本篇論文目錄導航：
【題目】懷化經濟開發區績效管理優化研究
【1.1 1.2】國內外政府績效管理研究綜述
【1.3 1.4】我國政府績效研究思路、內容及目標
【第二章】經濟開發區績效管理的基本理論
【第三章】懷化經開區績效管理的源起與實施現狀
【第四章】國內經濟開發區績效管理的經驗與啟示
【第五章】完善懷化經濟開發區績效管理的對策
【結語/參考文獻】懷化經開區績效管理提升研究結語與參考文獻
第 2 章 經濟開發區績效管理的基本理論
2.1 經濟開發區績效管理理論
經濟開發區作為政府一級派出機構，既有公共部門的屬性同時有強調經濟效益的最大化兼有企業的屬性。因此如何在其中把握經濟開發區績效管理的平衡點，需要我們在認真總結經濟開發區績效管理的相關概念的基礎之上，對經開區績效管理的應用意義、理論支持、實施原則、影響要素、主要方法、實施工具進行仔細辨析。
2.1.1 經濟開發區績效管理相關概念
通過查閱相關政府文件、以及對中國知網數據庫文獻、Google 學術文獻、百度學術等文獻檢索，現對懷化市經濟開發區績效管理相關概念作如下梳理：
1、開發區
不同的學者對開發區的界定不同。目前，國內對開發區界定較為一致的共識是：經過政府科學論證與嚴格控制審批后，在一個國家和地區的城市或有開發前景且交通便利的地方（港口或海、陸、空交通樞紐）劃出一定范圍，通過提供良好的基礎設施建設，給予一些在對外經濟活動中的特殊政策，實行特殊的管理體制等方式，充分利用國內外資金或先進技術，達到促進本國或本地區經濟和科技發展目的的開發開放區域，其實質是政府為刺激經濟發展而提供特殊的經濟政策、制度環境和物質環境的行政區域。①在我國，開發區根據其功能定位，可分為經濟技術開發區、高新技術產業開發區、出口加工區、保稅區、邊境貿易合作區、國家旅游度假區、臺商投資合作區等。根據授權機構級別、園區規模、政策待遇等不同因素，又可被分為國家級、省市級、縣區級等，具有較強的行政級別色彩。
2、績效（Performance）
目前，對績效的概念界定尚無確切的定義，不同的學者對績效的界定也各不相同，主要有以下幾種視角：一是強調從產出的角度界定績效，績效即結果。韋氏詞典認為績效是完成某種任務或達到某個目標③。伯納?。˙ernardin,1992）將結果作為績效管理的核心④，通過對組織戰略目標好、顧客滿意度及所投資金的敏銳捕捉，挖掘績效提升點。美國的《政府績效與結果法案》更是將績效所體現的結果劃分為產出與結果兩個層面，其中結果層面包括預期與非預期的結果以及中期與最終的結果。結果意義上的績效可用責任、指標、目標、任務幾個要素的實現來表述。二是從行為層面闡釋績效，績效即行為?？藏悹枺↘ampbel1,1990）將績效的關注重點限定在與組織目標有關的行動或行為①，因此，個人的業務能力、工作態度、協作意識、責任感等都是不能忽視的績效增長點?？冃Э梢苑譃楸缓藢ο舐氊煼秶畠雀鞣矫婀ぷ鞯娜蝿湛冃б约奥氊煼秶?、由組織自發或超越職責產生的行為的周邊績效。三是將績效看做行為與產出的綜合表現。瓦爾德曼認為產出能評估行為的有效性，行為同時又是產出的原因之一，因此應將二者結合起來形成績效。Bmmbrach（1998）則指出從事工作的人將工作任務付諸實踐即為行為，它不僅是產出結果的工具其本身也是結果，因此績效應該包括行為和結果兩個方面。此外，2000 年，世界經濟合作與發展組織（OECD）將績效定義為獲取資源并使用的能力。具體來說，就是組織獲取某種資源后，高效利用其去實現績效目標的熟練度。
筆者認為，鑒于績效是隨時間、職位等環境變化而變化的一個動態過程，并且受到諸多因素的影響，績效的優劣應該從多方面、多角度去分析，應將績效看作是行為和結果兩方面較為適宜。
3、績效考核（performance appraisal）
績效考核是企業人力資源管理的重要模塊，又稱績效評價或績效考評，是一種對被考核對象進行周期性（不定期）檢查與評估的現代組織管理手段，由組織、部門和員工的績效考核組成。由于員工績效是組織、部門績效的基礎，故而我們一般意義上所稱的績效考核看做以員工績效評估為基礎的整個部門、組織的績效考核。因此，對績效考核的界定主要從個人層面與組織層面加以闡釋：在個人層面，美國學者史密斯·穆飛提出績效考核是企業對雇員綜合能力及雇傭價值的排序；美國學者朗格斯納和日本學者伊山吹太郎的觀點不謀而合，他們都認為績效考核并不是一種排序，而是對雇員性格特征、工作態度和從業資格進行客觀記錄，對雇員能力、業務狀態和工作適應性進行評價的管理過程。②在組織層面，美國學者保爾·艾普斯登指出，建立科學績效考核指標和信息化數據處理是分析企業績效問題的有效方法，總結績效經驗、改進績效問題對提升未來績效至關重要③。
法國學者希爾頓·西爾弗和德國學者馬尼·盧斯特爾提出推進政府績效管理系統化的觀點，主張運用績效管理法評價政府行政活動，政府應為進展和結果負責①。胡寧生在《中國政府形象戰略》專著中②，也主張將績效考核適用范圍延伸政府部門，認為政府的行政行為需要滿足社會公眾的需求，這種需求的實現程度與滿意程度，就是政府績效的直接表現。隨著社會經濟的發展和管理的不斷進步，人們對績效考核的認識是不斷發展和深入，從而不斷賦予績效考核以新的內容，傳統的績效考核理論逐漸向現代績效管理理論靠攏。
