第二章 文獻探討。
企業的管理無非就是規劃、組織、領導、評估及控制五大項目[20],其中評估的工作主要是在針對企業在（1）規劃其目標、（2）設計及調整其組織以執行該目標、（3）進而在經過一段時間的領導與執行后，（4）針對其所執行的結果與當初設定的目標做一評估，此評估作業除了企業最重視的財務面表現外，與員工關系最密切也最直接可以感受得到的就是公司每年、每季甚至每月進行的員工績效考核，以下先針對員工績效評估的定義、目的、內容作一說明，其次，再對于目前企業現行作法做一探討。
2.1 員工績效評估。
2.2員工績效評估的定義。
員工績效評估（performance appraisal），主要是用來對員工工作能力的一種評定，又稱為員工考核、績效評等、員工評估、功績評等、績效評監[1]、以及績效回顧與結果評論；而英文的類似名詞諸如 Merit Rating, EmployeeAppraisal, Performance Rating, Personnel Rating, Performance Evaluation,Efficiency Rating [6]等等，除了名稱上的多種表達方式的外，在員工績效評估的定義亦有多種不同的解釋，茲將的整理如表 2-1 所示：
上表中可得知各學者大致上認為員工績效評估是有系統的評定組織內的員工在工作貢獻的價值、工作品質或數量及發展潛力上個別的差異與優劣，以提供相關部門做為員工調薪、工作變動、教育訓練與績效改善的依據，進一步使管理者能進行客觀的人力資源決策；整合上述各學者的觀點，員工績效評估的定義即為組織定期與不定期地對員工的工作能力與表現進行有系統的評定，做為衡量、激勵與發展組織人力的基礎，其最終目的與精神是讓企業與員工兩者皆能獲得雙贏的結果，即組織獲利與員工個人的成長。
2.3 員工績效評估的目的。
績效評估的目的在于得知員工實際績效的表現，并了解其與組織所設定的績效目標是否有差異；任何一個組織或公司，必然會在設立、營運、及成長的過程中，設定短、中或長期目標，而當一定時間后，領導者或管理者要了解或評量部門及組織是否達到原先設定的目標，因此，即會設計出一些標準或方法來測度所屬從業人員的工作績效，再根據評量結果獎懲員工、調整營運策略、規劃組織、調動人事等，此即績效評估的目的。
Drucker[12]指出「管理工作的基本要素的一就是衡量與評估，管理者建立尺度，對于組織和組織內的績效而言，很少有因素像它那麼重要」，即表示了績效評估的于一個組織的重要性。
Rowland[20]認為一個企業應從組織面、主管面和個人面探討績效評估的目的，首先，就組織面而言，績效評估可達到提供回饋部屬，以使其知道他表現的如何，幫助主管做人事上的決定，并提供方法以警告不稱職的員工，進一步輔導和指導部屬，使其改進績效并發揮其未來潛能；其次，對主管而言，績效評估可提供一可供參考資料，做為對每一位員工工作安排上的調整，表達對部屬的績效表現看法，做為找出提高未來績效的參考；對個人而言，績效評估可以做為員工自我發展與改進的依據，并能正確的朝向與組織一致的目標努力。
其次，Kollec[8]認為績效評估的目的可歸為兩項，其一為控制目的，即以其結果做為員工升遷、調職、辭退、及調薪的依據；其二為規劃目的，主要在滿足員工的自我需求，提供其機會以實現自我。
再者，Willian and Mckinnon[29]則指出績效衡量的目的有七項：（1）衡量與判斷績效、（2）使個人績效與組織目標相結合、（3）培養部屬的能力、（4）激勵部屬的士氣、（5）強化主管與部屬的溝通、（6）作為調薪和升遷的基礎、以及（7）作為組織控制與整合的工具。
綜上所述，績效評估的目的在于當組織為達成某項目標時，為該項目標進行（1）規劃工作、（2）組織相關人力以執行該項規劃以達到目標、（3）領導組織內的人員以達成該項目標等三個步驟后，即需進行（4）控制，而控制的基礎即是績效評核，因此，就組織面、管理面來看，績效評量的目的在于衡量組織內的人員是否依照設定的目標執行工作？是否有達成預期的進度？以做為下一期工作推行的依據；而為使組織內的人員均能朝著組織所設定的目標努力，即須有激勵的措施，例如：獎懲、調薪、績效獎金、升遷等相關政策。是故，績效評估的目的，以組織的角度來看，是用以評量人員、部門（Local）的表現與績效是否與組織（Global）期初所設定的目標一致；而就個人的角度來看，其目的則是做為員工工作表現回饋的系統以及獎懲的依據。
2.4 績效評估的內容。
員工績效評估內容在 1940 年以前，其著重在員工人格的一般特質與能力；在 1950 年以后，轉而重視評估員工的行為與產出結果，以員工應該做什麼或完成什麼為評估的重點[7][29].
