第七章 群落分析結果解析。
再參見表 4-7 可以得知第一群的特色在于該群的紀律佳且創新能力好，但在學習指標及團隊指標方面則表現不好，此群的人員必須多予以溝通并在教育訓練時多加注意，尤其是必須有明確的教育訓練考核制度，方能將該群人員提昇至最佳狀態；其次，第二群的人員（表 4-8）屬于學習能力佳、創新能力普通，而在紀律及團隊方面則較平均值略低一點，是故在團隊及紀律要求上必須多加注意；再者，第三群的人員（表 4-9）則屬于最差的一群，其唯有團隊指標稍在平均水平的上，其余均低于平均，是組織當中最需加強的一群；最后，第四群的人員（表 4-10）則在紀律、團隊以及學習指標上均表現優異，而在創新指標上亦略低于平均值而已，屬于表現較佳的一群；以上分群后的結果分析僅佳 R 公司在管理上的參考。
7.1AHP 分析層級法問卷設計。
依照本研究上述主成份分析后，可將原八項評量指標因部分具有高度相依性，故合并成四項綜合指標，由于此評量指標合并的后，其權重的分配將有所變化，為能將指標間的權重由人為的感覺轉換成具體的數據，故本研究即采用分析層級法進行權重的問卷。
7.1.1 建立層級架構。
由主成份分析法得到的四項綜合指標及原八項評量指標架構成層級架構如圖 4-1 所示。
將上述的層級架構設計成問卷模式，問卷的范本如附件二所示，再將該問卷發放至各單位填寫，其主要目的在于取得所有人員對于線上直接人員在各項評量指標的權重，受訪對象包含業務處、行政處、生產部、研發部、工程部、資材部的管理、直接及間接人員，以便在問卷回收后，分析了解不同單位屬性、不同工作屬性等因子是否會在權重認定上有顯著差異。
7.1.2級層要素間及整體層級權重的計算。
本研究共回收 119 份問卷，其中 32 份因其一致性指標大于 0.1,屬于無效問卷，其余 87 份均為有效問卷，表 4-11 所示即為有效問卷中第二層評量構面的各項評量指標的權重值，而表 4-13 所示則為第二層評量指標的權重值。
再依問卷設計的人員屬性（部門代碼、工作內容、工作年資、性別、以年齡）進行χ 2 檢定，以了解各群人員是否在權重的認定上有顯著差異；經計算結果顯示，僅工作別一項在權重的認定上具有差異，參照圖 4-2 所示，雖然無論管理人員、直接人員或其他人員均認為團隊指標與學習指標均重于紀律指標與創新指標，但是在權重值方面，團隊指標與學習指標在管理人員認定上即明顯高于直接人員與其他人員的認定，同樣的，創新指標與紀律指標所得的權重在管理人員的權重值認定上即低于直接人員或其他人員的權重值；再參考圖 4-3,可以了解在第二層的學習指標與團隊指標權重值的明顯差異是來自于工作效率及團隊精神，而創新與紀律指標部分，則是由工作改善與出勤狀況兩項指標的權重值差異所形成的，而為了解此項差異產生的實際原因，故再與管理人員及直接人員洽談并深入了解，得知在過去的一年當中，由于人員在出勤狀況及工作改善兩方面的表現較差，故推行相關的獎懲制度，致使線上直接人員直覺上感受到上級相當重視此兩項指標，因此在問卷的填寫上加重此兩項的比重；反的，由于線上人員在經由適當管理后，其在該兩項的表現已可由管理人 掌握，是故，管理人員則再將未來管理的重點表達在績效評量的權重分配上（填寫問卷時），因而工作效率及團隊精神兩項的權重即相對提高。
綜合上述現象，得知管理人員所提出的權重值分配可視為一領先指標，而直接人員所填具的權重值分配則為過去管理上的結果（落后指標）；正因如此，本研究建議：
1. 總績效值的計算采用管理人員權重值的平均值為主，參考直接人員及其他人員的平均權重來設定。
2. 在決定權重值的分配后，即需于期初即對所有人員宣布，俾便人員得以依照管理階層的期望工作及表現，否則將不易有良好的管理成效。