4、績效管理（Performance Management）
績效管理是績效考核在長期實踐中的演化產物，并在 90 年代起成為人力資源管理學科研究的核心內容?，F代績效管理理論認為，績效考核是績效管理的核心，績效管理的重點是對事前計劃、事中管理和事后考核這一過程的管理。完整的績效管理流程包括“績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋、績效分析”五個步驟，是一個反復循環的動態管理過程（見圖 2-1）。外國學者評價績效管理是“績效估系統發展史上一次符合邏輯的進步”③。
目前，對績效管理含義的界定眾說紛紜。行政學者夏夫里茲（shafritz）和盧塞爾（Russell）將績效管理視作組織為了達成戰略目標，而進行資源整合的行為。美國國家績效評估中的績效衡量小組④對績效管理做出了權威界定，認為績效管理就是“利用績效信息協助設定同意的績效目標，進行績效資源配置與優先順序的安排，以告知管理者維持或改變既定目標計劃，并報告成功符合目標的過程?！焙祝↗oseph S.Wholey）等認為績效管理是督促公共組織和公共項目實現變革的綜合系統，變革指標包括生產力（productivity）、質量（quality）、時效性（timeliness）、回應性（responsiveness）和有效性（effectiveness）。
在我國，學術界為績效管理給出的定義也是百家爭鳴。學者李宇紅等人在《人力資源管理》①一書中，認為績效管理就是對企業對業績的管理，業績計劃、業績改進和業績考察是實施績效管理的三大步驟。學者張一弛認為員工是實施績效管理的關鍵因素②。富有成效的績效管理，需要組織與員工形成良好的互動溝通氛圍，對績效評價的指標體系和具體內容達成一致，弱化管理者的考評人角色，由員工親自參與績效考評，通過業績計劃、業績評價、業績反饋，推動員工業績提升，帶動組織績效增長。學者范柏乃則在《政府績效評價與管理》③一書中認為，績效管理是一個系統工程，設定統一的績效目標是實施績效管理的起點，通過對收集的績效信息進行統計加工，對組織資源進行合理優化與二次配置，以保證現行組合能夠實現既定目標。同時，對組織實際達到的績效結果與目標績效的符合程度進行評估，也是績效管理系統的重要功能。本文認為，績效管理是通過全程績效監控與績效溝通來激發組織與個人的最大潛能，實現組織與個人戰略目標的管理系統與科學方法。
5、政府績效（Government Performance）
在西方國家，政府績效是行政機構在行使職能、推行政治主張的過程中所表現出的治理能力④，是政府進行社會管理效能與效果，也可以稱為“公共組織績效”、“政府業績”,與之相近的概念還包括“國家生產力”、“政府作為”.它是指政府在進行社會管理中的效果、效益、業績及其管理工作的效能和效率，是政府在行使其職能、實施其意志的過程中體現出的管理能力。在我國，政府職能主要包括政治職能、經濟職能、文化職能和社會公共事務職能，根據政府職能對照設計績效考核體系，便將政府績效分化為經濟績效、政治績效、文化績效和公共績效四部分。其中，政治績效是政府合法行使權力、依法進行社會管理的關鍵，主要通過完善法律體系、健全制度保障維護政治統治，是關于政府權力合法化、行為效能化的頂層設計；經濟績效注重保障人生活的幸福感，主要通過制定宏觀經濟發展政策，對市場經濟進行宏觀調控，維護穩定的金融環境與經濟體系，促進經濟與社會的協調、可持續發展；文化績效是政府推進社會主義文化事業建設的現實要求，為政府順利行使政治職能、經濟職能和公共職能提供智力支持和精神依托；公共績效是對政府供給社會公共物品能力的評測，主要指標包括公共基礎設施建設、市政工程進展、環境質量監控、科技事業發展、教育公平程度、公共衛生防控等，以期提升政府為社會和公民提供公共服務的質量。
6、政府績效管理（Government Performance Management）
實行政府績效管理，是適應市場經濟發展要求和政府職能轉變的必然選擇，學術界對政府績效管理進行的研究大都出于對“新公共管理運動”的實證研究。對于政府績效管理的概念界定，中國行政管理學會聯合課題組認為“政府績效管理，就是運用科學的方法、標準和程序，對政府機關的業績、成就和實際工作做出盡可能準確的評價，在此基礎上對政府績效進行改善和提高?！雹購埥衤晞t認為“政府績效管理就是對政府履行一系列政府職能所取得的成績和效益進行過程監控與結果評估的管理活動?！雹谝虼?，我們可以將政府績效管理作如下界定：政府績效管理是政府在履行職能過程中，將公共產出的最大化、政府能力的提高、政府形象與公共服務最優化作為目標，通過科學的方法對政府取得的成績及效益進行過程監控與結果評估的系統過程。
本文將研究對象限定為懷化市經濟開發區的績效管理。懷化市經濟開發區作為政府機構設置和權力運行的組成部分，在城市建設和社會管理工程中扮演組織者、參與者、實施者等多種角色，在經濟發展、社會事務管理、行政執法等方面有較強的獨立性。鑒于經濟開發區不僅擁有重點強調經濟發展而“盈利”的企業屬性同時還擁有社會事務管理、行政執法等一級準政府職能而呈現“公共性”.