上述做法并無不當，只不過此項作業攸關企業內所有員工的考核，其公平性即相當重要，要達到此公平性的要求，其考核表中各項評量準則的選擇是否適當及足夠？各準則所占的權重是否適合所有屬性的人員？最后用來計算總績效值的方法是否公平？等等事項，均需仔細考量，否則人員將無所適從或表現與預期有明顯落差，因為員工將依組織所設定的考核項目及權重而有不同的表現（You tell me how you will measure me, I will tellyou how I will act.）。
Robbins[23]認為員工績效評估的內容常見的準則有三種，首先是任務成果，用于工作的成果比過程重要的情況；其次為工作行為，用于管理者很難從特定的成果中厘清個別員工貢獻度時；其三為員工特質，是最被普遍使用的準則，然而所衡量的特質和工作績效未必有直接關系。
2.5績效評估的方式。
依據王國欽[2]等整理 Murphy 及 Cheveland[19]、Sherman et al[20]所發表的績效評估尺度方法和優劣點包括：
1. 圖示法（Graphic rating scales）。
依據評估者的判斷建立評估架構，衡量受評者在某一績效構面的表現；由于評估者的評判標準不一，易流于主觀且以優、中、劣等記錄評估結果，易陷于二值邏輯。
2. 定向尺度法（Behaviorally anchored rating scales）。
藉工作分析組成評估構面，以標準化程序強調觀察行為，評估期間持續記錄被受評者行為，協助評估者推論其行為表現。此法雖比圖示法客觀，仍遭質疑。
3. 混合尺度法（Mixed standard scales）。
明確地定義評估構面以簡化受評者的任務，評估者須比較受評者與標準樣本的差異，并賦予優、中、劣等評價語詞，評估者的認知差異將導致衡量尺度缺乏客觀標準，評估分數的轉換方式也無定則，易流于主觀性評估。
4. 行為觀察法（Behavior observation scales）。
要求評估者扮演觀察者（中立）角色而非評斷者，此法運用混合尺度法優、中、劣的評分等級，兩法差異在于所運用的評判方式不一，亦易因主觀性過強而流于傳統二值邏輯。
5. 行為貢獻評估法（Performance distribution assessment）。
評估者依據個人判斷來推論行為，并以數值資料顯示評估結果，可能囿于工作成果難計量且行為證據不足，導致評估者無法客觀地執行評估任務而流于二值邏輯。
6. 員工比較法（Employee comparison methods）。
細分為評分法（rating）與評比法（ranking）；例如：強迫分配法以適當的分配比例，防止考評者偏高或偏低的評價現象。然而，該法以優、中、劣三等級表示績效結果，但因評價的標準不一，易流于主觀。
由于績效評估本是一相當主觀的行為，不同的評估者會產生不同的評估結果，因此績效評估究竟由誰來執行，仍有許多爭議，其中最常見的績效評估方式有自我評估法（Self Appraisal）、主管評估（Supervisor Rating）、委員會評估（committee Rating）、矩陣式評估法（Matrix Rating），以下就這幾種評估方式的定義與適用時機加以說明：
1. 自我評估。
針對員工本身在工作期間的表現或根據績效指標評估其能力和潛能，以設定未來目標；其適用于以員工發展為主的評估制度，特別適用于單獨工作或擁有特殊專業技能的員工。
2. 主管評估。
由員工的直屬上司進行員工的績效評估工作；適用于單一評估用途的評估作業，如主管只扮演監督者的工作。
3. 委員會評估。
由組織組成一常備性的績效評估委員會來評估員工績效；適用于組織評估員工潛能，做為人事升遷、甄選的參考。
4. 矩陣式評估。
因組織常會有一些臨時性跨部門的專案，因此由每位曾領導的專案領導人對員工來進行績效評估；此法適用于臨時性、矩陣式組織或跨部門的專案。
綜上所述各種績效評估方法中，目前業界所采用的多為上述定項尺度法及員工比較法兩者混合，雖該方法相當主觀，但也較易執行。
企業的管理無非就是規劃、組織、領導、評估及控制五大項目[20],其中評估的工作主要是在針對企業在（1）規劃其目標、（2）設計及調整其組織以執行該目標、（3）進而在經過一段時間的領導與執行后，（4）針對其所執行的結果與當初設定的目標做一評估，此評估作業除了企業最重視的財務面表現外，與員工關系最密切也最直接可以感受得到的就是公司每年、每季甚至每月進行的員工績效考核，以下先針對員工績效評估的定義、目的、內容作一說明，其次，再對于目前企業現行作法做一探討。
