一般來說，發現問題后，要分析、界定問題，設法解決問題。但是，對于一些特殊問題，問題管理中有兩種特別的應對方法 :渲染問題和掩飾問題。
一、渲染問題
渲染問題是指在形式上或表達上通過渲染、拔高、強調，甚至是夸大的方式，讓問題突出地呈現出來，并不是改變問題的實質，也不是搬弄是非，更不是落井下石。渲染問題只是引起領導或其他人對問題重視的一種策略，本身并不是解決問題的核心環節，但它是解決問題的重要催化環節。渲染問題有三種情況 :
一是下屬或職位較低者通過渲染問題讓領導對問題重視起來。有些問題本來比較嚴重或者值得重視，但看起來不重要，或者領導認為不重要，因而，領導對這些問題并不在意，也不重視。這時，用適當的方法把問題渲染得看起來比較嚴重，這樣領導就會重視這一問題。領導重視，問題解決起來就容易。
二是上司或企業的經營者通過渲染問題讓整個企業居安思危，對問題重視起來，進而提高企業的抗風險能力，提升企業的整體經營管理水平。華為公司總裁任正非的經典講話《華為的冬天》、華菱鋼鐵集團前董事長李效偉"制造危機"都屬于這種情況。
三是企業或其他組織的外部相關者，如客戶、供應商、合作者，通過渲染問題，讓企業對問題重視起來，提高解決問題的效率，或者讓企業改變態度，把本來不愿意或不積極解決的問題當作重要問題來積極解決。在民事糾紛中，先起訴，后轉化為和解，也是類似于渲染問題的思路。
二、掩飾問題
問題管理以勇敢面對問題、大膽揭示問題、深入挖掘問題為特色，反對掩飾問題。但是，在特殊情況下，掩飾問題也可作為應對問題的臨時性、過渡性或不得已的方法。
掩飾問題作為一種臨時性應對問題的方法，與人們平時理解的完全貶義的掩飾問題有所不同，這里所謂的掩飾問題，是指不對問題傾力解決，而在流程上或形式上作一定的處理。
掩飾問題適用于下列問題 :（1）難以解決的問題 ;（2）變化很快的問題（；3）解決代價很高的問題（；4）解決以后副作用很大的問題。
掩飾問題有三種具體的方法 :
1.置之不理。
置之不理就是不對問題做任何實質性處理，任其自然發展。變化很快的問題最適合使用置之不理法，難以解決的問題、解決代價很高的問題、解決以后副作用很大的問題，也可以考慮置之不理法。
媒體要求采訪時，被采訪單位所說的"無可奉告";上市公司的股票連續漲?；虻r經常公告的"沒有應披露而未披露的信息"等都屬于這一策略。
2.輕描淡寫。
輕描淡寫就是不挖掘關鍵問題，不盯著敏感問題，不實施具體解決方案，只是簡單地解釋或澄清一下，或者提醒人們正確對待問題。
如果公司遇到非常嚴重的問題，甚至即將爆發危機，暫時無法解決，不宜向員工和外界說明實情，但又不能不說。這時可以輕描淡寫地說一下。
對于難以解決的問題，如果員工、客戶或公眾的反響強烈，可使用這一策略。
2007 年 9 月，北京銀行上市以后，善于觀察問題的網友從長達1177 頁（含附件）的招股說明書中發現，公司的股東中有許多是未成年人，立即引起股民和網友的強烈反響。
針對這些質疑，北京銀行在2007 年 10 月 10 日發表了一份輕描淡寫的《澄清公告》，公告中對敏感問題避而不提，回答是這樣的 :"1996 年部分員工對企業前途不抱有希望，選擇了退股，形成了一部分未成年股東 ;2004 年，增資擴股時，許多人仍不看好北京銀行的未來發展，于是吸收了 547 名自然人股東（包括 15 名未成年人）。"股民和網友對這樣輕描淡寫的回答很不滿，但是，對于北京銀行當時的管理層來說，輕描淡寫可能是不得已的策略，有些問題屬于歷史舊帳，當時的管理層也無能為力。
3.各打五十大板。
我們經?？吹?，兩個員工發生沖突，上司知道后往往是對雙方都進行批評，"各打五十大板".這看起來是沒有解決問題，而只是掩飾了問題。但既然這種方法常被使用，就說明有實用價值。
如果把問題的責任劃分清楚代價很高，或者解決代價很高的問題，可以使用這一策略。
參考文獻：
[1]愚頑。管理學何必"偽"科學[J].企業管理。2012,07.
[2]孫繼偉。問題管理的理論與實踐[J].管理學報，2010,07（11）：1615-1620.