2.1.2 績效管理的內涵體系
績效管理是一個建立相互溝通、理解的動態系統，它貫穿于組織及個人日常工作的全過程，是保障組織及個人各項工作按時按質完成既定目標的的重要手段。近年來，越來越多的的組織對績效管理給予了高度的評價，但也存在一些組織感覺成效不大、員工產生抵觸或糾紛等問題，這些都源自于組織對績效管理的理解和操作的偏差，因此應該對績效管理的內涵體系有全面、準確的把握。
一、績效管理的應用環境
績效管理要求采用科學的量化方法，在一定時期內增加完成的工作任務或改進工作效果，實現對組織和成員績效提升的管理行為。其成功實施有賴于組織與成員間相互溝通與理解的機制基礎之上，具體有以下幾個方面：
一是目標、標準、所需能力的一致性?？冃Ч芾淼幕A是管理者與成員之間就目標、標準、所需能力的期望達成的共識與協議。二是一種行為?？冃Ч芾硐到y不僅體現在形式與程序上，而且還是一種在工作任務完成過程中自我控制與提升的行為。三是相互溝通。組織在實施績效管理時應使大家理解績效的內涵、高水平績效的標準、發展趨勢等，同時需要成員清晰的了解自己的期望，參與、執行和完成這些期望，從而提高績效。四是一種途徑?？冃Ч芾碇饕獓@組織及成員如何運轉（工作）、運轉（工作）的效能如何、成員如何充分發揮自己的知識技能實現個人價值和組織績效共同提升三個方面展開，卓有成效的績效管理能為管理和發展組織及成員提供平臺。五是成就動機?？冃Ч芾硗ㄟ^在完成相關工作時給予相應的激勵，從而激發其充分挖掘自己的潛能，實現組織貢獻最大化。
二、績效管理的框架體系與內容
完整的績效管理體系（見圖 2-2）主要包括在組織戰略規劃與價值取向結合下的目標分解、團隊及個人績效目標與工作任務的制定、績效管理與實施、績效考核與評估、績效輔導、結果運用、績效改進、戰略級及目標修訂等環節，它是一個連續不斷的循環過程，組織及成員績效在這循環中得以發展。確定戰略目標是實施組織績效管理的起點，設計階段目標、溝通價值取向是分解績效目標的基礎。
三、績效管理的主要內容
通過對保障績效管理實現要素及績效管理體系的分析，我們可以將績效管理的主要內容概括為以下幾個組成部分：
1、績效管理的目標
目標是組織行動的方向，構建績效管理體系的首要步驟就是確定績效目標。
其制定不僅要科學合理，還應按照：組織目標、部門目標、崗位目標等順序進行逐層分解、展示?？冃Ч芾淼目傮w目標是建立一個個人和群體以及組織以持續發展、貢獻自己為己任的文化氛圍。①因此，應從組織的戰略目標出發，結合階段目標的實現情況和組織價值取向，制定出重點工作指標，然后以此分解、定位到部門的關鍵業務指標，最后結合崗位說明層層落實到具體的崗位和個人。
此外，績效管理按照其內在的層級邏輯可以將其分為短期目標、長期目標、終極目標，績效管理過程中應該注重三種目標的平衡。首先，績效管理的短期目標是促進組織各部分績效水平的?？冃Ч芾碜鳛榻M織、部門、成員等各個層面績效的綜合管理系統，其運行的基本目的便是各個層面績效水平的提升。而績效管理是一個循環的過程使得績效水平提高呈螺旋上升，保證了績效改進的持續性。
其次，績效管理的長期目標是挖掘組織核心競爭力的提高。經濟全球化及知識經濟時代使得組織的競爭由過去的各種資源比拼發展為核心競爭力的對抗，其實質是技術、人才、組織文化的競爭?？冃Ч芾碜鳛橐环N組織文化灌輸機制，通過績效文化的傳達并內化為組織及成員的價值取向，推動組織文化與績效管理形成的良性循環，讓績效文化成為組織文化的核心。最后，績效管理的終極目標是促進組織戰略目標的實現?？冃Ч芾硗ㄟ^對組織戰略目標、遠景規劃等于組織價值取向等融合、在逐層分解，使得組織全體成員都參與其中，并通過有效溝通使得組織戰略與個人期望有機結合，從而在保持“個性”的同時維護層級目標的一致性，由組織成員及高效團隊完成達成績效目標，是實現組織整體戰略目標的必然要求。通過長期目標和短期目標的緊密結合，提升勞動價值，提高組織績效，便是績效管理推動組織成長的方式。
2、績效考評制度
制度化、規范化的績效考評制度，是組織實施績效管理所必須的外部環境條件之一。因此，一定要在結合組織自身特點并充分考慮組織外部環境及成員理解能力的基礎之上制定統一、完整、科學、合理的績效考評制度。此外，績效考評制度還需反映分類分層的考評體系、核責任和考評程序、考評等級與考評關系、考評實施工作等幾個方面的內容。只有這樣的績效考評制度才能推進績效管理工作的順利、健康發展，為改進組織行為提供方向，為整個組織的績效改進與提高提供動力。
3、績效測評組織
受績效管理的動態性、多維性、多因性影響，實施績效管測評就必須有一個強有力的管理組織來對績效管理實施監控、管理、統籌。一般而言，績效管理組織主要有以下幾個：由高層領導或還另外包含的部門領導組成的績效管理委員會；各部門為推進績效管理工作成立的推進小組；以向各部門、全體人員宣傳并培訓績效管理的思想、方法和注意事項等為職責的績效管理支持和咨詢小組，小組一般以人力資源部為主導。值得一提的是，在實踐操作過程績效管理委員會一般只負責宏觀指導，由績效管理推進小組與支持咨詢小組負責實施操作過程的信息收集、管理監控、經驗總結、教訓吸取等，對績效管理系統進行優化、改進。
4、績效管理過程