上述兩項建議，本研究認為是大多數公司均未做到的，由于組織希望人員朝向組織全體的共同目標努力及邁進，但卻未在期初時即明確告知組織內所有人員其考核方式，期末卻要依未公布的考核辦法對人員進行考核，對于受評人的考核結果不公平事小，對影向組織整體目標的達成事大，不得不謹慎而行，務必做到期初告知與宣導的動作。
7.2 VIKOR 總績效值的計算。
經由兩次問卷及分析后得到適當績效考核準則及權重配置，然而對于公司而言，最重要的即是人員的總績效值計算及排序，以便做為次年工作調整、調薪、年終獎金的發放等管理上的依據，關于此點，本研究建議以VIKOR 排序法進行總績效值的計算，其中ν值設定為 0.5,以同時考量多數人準則及最低反對意見，而能得到最公平的考核結果。
由于本研究所得的權重分配及總績效值的計算方式是對于未來 R 公司在進行績效考核上的建議，且在去年度期初時并未對所有受評人員宣布此一辦法，因此，依本方法計算而得的總績效值僅為一計算的實例，其所得的排序獎因權重未于期初宣布，而有些許偏頗。
7.2.1 正規化、理想解及 Si, Ri 的計算。
由于績效考核的評量表在各項評量指標的評分均是自 0~100 為范圍，故無需進行正規化，而其各別理想解的值，則僅為一比大小即可獲得，故其結果不在此表列；表 4-13 為依照各評估準則的權重計算每個受評人員的Wi（f*-fij）/（f*-f-）值，此值即可用來計算 Si 及 Ri,所得結果如表 4-14 所示。
7.2.2 總績效值的計算。
最后在總績效值的計算中，將ν值設定為 0.5,其各受評人員的考核結果可見于表 4-15,該表系已將績效值的結果予以排序，如此即可得到年度績效考核的排名，該表中得知編號 15 的人員,即表現 9 號的人員則表現最差，此即可作為 R 公司年度考核的依據；由于此建議考核辨法是在期未考核完的后進行的，故不再進行 S i, Ri 的排序及結果分析，僅做一總績效值運算的案例。
再參見表 4-7 可以得知第一群的特色在于該群的紀律佳且創新能力好，但在學習指標及團隊指標方面則表現不好，此群的人員必須多予以溝通并在教育訓練時多加注意，尤其是必須有明確的教育訓練考核制度，方能將該群人員提昇至最佳狀態；其次，第二群的人員（表 4-8）屬于學習能力佳、創新能力普通，而在紀律及團隊方面則較平均值略低一點，是故在團隊及紀律要求上必須多加注意；再者，第三群的人員（表 4-9）則屬于最差的一群，其唯有團隊指標稍在平均水平的上，其余均低于平均，是組織當中最需加強的一群；最后，第四群的人員（表 4-10）則在紀律、團隊以及學習指標上均表現優異，而在創新指標上亦略低于平均值而已，屬于表現較佳的一群；以上分群后的結果分析僅佳 R 公司在管理上的參考。
7.1AHP 分析層級法問卷設計。
依照本研究上述主成份分析后，可將原八項評量指標因部分具有高度相依性，故合并成四項綜合指標，由于此評量指標合并的后，其權重的分配將有所變化，為能將指標間的權重由人為的感覺轉換成具體的數據，故本研究即采用分析層級法進行權重的問卷。
7.1.1 建立層級架構。
由主成份分析法得到的四項綜合指標及原八項評量指標架構成層級架構如圖 4-1 所示。
將上述的層級架構設計成問卷模式，問卷的范本如附件二所示，再將該問卷發放至各單位填寫，其主要目的在于取得所有人員對于線上直接人員在各項評量指標的權重，受訪對象包含業務處、行政處、生產部、研發部、工程部、資材部的管理、直接及間接人員，以便在問卷回收后，分析了解不同單位屬性、不同工作屬性等因子是否會在權重認定上有顯著差異。
7.1.2級層要素間及整體層級權重的計算。
本研究共回收 119 份問卷，其中 32 份因其一致性指標大于 0.1,屬于無效問卷，其余 87 份均為有效問卷，表 4-11 所示即為有效問卷中第二層評量構面的各項評量指標的權重值，而表 4-13 所示則為第二層評量指標的權重值。