2.1 員工績效評估。
2.2員工績效評估的定義。
員工績效評估（performance appraisal），主要是用來對員工工作能力的一種評定，又稱為員工考核、績效評等、員工評估、功績評等、績效評監[1]、以及績效回顧與結果評論；而英文的類似名詞諸如 Merit Rating, EmployeeAppraisal, Performance Rating, Personnel Rating, Performance Evaluation,Efficiency Rating [6]等等，除了名稱上的多種表達方式的外，在員工績效評估的定義亦有多種不同的解釋，茲將的整理如表 2-1 所示：
上表中可得知各學者大致上認為員工績效評估是有系統的評定組織內的員工在工作貢獻的價值、工作品質或數量及發展潛力上個別的差異與優劣，以提供相關部門做為員工調薪、工作變動、教育訓練與績效改善的依據，進一步使管理者能進行客觀的人力資源決策；整合上述各學者的觀點，員工績效評估的定義即為組織定期與不定期地對員工的工作能力與表現進行有系統的評定，做為衡量、激勵與發展組織人力的基礎，其最終目的與精神是讓企業與員工兩者皆能獲得雙贏的結果，即組織獲利與員工個人的成長。
2.3 員工績效評估的目的。
績效評估的目的在于得知員工實際績效的表現，并了解其與組織所設定的績效目標是否有差異；任何一個組織或公司，必然會在設立、營運、及成長的過程中，設定短、中或長期目標，而當一定時間后，領導者或管理者要了解或評量部門及組織是否達到原先設定的目標，因此，即會設計出一些標準或方法來測度所屬從業人員的工作績效，再根據評量結果獎懲員工、調整營運策略、規劃組織、調動人事等，此即績效評估的目的。
Drucker[12]指出「管理工作的基本要素的一就是衡量與評估，管理者建立尺度，對于組織和組織內的績效而言，很少有因素像它那麼重要」，即表示了績效評估的于一個組織的重要性。
Rowland[20]認為一個企業應從組織面、主管面和個人面探討績效評估的目的，首先，就組織面而言，績效評估可達到提供回饋部屬，以使其知道他表現的如何，幫助主管做人事上的決定，并提供方法以警告不稱職的員工，進一步輔導和指導部屬，使其改進績效并發揮其未來潛能；其次，對主管而言，績效評估可提供一可供參考資料，做為對每一位員工工作安排上的調整，表達對部屬的績效表現看法，做為找出提高未來績效的參考；對個人而言，績效評估可以做為員工自我發展與改進的依據，并能正確的朝向與組織一致的目標努力。
其次，Kollec[8]認為績效評估的目的可歸為兩項，其一為控制目的，即以其結果做為員工升遷、調職、辭退、及調薪的依據；其二為規劃目的，主要在滿足員工的自我需求，提供其機會以實現自我。
再者，Willian and Mckinnon[29]則指出績效衡量的目的有七項：（1）衡量與判斷績效、（2）使個人績效與組織目標相結合、（3）培養部屬的能力、（4）激勵部屬的士氣、（5）強化主管與部屬的溝通、（6）作為調薪和升遷的基礎、以及（7）作為組織控制與整合的工具。
綜上所述，績效評估的目的在于當組織為達成某項目標時，為該項目標進行（1）規劃工作、（2）組織相關人力以執行該項規劃以達到目標、（3）領導組織內的人員以達成該項目標等三個步驟后，即需進行（4）控制，而控制的基礎即是績效評核，因此，就組織面、管理面來看，績效評量的目的在于衡量組織內的人員是否依照設定的目標執行工作？是否有達成預期的進度？以做為下一期工作推行的依據；而為使組織內的人員均能朝著組織所設定的目標努力，即須有激勵的措施，例如：獎懲、調薪、績效獎金、升遷等相關政策。是故，績效評估的目的，以組織的角度來看，是用以評量人員、部門（Local）的表現與績效是否與組織（Global）期初所設定的目標一致；而就個人的角度來看，其目的則是做為員工工作表現回饋的系統以及獎懲的依據。
2.4 績效評估的內容。
員工績效評估內容在 1940 年以前，其著重在員工人格的一般特質與能力；在 1950 年以后，轉而重視評估員工的行為與產出結果，以員工應該做什麼或完成什麼為評估的重點[7][29].