績效管理過程主要包括績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋和結果運用五個步驟，通過績效管理的程序實現組織戰略、通過對績效目標進行分層細化，使組織的戰略目標與組織、團隊、成員的期望值對接、融合，以個人及部門績效目標的實現來達成組織的戰略目標，實現績效管理價值的最大化?？冃Ч芾沓绦蛑饕幸韵聨讉€環節：
（1）績效計劃
績效計劃的制定應是對過去不能改變的績效狀況、現在績效的現狀以及未來如何取得更好績效綜合把握的結果。因此，績效計劃既要發現過去績效較低的問題、原因更要從中尋求解決的措施，從而為未來提供更加合理的方案?？冃в媱澴鳛榭冃Ч芾淼钠瘘c，可以為管理者和成員明確工作目標與方向，因此在績效計劃制定的過程還應建立科學的績效計劃衡量標準，以此來保證績效管理評價的客觀公正。
（2）績效輔導
績效輔導能為未來績效考核儲存信息和提供依據，是績效管理的中間環節、更是實現績效計劃的關鍵步驟。雖然績效輔導需要耗費大量的時間和精力，但是其工作質量將直接影響到績效管理的實現?？冃лo導主要分為兩個部分：一是通過培訓幫助組織及成員不斷改進工作計劃與技能，并通過其行為對績效計劃進行跟蹤和修正，從而糾正與績效計劃產生偏離的行為。二是通過搭建有效、持續的溝通渠道，對績效管理實施過程中出現的疑惑、問題等信息進行有效的收集與整理，并對其進行去偽存真、去粗取精，提高信息的及時性、有效性、關聯性，以便更好的利用這些信息進行多維度分析，改進工作。
（3）績效考核
績效考核是績效管理的核心環節，因此在績效考核時要運用科學的考核方法對關鍵業務指標的績效進行多層次、多維度、多視角的考核，才能保證績效考核結果及對工作績效評價的公正客觀，才能發現組織及成員行為中存在的問題，才能做到真正的“獎優罰劣”達到績效改進的目的。（注：績效管理與績效考核的區別見表 2-2）（4）績效反饋
績效反饋是指就績效考核的結果向組織與成員進行溝通，并針對考核結果共同探討，分析原因，找出雙方有待改進的地方，研究制定出新的績效改進方案，為未來績效提高打下良好的基礎?？冃Х答伒耐緩蕉鄻?，管理者和成員面談便是其中最直接、最有效的方式。
（5）結果運用
如何科學的運用績效考評結果實現組織戰略目標，是任何組織實施績效管理的最終目的。在當前實踐中，主要有四種方法：一是可以將績效結果與部門獎勵和成員績效工資分配掛鉤，實現對各級部門和成員的激勵。其次是可以將其作為人力資源儲備的依據，促進人力資源的開發。再者，可以作為下一年度績效計劃制定時參考的因素，通過績效改進促進整體戰略目標的實現。最后更可以將其用于成員的職業生涯規劃，促進個人潛能挖掘。
2.1.3 績效管理的影響要素
績效管理的主要影響要素可分為員工素養、外部環境、內部條件、激勵效應四個方面。其中員工素養是員工內在的核心素質，能夠通過培訓與開發加以提升；外部環境則是指不為組織和個人所左右和控制的客觀因素，而組織和個人開展工作所需的各種資源的總和則構成了內部條件，它能通過組織和個人的自身努力在一定程度上加以改變，因此，激勵效應就成為影響組織績效管理的關鍵因素。激勵效是指通過激發組織成員的個人潛在能力，發揮員工做事的積極性和主動性，努力達成員工個人價值與組織整體績效的統一，它是最具有主動性、能動性的因素。其關系可做如下表述（見圖 2-3）2.1.4 績效管理的主要工具與方法
如何正確地選擇績效考核工具與方法，是績效管理的重要環節?？茖W合理的績效考核方法能夠有效測評組織績效，指導組織提高實踐效率。目前國內外較為常用的績效管理工具包含如下：
（一）目標管理法（MBO）
目標管理（Management By Objectives,MBO）被譽為“管理中的管理”,是美國管理學大師彼得？德魯克于 1954 年在其著作《管理實踐》一書中提出，他認為“每一項工作都必須為達到總目標而展開”,提出“目標管理和自我控制”的主張，即管理人員和被管理者共同參加工作目標制定，在工作中實行“自我控制”并進行定期考核來檢測完成目標進行情況。目標管理是一個管理者與被管理者之間的雙向互動的過程，屬于結果導向型方法，是目前應用范圍最為廣泛的績效工具。
目標管理強調以組織目標績效為導向，實現組織員工的自我管理，主張組合目標體系、科學授權、互動溝通、自我激勵等要素，構建目標管理體系。其具體實施步驟如下圖 2-4:
通過上圖我們不難發現目標管理的優點在于通過人們自我控制的管理來代替受他人支配的管理，實現績效評估者從法官向顧問和促進者轉變，職工由消極的旁觀者向積極的參與者轉變，激發人們發揮最大的能力把事情做好，促進工作目標和績效目標的實現。同時目標管理也存在以下不足：一是成本高，目標管理在設計過程及實際操作過程中由于存在諸多復雜、繁瑣的程序，因而所耗費的管理成本也隨之增加。二是管理人員素質要求高。目標管理成功的關鍵在于設定科學合理的組織目標，并得到組織成員認可，因此，要求管理人員做好中間溝通紐帶的能力也相應較高。三是在目標管理過程中，員工易傾向于短期目標而忽視長遠目標，或者是喜歡做容易看到有形結果的事。
MBO 導向績效管理在通過對關鍵環節的控制與管理，充分發揮牽引和激勵作用，在目標管理的計劃、執行、檢查和反饋中實現績效管理的計劃、指導、考評和激勵，是績效考評與目標管理過程融為一體的一種績效管理方式，它的成功實施需要組織文化、組織環境、人員素質培養等多方面的系統保障。
（二）關鍵績效指標管理（KPI）
