1 引言

早在20世紀80年代，知識管理的概念就出現在了企業管理當中，在知識經濟時代，學者們認識到知識本身是具有價值的，并且知識還能夠創造更高的價值。而隱性知識被認為是企業創新的原動力，是核心競爭力的重要組成部分。咨詢類企業對隱性知識的管理水平已經上升為衡量企業運營和發展水平的重要標志之一。

“隱性知識”與“顯性知識”的概念是由英國著名的物理、化學及哲學家波蘭尼于1966年提出的。隱性知識是指高度個體化的、難以形式化或溝通的、難以與他人共享的知識，通常以個人經驗、直覺、印象、洞察力、技術訣竅、組織文化等形式存在。顯性知識是指編碼過的、能夠以一種系統化方法來表達和轉移的、正式而規范的知識，是客觀有形的知識，通常以語言、文字等結構化的形式存儲，表現為標準作業程序、文件、規則、程序等形式。隱性知識管理是社會知識經濟全面發展的產物，其核心是通過制度設計、激勵、文化營造等手段克服障礙以實現隱性知識在企業內部的共享。日本學者竹內廣隆和野中郁次郎所提出的隱性知識和顯性知識相互轉化的模型，即SECI模型。如下圖所示。



從上圖可以看出，該轉化模型認為知識是可以相互轉化的，即通過一些方式與手段，可以將隱、顯性知識互相轉化，并在該過程中創造出新的知識。該模型將這種轉化分成四個循環往復的階段，即:表出化\\(Externalization\\)、聯結化\\(Combination\\)、內在化\\(Internationalization\\)以及共同化\\(Socialization\\)。國內的許多學者，比如周芬借鑒了SECI模型來描述隱性知識管理的運作機制，并提出相應的管理措施。本文就試圖選擇管理咨詢行業，利用SECI模型深入分析知識管理的問題，從而對管理咨詢行業的隱性知識管理措施提出意見。

2 基于SECI模型的隱性知識管理問題分析

根據野中郁次郎的SECI模型，管理咨詢公司在四個階段隱性知識轉化會存在問題，具體描述如下。

2.1 隱性知識表出化的問題

SECI模型中指出，將擁有特殊知識或能力的人專門組成一個小組，通過各種工具和手段，讓小組成員之間充分互動，促進隱性知識的轉化，從而實現對隱性知識的管理。其理論前提是小組成員都具有將隱性知識貢獻出來的意愿。否則，隱性知識無法轉化為顯性知識。

管理咨詢公司的隱性知識管理就存在著這種問題，公司都曾嘗試通過建立小組互動的方式使隱性知識顯性化，但由于多數員工并不愿意將個人的知識貢獻出來，導致這一活動無功而返，轉而強制要求員工提供咨詢項目報告，并配以相應的績效考核，來推動隱性知識的轉化。即使這樣，許多員工對上交的各種報告進行了大規模的修改，將諸多知識隱匿，導致公司對隱性知識的管理幾乎處于停滯的狀態。

深入分析發現，每個管理咨詢師都有自己的一套方法和邏輯來感知情境，這成為了他的核心競爭力。如果將自己的一套方法和邏輯貢獻出來給大家分享，讓在業務上存在著競爭關系的同事受益對自己是最不利的選擇。因此，管理咨詢師就會選擇盡可能地隱藏自己的知識，咨詢公司也很難獲得員工的隱性知識，更無法將它們表出化，阻礙了公司對隱性知識的管理。

2.2 顯性知識聯結化的問題

顯性知識聯結化的優點在于，將零散的知識納入到一個體系中，用良好的邏輯將其貫通，有助于知識的傳承和學習。管理咨詢公司通常會成立知識與信息化部門，負責公司的知識管理工作。然而，顯性知識聯結化仍然存在著問題。

這主要是因為在隱性知識表出化過程中，員工不愿意將自己的隱性知識貢獻出來，而出于公司的要求，員工可能會提供許多無用的知識來應付，從而無法形成科學的知識體系，造成顯性知識的聯結化的困難。此外，從事顯性知識聯結化的專門人員對于其他人貢獻出來的知識并不都能徹底的理解，就更難以將其按照邏輯有效的形式納入原有的知識體系，顯性知識聯結化的效果不明顯。

2.3 顯性知識內在化的問題

根據SECI模型，隱性知識在轉化為顯性知識之后，要通過各種方式來讓員工學習，從而實現知識傳播的功能。在這一轉化過程中，由于信息傳遞的衰減和個體理解能力的差別，對于顯性知識的接受程度并不一樣，從而造成理解的錯誤和偏差。

由于隱性知識的表出化和聯結化基于工作人員的知識體系和相關經驗，管理咨詢公司通常會采用內部培訓活動，實現組織內部知識傳播的目的。但是，參訓員工不能完全理解和接受這些來之不易的顯性知識，對公司前期隱性知識表出化和顯性知識聯結化這兩方面的工作來說，都是一種打擊。