上述做法并無不當，只不過此項作業攸關企業內所有員工的考核，其公平性即相當重要，要達到此公平性的要求，其考核表中各項評量準則的選擇是否適當及足夠？各準則所占的權重是否適合所有屬性的人員？最后用來計算總績效值的方法是否公平？等等事項，均需仔細考量，否則人員將無所適從或表現與預期有明顯落差，因為員工將依組織所設定的考核項目及權重而有不同的表現（You tell me how you will measure me, I will tellyou how I will act.）。
Robbins[23]認為員工績效評估的內容常見的準則有三種，首先是任務成果，用于工作的成果比過程重要的情況；其次為工作行為，用于管理者很難從特定的成果中厘清個別員工貢獻度時；其三為員工特質，是最被普遍使用的準則，然而所衡量的特質和工作績效未必有直接關系。
2.5績效評估的方式。
依據王國欽[2]等整理 Murphy 及 Cheveland[19]、Sherman et al[20]所發表的績效評估尺度方法和優劣點包括：
1. 圖示法（Graphic rating scales）。
依據評估者的判斷建立評估架構，衡量受評者在某一績效構面的表現；由于評估者的評判標準不一，易流于主觀且以優、中、劣等記錄評估結果，易陷于二值邏輯。
2. 定向尺度法（Behaviorally anchored rating scales）。
藉工作分析組成評估構面，以標準化程序強調觀察行為，評估期間持續記錄被受評者行為，協助評估者推論其行為表現。此法雖比圖示法客觀，仍遭質疑。
3. 混合尺度法（Mixed standard scales）。
明確地定義評估構面以簡化受評者的任務，評估者須比較受評者與標準樣本的差異，并賦予優、中、劣等評價語詞，評估者的認知差異將導致衡量尺度缺乏客觀標準，評估分數的轉換方式也無定則，易流于主觀性評估。
4. 行為觀察法（Behavior observation scales）。
要求評估者扮演觀察者（中立）角色而非評斷者，此法運用混合尺度法優、中、劣的評分等級，兩法差異在于所運用的評判方式不一，亦易因主觀性過強而流于傳統二值邏輯。
5. 行為貢獻評估法（Performance distribution assessment）。
評估者依據個人判斷來推論行為，并以數值資料顯示評估結果，可能囿于工作成果難計量且行為證據不足，導致評估者無法客觀地執行評估任務而流于二值邏輯。
6. 員工比較法（Employee comparison methods）。
細分為評分法（rating）與評比法（ranking）；例如：強迫分配法以適當的分配比例，防止考評者偏高或偏低的評價現象。然而，該法以優、中、劣三等級表示績效結果，但因評價的標準不一，易流于主觀。
由于績效評估本是一相當主觀的行為，不同的評估者會產生不同的評估結果，因此績效評估究竟由誰來執行，仍有許多爭議，其中最常見的績效評估方式有自我評估法（Self Appraisal）、主管評估（Supervisor Rating）、委員會評估（committee Rating）、矩陣式評估法（Matrix Rating），以下就這幾種評估方式的定義與適用時機加以說明：
1. 自我評估。
針對員工本身在工作期間的表現或根據績效指標評估其能力和潛能，以設定未來目標；其適用于以員工發展為主的評估制度，特別適用于單獨工作或擁有特殊專業技能的員工。
2. 主管評估。
由員工的直屬上司進行員工的績效評估工作；適用于單一評估用途的評估作業，如主管只扮演監督者的工作。
3. 委員會評估。
由組織組成一常備性的績效評估委員會來評估員工績效；適用于組織評估員工潛能，做為人事升遷、甄選的參考。
4. 矩陣式評估。
因組織常會有一些臨時性跨部門的專案，因此由每位曾領導的專案領導人對員工來進行績效評估；此法適用于臨時性、矩陣式組織或跨部門的專案。
綜上所述各種績效評估方法中，目前業界所采用的多為上述定項尺度法及員工比較法兩者混合，雖該方法相當主觀，但也較易執行。