關鍵績效指標（Key Performance Indication,KPI），是通過設置、取樣、計算、分析、組織內部流程的輸入端與輸出端關鍵參數，并以此衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，它在部門和崗位 KPI 設置的基礎上使部門主管與員工明確門與崗位的主要責任、工作目標從而構建切實可行的 KPI（見下圖 2-5）體系，它是組織績效管的基礎。
KPI 秉承“戰略導向”與“量化”的指導思想，確定時堅持 SMART 原則：其中 S 代表具體化（Specific）：KPI 是具體工作目標與實際情況結合細化后的具體內容；M 代表可度量（Measurable）：應盡可能量化指標，使 KPI 數量化以此對這些指標的數據進行驗證或能通過分析、查詢等取得信息；A 代表可實現（Attainable）：KPI 既具有挑戰性又是能通過努力達成，具有激勵性的；R 代表現實性（Realistic）：KPI 要與具體的崗位職責相聯系；T 代表時限性（Timebound）：KPI 的考核要有明確的時間段。
KPI 將組織戰略與績效評估指標有效結合，并注重財務指標與非財務指標、短期效益與長遠效益的結合，強調利用評估結果提高組織績效，實現戰略目標，從而可以使得績效管理堅持戰略導向。此外，也有利于組織機構、工作流程和系統的精簡，實現集成化。但是 KPI 在實踐操作過程中卻往往難以客觀量化、大多應用于與組織的戰略目標有著比較緊密的聯系，對組織具有直接增值或未來發展潛力有貢獻的崗位，而對于事務性崗位，則不太適合。
（三）360°反饋評價法
90 年代初，360-Degtee Feedback 績效管理法則在美國悄然興起，引起績效管理實踐者的廣泛關注。360°反饋評價法（360-Degtee Feedback），也稱全視角考評法或多源績效考核法，它將被考核者的上級、同事、下級和服務對象以及被考評者本人作為考評主體（見下圖 2-6），從多個角度對被考評者進行全方位評價，通過評論知曉各方意見，幫助被考核者全面了解自身績效評價，尋求自我提高。該方法使考核信息更全面、更詳細、更具體，從而避免了單方考核的主觀性，然后再通過反饋程序實現改善行為、提高績效的目標。
360°反饋評價法多應用于協作性和流程性強的組織，在中層干部和職能服務部業績考核及員工能力素質培養方面卓有成效。它多才用問卷法對被考核者進行評價，問卷的形式主要有兩種：一是分值等級（等級量表）評分法，評價者根據自身的判斷選擇相應的分值，然后將不同的考核者設定不同的評價權重，最后加權得出每個成員的最后評價分數，并針對結果與成員進行反饋溝通與協調。二是通過設置開放式問題讓評價者寫出評價意見，然后就行歸納總結、反饋、溝通。
二者也可綜合運用。問卷的內容則為與工作崗位、工作情景息息相關的行為，也可以是比較共性的行為。
360°反饋評價法打破了傳統的單一考核制度，通過進行比較全面的評估反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法，并根據結果進行有效的反饋、溝通、協調，從而保障了評估的公平公正性，有利于團隊建設和溝通以及被考核者多方面能力的提升，防止被考核者出現急功近利的行為。此外，也正因為考核主體的多元化及多重溝通，也產生了諸如工作量增大、考核成本高、對考評主體的知識素養要求也相應增加、對其培訓的難度擴大的問題，考評中也存在考評范圍盲目擴大、由于權責不對等而產生的對考核結果不負責等不良現象。
（四）平衡計分卡法
平衡計分卡（The Balance Score-Card,BSC）是由美國哈佛大學著名管理學家、會計學家羅伯特·S·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和復興方案公司總裁大衛·P·諾頓（David P.Norton）于 1992 年共同提出的績效管理方法，引發了績效管理革命，并超越先前績效管理方法，成為組織實現長遠戰略的有力執行工具。
平衡計分卡從組織戰略與愿景出發，將績效管理工作劃分為內部流程、財務、客戶、學習成長四個維度，將組織戰略向組織內各層次的人員傳遞并明確其在每一步驟中的使命，將組織愿景目標細化為可操作的衡量指標和目標值，從而形成一套系統的指標體系，具有系統性與全面性（見下圖 2-7）。
BSC 是以信息為基礎、以戰略為導向的管理工具，其核心工作是開發關鍵成功因素（CSF）和關鍵績效指標（KPI），然后將其與組織信息系統進行對接、集成，并強調對各部門績效以及指標的進展和完成情況的定期跟蹤，實現動態管理。
BSC 的核心思想是“協調各種戰略指標之間的平衡，努力使之達成一致，激勵成員按照組織的戰略目標來工作，凝聚組織，增加溝通?！币话愣?，成功實施平衡計分卡的組織需要滿足以下三個條件：一是組織具備一定的實力，且關注中長期的發展而非未來一兩年的生存；二是組織內部運行模式及內部流程比較成熟；三是不機械套用，能根據組織特點及生存環境靈活應用甚至修正平衡記分卡。
BSC 表現了把組織的任務和策略轉化為有形的目標和計量的轉換，實現了長期和短期目標之間、外部計量和關鍵部門的計量之間、所需要的結果和這些結果的執行之間、客觀性測量和強調主觀性測量之間的平衡。它能全面、客觀、及時地反映組織策略實施的效果，同時為組織的策略制定、調整提供了全面、客觀、及時的依據，使組織管理者能夠迅速、全方位地了解組織的現狀和未來，讓組織在大量的信息數據中能夠迅速甄別出到底什么才是組織需要的關鍵信息點或數據源，幫助組織提高生產績效，實現戰略目標。
