確了連鎖總部與分公司 / 區域的各自功能定位及權限劃分后，必須針對各項職能建立、完善相應的流程，確保各項職能得以有效、順利履行，通常優先建設跨連鎖、分公司 / 區域的流程。（見圖 3）企業在進行流程建設時，需要關注流程的層次性，避免流程的重疊、遺漏及相互銜接，提高流程的效率。
四、組織結構及職責優化
由于企業管控模式及流程等發生了變化，連鎖總部的組織結構也應進行相應的調整，部分部門、崗位需要新建、合并或者取消，部門職責劃分及職責內容也需要進行相應的調整，并在此基礎上完善各崗位職責，確保連鎖總部功能得以實現。
五、構建制度管理體系
根據連鎖總部各項職能工作特點，針對職能工作開展過程中的關鍵點建立相應的制度，一般而言，目標計劃管理體系（計劃管理制度、績效管理制度）、財務管理體系（預算管理、資金管理）、人員管理體系（含激勵、培養等）是確?？偛繉ο聦贅I務單元進行有效掌控的基本管理制度，應當根據跨區域管理的特點進行優化。需要說明的是，對于跨區域分公司 / 區域的管理制度應當有別于本地區分公司 / 區域的管理制度，在管理職責、標準、監督、處罰等方面應當考慮可操作性及有效性。
通過開展上述五個環節的工作，連鎖總部對于分公司 / 區域的管理體系框架基本搭建完畢，可基本實現對跨區域分公司的管控，并在運行過程中逐步完善與優化。當然，信息系統作為企業管理的基礎體系，也是跨區域管理必不可少的環節。