再依問卷設計的人員屬性（部門代碼、工作內容、工作年資、性別、以年齡）進行χ 2 檢定，以了解各群人員是否在權重的認定上有顯著差異；經計算結果顯示，僅工作別一項在權重的認定上具有差異，參照圖 4-2 所示，雖然無論管理人員、直接人員或其他人員均認為團隊指標與學習指標均重于紀律指標與創新指標，但是在權重值方面，團隊指標與學習指標在管理人員認定上即明顯高于直接人員與其他人員的認定，同樣的，創新指標與紀律指標所得的權重在管理人員的權重值認定上即低于直接人員或其他人員的權重值；再參考圖 4-3,可以了解在第二層的學習指標與團隊指標權重值的明顯差異是來自于工作效率及團隊精神，而創新與紀律指標部分，則是由工作改善與出勤狀況兩項指標的權重值差異所形成的，而為了解此項差異產生的實際原因，故再與管理人員及直接人員洽談并深入了解，得知在過去的一年當中，由于人員在出勤狀況及工作改善兩方面的表現較差，故推行相關的獎懲制度，致使線上直接人員直覺上感受到上級相當重視此兩項指標，因此在問卷的填寫上加重此兩項的比重；反的，由于線上人員在經由適當管理后，其在該兩項的表現已可由管理人 掌握，是故，管理人員則再將未來管理的重點表達在績效評量的權重分配上（填寫問卷時），因而工作效率及團隊精神兩項的權重即相對提高。
綜合上述現象，得知管理人員所提出的權重值分配可視為一領先指標，而直接人員所填具的權重值分配則為過去管理上的結果（落后指標）；正因如此，本研究建議：
1. 總績效值的計算采用管理人員權重值的平均值為主，參考直接人員及其他人員的平均權重來設定。
2. 在決定權重值的分配后，即需于期初即對所有人員宣布，俾便人員得以依照管理階層的期望工作及表現，否則將不易有良好的管理成效。
上述兩項建議，本研究認為是大多數公司均未做到的，由于組織希望人員朝向組織全體的共同目標努力及邁進，但卻未在期初時即明確告知組織內所有人員其考核方式，期末卻要依未公布的考核辦法對人員進行考核，對于受評人的考核結果不公平事小，對影向組織整體目標的達成事大，不得不謹慎而行，務必做到期初告知與宣導的動作。
7.2 VIKOR 總績效值的計算。
經由兩次問卷及分析后得到適當績效考核準則及權重配置，然而對于公司而言，最重要的即是人員的總績效值計算及排序，以便做為次年工作調整、調薪、年終獎金的發放等管理上的依據，關于此點，本研究建議以VIKOR 排序法進行總績效值的計算，其中ν值設定為 0.5,以同時考量多數人準則及最低反對意見，而能得到最公平的考核結果。
由于本研究所得的權重分配及總績效值的計算方式是對于未來 R 公司在進行績效考核上的建議，且在去年度期初時并未對所有受評人員宣布此一辦法，因此，依本方法計算而得的總績效值僅為一計算的實例，其所得的排序獎因權重未于期初宣布，而有些許偏頗。
7.2.1 正規化、理想解及 Si, Ri 的計算。
由于績效考核的評量表在各項評量指標的評分均是自 0~100 為范圍，故無需進行正規化，而其各別理想解的值，則僅為一比大小即可獲得，故其結果不在此表列；表 4-13 為依照各評估準則的權重計算每個受評人員的Wi（f*-fij）/（f*-f-）值，此值即可用來計算 Si 及 Ri,所得結果如表 4-14 所示。
7.2.2 總績效值的計算。
最后在總績效值的計算中，將ν值設定為 0.5,其各受評人員的考核結果可見于表 4-15,該表系已將績效值的結果予以排序，如此即可得到年度績效考核的排名，該表中得知編號 15 的人員,即表現 9 號的人員則表現最差，此即可作為 R 公司年度考核的依據；由于此建議考核辨法是在期未考核完的后進行的，故不再進行 S i, Ri 的排序及結果分析，僅做一總績效值運算的案例。