（五）關鍵事件法
關鍵事件法（Critical Incident Method,CIM）又稱關鍵事件技術（CriticalIncident Technique,CIT）是由美國學者弗拉賴根（Flangan）和伯恩斯（Baras）于 1954 年創立。CIM 是上級管理者觀察、書面記錄成員有關工作成敗的“關鍵性”事件，關鍵性事實包括一個成員在考評期內（通常是半年或一年內）做了那些特別好的事情和干了那些不好的事情，都要將其一一及時記錄下來，然后利用積累的記錄由管理者與被考核者討論相關事件，為測評提供依據。
一個關鍵事件的記錄通常才用 STAR 原則：S 代表情境（Situation），即這件事情發生時的情境如何；T 代表目標（Target），即做這件事的目的、原因是什么；A 代表行動（Action），即他當時采取何種行動；R 代表結果（Result），即他采取這個行動得到了何種結果。STAR 作為最典型的 CIM 既可記錄好的也可記錄不好的事情，但必須同時滿足情境、目標、行為和結果四個要素。
CIM 通過記錄成員的關鍵事件為績效考核提供了打分依據、使其有理有據，并及時向成員反饋工作表現，幫助其改進工作，提高績效，避免積累小過失，降低成本，但其并不能單獨作為績效考核的工具。
（六）增加值為基礎的價值管理法
經濟增加值（Economic Value Added,EVA）是稅后凈營業利潤扣除資本成本后的經營利潤，只有收回資本成本之后的 EVA 才是真正的利潤，這也是 EVA與傳統會計體系的根本區別。EVA 可以應用于公司的整體框架體系，還可以分解到部門、分支機構、客戶甚至產品線，因此，EvA 績效管理方法的最大優勢在于，它可以集中整合企業各部門、分支、客戶或者產品線制訂的諸多離散績效指標，形成整體績效目標，通過直接切入為股東創造價值，減少考核中間環節，增加數據統計的效度，避免因溝通中轉造成的信息誤導。
EVA 作為企業全面財務管理的架構與業績度量指標，它是管理人員與成員薪酬的激勵機制基礎，EvA 管理系統的核心便是 EvA 與薪酬掛鉤，從而使得經營者和股東的利益根本一致，使經營權和所有權二者關系進一步合理協調，解決了現代公司中的委托代理關系不平衡問題。
EVA 績效管理法能夠將公司各部分的目標與整體終極目標串聯成連貫的績效價值鏈，將高層戰略分解到各級基層，最終形成互相關聯的考核結果。但是，EVA 績效管理法以經濟增加值為基礎，是針對財務指標設定的考核方法，因此又引入了獨立績效管理因素（IPF），類似行政、人事等不創造經濟價值的后勤部門，其獎金總額應按比例攤配，與所服務的內部客戶創造的價值額度掛鉤，確保每個員工的獎金分配都嚴格按照績效考核結果，有理有據。
（七）德能勤績考核法
德能勤績考核法是我國傳統的績效考核方法，目前的一些國有企業和政府機關仍采用此法。這種方法考核內容較為全面，不僅考核了業績，“德能勤”方面也占有很大比例。長期管理的實踐證明，德能勤績考核法由于適合傳統思維和文化習慣取得了很大的成效。
德能勤績考核法的有點在于操作簡便，即使是一個擁有 500 名成員的組織用這種方法一周便可做完考核工作。其不足之處在于：一是考核指標過于單一，不同職位、不同崗位局從這幾個方面考核難以體現“個性”,公平原則受到挑戰。
二是人為因素成分較多，很容易陷入“對人不對事”的尷尬境地，一些不稱職但人際關系較好的人分數可能會很高，使得考核結果與實際效果相背離。三是為考核而設計，不能與獎勵、晉升等有機結合，往往使結果流于形式。四是使用范圍有限。它比較適用與中層領導干部的考核，對基層工作者的考核效果并不明顯。
事實上，可供借鑒的績效管理方法還有很多，比如述職聽證法、依表評估法、工作標準法（勞動定額法）、排序法、比重評分法、敘述法、硬性分布法等，我們應不同程度地吸收借鑒這些方法的精神實質并應用在績效管理體系構建當中，將它們在不同的環節中進行綜合運用、相互支持與補充。
2.1.5 績效管理的效用及意義
一、績效管理的效用
（一）計劃功能
計劃功能是指績效管理能采取動員全體成員參與的方式，將績效目標與部門及個人期望達成共識，從而對實現目標的途徑、方法、標準進行統籌安排。計劃功能主要解決績效管理“做什么、如何做、程度如何、何時完成、需要什么支持”
等問題?？冃Ч芾淼挠媱澒δ懿粌H有利于組織戰略與個人發展目標有機集合，保證組織各個層面計劃的貫徹實施實現雙贏，同時還能實現組織資源的優化配置，將資源用在刀刃上，明確努力的方向，實現效益、價值的最大化，全員參與是計劃功能發揮作用的關鍵所在。
（二）組織功能
組織功能是指圍繞績效管理的既定目標展開組織資源的合理配置，不斷優化組織結構，對各方職責加以明確，營造良好的績效考評氛圍，對在績效管理中如何開展、如何運行、職責如何劃分、如何分工協作等具體操作問題進行宏觀安排。
通過組織功能的發揮能有效實現溝通上下、聯系左右、通達內外，銜接時空，從各方面保證績效管理運行機制的有序與有效，實現組織戰略的導向性。
（三）控制功能
控制功能對績效管理非常重要?？冃Ч芾黼p方的持續溝通，是績效管理具備控制功能的前提條件。對工作狀況進行持續的記錄、監控、考核，然后及時發現問題、解決問題，并以此作為績效改進的基本依據，進而更好的實現績效管理的既定目標?？冃Ч芾淼目刂乒δ苤饕w現在績效現狀監控、績效問題診斷、績效輔導等方面，它既是對績效行為是否偏離績效計劃的有效監督同時又能在績效管理實施過程中通過給予相應的指導、協調、支持等來釋放組織及成員的發展潛能，解決實施過程中的問題。計劃是控制的前提，控制是實現計劃的手段，它使得管理過程更加符合工作實際。