[3]劉鵬凱。企業管理中的"留白藝術"[J].企業管理，2009（8）：70-72.
一、渲染問題
渲染問題是指在形式上或表達上通過渲染、拔高、強調，甚至是夸大的方式，讓問題突出地呈現出來，并不是改變問題的實質，也不是搬弄是非，更不是落井下石。渲染問題只是引起領導或其他人對問題重視的一種策略，本身并不是解決問題的核心環節，但它是解決問題的重要催化環節。渲染問題有三種情況 :
一是下屬或職位較低者通過渲染問題讓領導對問題重視起來。有些問題本來比較嚴重或者值得重視，但看起來不重要，或者領導認為不重要，因而，領導對這些問題并不在意，也不重視。這時，用適當的方法把問題渲染得看起來比較嚴重，這樣領導就會重視這一問題。領導重視，問題解決起來就容易。
二是上司或企業的經營者通過渲染問題讓整個企業居安思危，對問題重視起來，進而提高企業的抗風險能力，提升企業的整體經營管理水平。華為公司總裁任正非的經典講話《華為的冬天》、華菱鋼鐵集團前董事長李效偉"制造危機"都屬于這種情況。
三是企業或其他組織的外部相關者，如客戶、供應商、合作者，通過渲染問題，讓企業對問題重視起來，提高解決問題的效率，或者讓企業改變態度，把本來不愿意或不積極解決的問題當作重要問題來積極解決。在民事糾紛中，先起訴，后轉化為和解，也是類似于渲染問題的思路。
二、掩飾問題
問題管理以勇敢面對問題、大膽揭示問題、深入挖掘問題為特色，反對掩飾問題。但是，在特殊情況下，掩飾問題也可作為應對問題的臨時性、過渡性或不得已的方法。
掩飾問題作為一種臨時性應對問題的方法，與人們平時理解的完全貶義的掩飾問題有所不同，這里所謂的掩飾問題，是指不對問題傾力解決，而在流程上或形式上作一定的處理。
掩飾問題適用于下列問題 :（1）難以解決的問題 ;（2）變化很快的問題（；3）解決代價很高的問題（；4）解決以后副作用很大的問題。
掩飾問題有三種具體的方法 :
1.置之不理。
置之不理就是不對問題做任何實質性處理，任其自然發展。變化很快的問題最適合使用置之不理法，難以解決的問題、解決代價很高的問題、解決以后副作用很大的問題，也可以考慮置之不理法。
媒體要求采訪時，被采訪單位所說的"無可奉告";上市公司的股票連續漲?；虻r經常公告的"沒有應披露而未披露的信息"等都屬于這一策略。
2.輕描淡寫。
輕描淡寫就是不挖掘關鍵問題，不盯著敏感問題，不實施具體解決方案，只是簡單地解釋或澄清一下，或者提醒人們正確對待問題。
如果公司遇到非常嚴重的問題，甚至即將爆發危機，暫時無法解決，不宜向員工和外界說明實情，但又不能不說。這時可以輕描淡寫地說一下。
對于難以解決的問題，如果員工、客戶或公眾的反響強烈，可使用這一策略。
2007 年 9 月，北京銀行上市以后，善于觀察問題的網友從長達1177 頁（含附件）的招股說明書中發現，公司的股東中有許多是未成年人，立即引起股民和網友的強烈反響。
針對這些質疑，北京銀行在2007 年 10 月 10 日發表了一份輕描淡寫的《澄清公告》，公告中對敏感問題避而不提，回答是這樣的 :"1996 年部分員工對企業前途不抱有希望，選擇了退股，形成了一部分未成年股東 ;2004 年，增資擴股時，許多人仍不看好北京銀行的未來發展，于是吸收了 547 名自然人股東（包括 15 名未成年人）。"股民和網友對這樣輕描淡寫的回答很不滿，但是，對于北京銀行當時的管理層來說，輕描淡寫可能是不得已的策略，有些問題屬于歷史舊帳，當時的管理層也無能為力。
3.各打五十大板。
我們經?？吹?，兩個員工發生沖突，上司知道后往往是對雙方都進行批評，"各打五十大板".這看起來是沒有解決問題，而只是掩飾了問題。但既然這種方法常被使用，就說明有實用價值。
如果把問題的責任劃分清楚代價很高，或者解決代價很高的問題，可以使用這一策略。
參考文獻：
[1]愚頑。管理學何必"偽"科學[J].企業管理。2012,07.
[2]孫繼偉。問題管理的理論與實踐[J].管理學報，2010,07（11）：1615-1620.
[3]劉鵬凱。企業管理中的"留白藝術"[J].企業管理，2009（8）：70-72.