2.4 隱性知識共同化的問題

隱性知識共同化的過程是創造新的隱性知識的過程。

在此過程中，個體結合自身知識體系和環境影響，不斷的體悟和感受，形成了新的隱性知識。對管理咨詢師來說，公司提供的培訓并不能讓他們完全掌握管理咨詢的核心技能，很多的真知灼見蘊涵于實際的管理咨詢項目實踐過程。所以，讓管理咨詢師在一線邊工作邊學習，通常是最好的方式。但這種非標準化的學習過程，恰恰給隱性知識管理帶來了極大的困難。公司完全無法控制隱性知識的形成，不能有效探測到隱性知識的出現，無法建立完整的隱性知識管理體系。

3 對策建議

根據SECI模型，管理咨詢行業的知識管理在四個階段會出現不同的問題，提出如下建議。

3.1 構建鼓勵知識交流的企業文化

在SECI模型的四個環節中，最為重要的是表出化環節，困難原因是員工擔心失去核心競爭力。要解決這一問題，就必須從企業文化上著手，構建有助于推進知識交流的企業文化。

筆者認為咨詢公司的企業文化非常重要的，應該強調員工的事業導向，員工在公司不是僅僅獲得一份養家糊口的工作，而是追求一份熱愛的事業。在這種企業價值觀的感召之下，員工更加傾向于在工作中磨煉自己，而不是像慣常的企業一樣只是單純的雇傭關系，即員工付出勞動獲得金錢。由此，員工對于金錢的欲望降低，從客觀上減少了對分享知識所可能帶來的核心競爭力喪失的擔憂。

3.2 加強對“精英”團隊的管理

咨詢公司的組織結構通常是項目負責制，可以讓項目負責人、高級咨詢師和資深員工組成“精英”團隊，并引導團隊內部知識交流的氛圍，讓“精英”團隊能夠更廣泛地接觸到他人分享的知識。由于“精英”團隊擁有豐富的工作經驗，對于隱性知識的敏感度較強，能夠敏銳地發現這些隱性知識的存在，并可以將其總結提煉出來。

咨詢公司可以幫助“精英”團隊定期出版原創性思想的書籍，或者要求他們發表一定數量的原創性的文章組成內部雜志，借此將他們身上的隱性知識真正轉化成為公司的知識。此外，公司還要強化對隱性知識貢獻者的激勵，通過不斷物質激勵和精神激勵，促進“精英”團隊在公司隱性知識轉化為顯性知識過程中發揮核心作用。

3.3 開展多層面的深度培訓

當前很多公司都非常重視員工培訓，內容很多，方式也不同，但是管理咨詢公司員工的工作非常繁忙，他們很難有時間篩選學習內容和方式，他們所需要的是針對自己所在層級深度的培訓。因此，筆者認為咨詢公司應針對不同階段的員工設計多個層面的深度培訓體系，其目的主要有兩個方面:一是通過多層面的深度培訓，實現知識的傳播和交流。這其中既包含了公司將已經總結提煉成型的知識傳遞給員工，同時也包含了員工通過培訓交流來繼續發現和總結更多的隱性知識。二是通過多層面的深度培訓，不斷地向員工宣傳企業文化。通過開展針對性的分類培訓，關注不同發展階段員工的實際訴求，保證培訓的效果。這樣就能讓處于不同層次的員工選擇適合自己的學習項目，促進隱性知識有效利用。

3.4 構建項目實踐互動學習體系

根據SECI模型，員工在一線工作的情況下，才能更好地把培訓中所獲的知識完全得到吸收，并且形成新的隱性知識，豐富公司的知識庫。因此，咨詢公司應該構建項目實踐互動學習體系，讓員工能夠在項目實踐中相互學習，共同提高。

在項目實踐互動學習體系中，咨詢公司首先要明確在各個項目團隊中，每個員工應該向哪些人、學習哪些知識，這樣不僅有助于公司對隱性知識的管理，也是提高學習針對性的重要方法。在項目實踐互動學習過程中，不論學歷高低，都要相互尊重，虛心求教，不懂的問題要及時求助，不斷增強工作能力，努力掌握一技之長。

總而言之，根據SECI模型，管理咨詢行業的隱性知識管理在四個階段會出現不同的問題。在表出化的過程中，由于利益相關的考慮，人們并不希望將自身掌握的隱性知識拿出來貢獻分享，就造成了知識轉換鏈條的斷裂;在聯結化的過程中，不同的個體擁有不同的歸類方法和關聯邏輯，這就導致了顯性知識的聯結千姿百態，這就給接下來的內在化造成了一定的困難;在內在化的過程中，由于信息傳遞的衰減、偏差以及個體之間理解能力的不同，造成了不同的個體對已有知識的掌握有所區別，就導致接下來的共同化的環節更為困難;在共同化的過程中，個體對隱性知識的理解不同，導致隱性知識難以發揮作用，從而使得知識的轉換無法繼續循環。作為公司的管理者，要采用針對性的措施，增強隱性知識的管理水平，提高知識轉化效率，保持企業的核心競爭力。

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