（四）評估功能
績效管理的評估功能是評估主體對評估對象的價值貢獻進行判斷，使其了解自身績效水平，改進未來工作的管理活動，主要體現在對評判標準相關信息的收集、效果的衡量、績效結果的反饋上面，它是績效管理的核心功能?？茖W合理的評估功能不僅能切實提高組織管理的效率、幫助組織及個人改進工作，還可以為薪酬調整、培訓開發及職務調整等人力資源管理的相關環節提供依據。
二、績效管理的意義
績效管理在實踐方面的重大意義主要體現在組織層面、管理者層面以及成員個人層面：
在組織層面主要有以下幾個層面的意義：首先，績效管理是組織戰略的載體，能提高計劃管理的有效性。計劃管理是績效管理的起點，組織戰略在這一階段通過細致的分析被層層分解、傳遞到每一個職位及成員，從而賦予其相應的戰略責任，使得各自期望和目標與組織戰略相融合，并通過團結協作實現個人、部門、組織目標的達成。同時，績效管理還通過反饋體系的構建，一方面，及時發現組織問題，尋找對策，防患未然，提高組織實施績效管理的有效度；另一方面，通過組織暴漏出的績效問題，對應指標體系找到問題源頭，能夠有效避免這類問題的重復發生，提高組織實踐績效管理的科學度。
其次，績效管理是創造并保持組織競爭優勢的關鍵手段?？冃Ч芾韺⒔M織的戰略分解到各個單位、成員，并通過對其績效的管理、改進、提高來實現整個組織的績效，進而提高組織獲取和利用資源的能力，是組織獲得并保持自身的競爭力。
再者，績效管理是構建組織文化的強力手段?？冃Ч芾碓诮M織戰略目標與成員行為之間發揮導向作用，并通過績效考核指標的設定強化團隊協作，從而使其行為更加符合組織的價值取向。此外，績效管理強調成員的廣泛參與，通過持續的有效溝通改變決策及信息交流，使組織結構優化營造良好的工作氛圍，形成良好的組織文化。
此外，績效管理過程過程中也難免暴露出一些問題從而使其找到管理的漏洞與發展的方向，從而有助于穩定人才隊伍并吸納新的加入者。
在管理者層面：績效管理通過成員的廣泛參與實現個人期望與團隊協作的有機結合，從而提高績效管理的效率，減少了管理的阻力，同時也能是管理者更容易得到成員的認同，實現個人績效的發展。再者，績效管理通過制度性的要求來規范每一位管理者的行為，從而有效提升管理者的管理技能。
在個人層面：績效管理能夠增加成員的參與度，滿足受尊重和自我實現的需求；同時，考評也使得成員和管理者更了解自己，可以獲得更多的發展機會從而能夠克服管理者的偏見，創造了公平競爭的環境。此外，績效管理通過有效的激勵約束機制，通過“獎優罰劣”激發成員的工作熱情和動力。
2.2 經濟開發區績效管理的理論基礎
績效管理工作的開展需要相應的理論基石為支撐，理論基石反過來為績效管理工作的開展、績效考核體系的建構、執行提供依據。懷化市經濟開發區績效管理的理論基礎主要有：新公共管理理論、公共產品理論、利益相關者理論、委托代理理論、行政生態學理論、系統理論。
2.2.1 新公共管理理論
新公共管理理論興起于 20 世紀 70 年代末，興盛于 20 世紀 80 年代以來英美等西方國家的行政改革。新公共管理以現代經濟學為自己的理論基礎，主張用企業管理理論再造政府，將企業管理成功的管理方法和競爭機制（如戰略管理、標桿管理、全面質量管理、績效評估等）引入到政府等公共部門，實現公共部門管理的經濟、效率和效果（簡稱“三 E”）。 新公共管理理論作為一種新的行政理論和管理模式，是近年來西方規?？涨暗男姓母锏闹黧w指導思想之一，它表現為要求公共部門轉換運行機制并改變政府和社會的關系，①具體體現在：在人事管理上實現靈活的合同雇傭制與績效工資制，而非一經任用便永久使用的“鐵飯碗”;在產出與結果上，新公共管理理論更為重視，而非只管投入不重產出，并在很大程度上表現為追求服務質量的運動，其代表人物主要有戴維·奧斯本、彼得·普拉斯特里克、胡登等。
政府績效管理包含宏觀、中觀、微觀三個層面的內容：它既是政府對其履職、提供公共服務質量效益的測評、控制和提高從而促進社會的發展和滿足民眾的需求，又是對履職的效果、質量的管理，還是對政府工作人員業績的評估與控制，而這些內容的實現都有賴于政府績效評估的核心-政府績效評估的實現，新公共管理理論中的一些理論和方法為構建政府績效評估指標體系提供了理論指導，進而為政府績效管理的實施打下了堅實的基礎。
2.2.2 公共產品理論
公共產品理論作為新政治經濟學的核心基礎理論，是正確處理政府與市場關系、政府職能轉變、構建公共財政收支、公共服務市場化的基礎理論，成為經濟開發區績效管理最直接的理論柱石。公共產品理論源自上世紀末，奧地利和意大利學者將邊際效用價值論運用到財政學科研究上用以論證政府和財政在市場濟運行中的合理性、互補性，后來歷經林達爾、薩繆爾遜、蒂鮑特等人的不斷發展而日趨完善。
公共產品理論認為公共產品具有非他性與非競爭性的特征，并能據此將社會產品劃分為私人產品、俱樂部產品、公共資源和純公共產品四大類。在公共產品的供給方面，公共產品理論認為公共產品的兩個特征會隨著技術水平、消費人數、需求彈性等因素的變化而變化，因此需要以發展、動態的眼光通過成本-效益分析看待公共產品的提供。因此，公共產品理論不僅為政府績效管理明確了研究對象，提供了新的研究視角與理論分析工具，增加了組織進行績效管理的經濟學價值，構建了某種績效所需要付出的成本與最終收益的風險模型，尤其對經濟開發區的績效管理有重要借鑒意義。
2.2.3 利益相關者理論
最早的利益相關者思想則可追溯到 1932 年哈佛法學院學者杜德的一篇文章，文章有“公司董事不僅要代表股東的利益，而且要代表其他利益主體的利益……特別是社區整體的利益”的表述。到 1963 年，斯坦福研究所又提出“利益相關者是這樣一些團體，沒有其支持，組織就不可能生存”的觀點，在此后的30 年間各種利益相關者的定義層出不窮，直到 1984 年，學者弗里曼的著作《戰略管理：一種利益相關者方法》出版，才標志著利益相關者理論正式形成，弗里曼將“任何能夠影響或被組織目標所影響的團體或個人”①定義為利益相關者，并闡釋了利益相關者的內容，到 20 世紀 90 年代以后，利益相關者理論已成為已成為組織行為分析的重要工具，被廣泛應用于公司治理、企業治理和戰略管理等方面，并逐步延伸至公共管理、政治學等領域。
利益相關者理論最初被應用在企業當中，認為企業的利益相關者主要包括企業的貿易伙伴（股東、消費者、供應商等）、壓力集團（政府部門、媒體、社區等）、以及自然環境、人類后代等受到企業經營活動直接或間接影響的客體（見下圖 2-8）。目前，國際上通用的利益相關者分類方法主要是多錐細分法和米切爾平分法。
政府績效管理涉及到社會的各個領域，與之相關的主體也呈現出多元化的特征，因此利益相關者理論對懷化經濟開發區績效管理有著重要的借鑒意義。根據阿特金森和米切爾的利益相關者理論，我們可以將影響政府績效管理制度創新的主體分為潛在利益相關者、預期利益相關者、權威利益相關者等，并在實踐過程中特別強調人大代表、專家團體、第三部門以及新聞媒介等潛在利益相關者和預期利益相關者，在政府績效管理中的作用。因此，利益相關者理論在政府績效管理的過程中要成立由專家和第三部門組成的獨立評估機構、確保其不依附于政府而擁有獨立地位，再者便是開拓包括公民參與在內的參與渠道，保證調查及取得資料的科學性與權威性，并通過激勵機制提高各參與主體的積極性。此外，還應注意的是不同的利益相關者關心的內容和側重點略有不同。利益相關者理論為理順影響政府績效管理行為的相關主體提供了一種分析視角，為政府績效評估指標體系的建構提供了理論支持，使其能根據特定利益相關者的利益特點設計出專門或綜合的績效評估指標，助益政府績效管理。
2.2.4 委托代理理論
委托代理理論是 20 世紀 30 年代契約理論的重大突破，它以非對稱信息博弈論為基礎，把“委托人如何在利益相互沖突和信息不對稱的環境下設計最優契約來激勵代理人”作為其核心任務①。委托代理理論作為現代西方經濟學的重要分支，其創始人主要有 Wilson （1969）、Spence（1971）、Zeckhauser（1971）、Grossman和 Hart（1983）等。委托代理理論主要基于“委托人和代理人之間利益相互沖突”與“委托人和代理人之間信息不對稱”兩個基本假設，其基本路徑是：委托人設計契約→代理人根據情況選擇接受（或拒絕）契約→代理人提供努力→隨機因素決定現狀態→委托人根據結果進行支付。②委托代理理論作為契約理論的重要發展，其實質是缺乏信息的委托人將手中的權力讓渡給擁有信息的代理人，授權其在一定范圍內用委托人的名義從事相關活動，處理相關事務，是委托人與代理人之間的全能和收益分享關系。③懷化市經濟開發區績效管理主要基于以下幾個層次的委托代理關系：一是公眾將全民擁有的資產交給政府這一中間代理人進行公共管理。二是作為中間委托人的政府（懷化市政府）將大量的公共管理和公共服務的提供委托給開發區管委會。三是管委會具體將其所承擔的公共管理和公共服務以多種形式委托給下屬單位、社會、企業、及其他組織。委托代理理論給懷化市經濟開發區績效管理的定位提供了全新的分析視角，有利于糾正和客服其失范行為，為績效管理工作的有效開展提供理論指導。
2.2.5 行政生態學理論
19 世紀末 20 世紀初，西方行政學界興起了一股以生態學的理論和方法研究行政現象、行政行為與行政環境之間相互關系的思潮，這種運用生態學的理論和方法研究公共行政的學科便是行政生態學。行政生態學通過對行政系統作正確的觀察與精密的分析，從宏觀與微觀視角出發，正確地探尋“行政”生長和發展的規律，進而在整體上把握行政過程與行政運行規律。
1947 年，美國哈佛大學的行政生態學理論先驅 J·M·高斯發表了《政府的生態學》一書，把“生態學”一詞首次引入到政府組織和行政行為之中。高斯主張運用生態學方法研究行政管理的問題， 認為了解生態環境的各種因素是闡釋行政行為的惟一途徑。1957 年和 1961 年，里格斯先后發表了《比較公共行政模式》和《公共行政生態學》，隨后又發表了相關論著，通過分析一些國家的經濟、社會、文化、歷史等方面，研究這些因素與公共行政之間的相互關系，從而系統地闡釋了他的行政生態學的基本思想，形成了行政生態學理論。
行政生態理論認為，對任何行政系統的分析都不能撇開特定的政治-社會-文化環境，行政系統的優化與系統整體功能的發揮必須有賴于與政治-社會-文化環境達成內外平衡的狀態。因此，政府績效管理制度的設計亦然，它必須根植于相應的政治制度與文化基礎之上。懷化經濟開發區開展績效管理工作時必需運用行政生態學理論，在充分借鑒國內外先進經驗的基礎上，立足懷化經開區經濟社會發展現實等，研究影響其工作開展的政治、經濟和歷史文化因素，探索適合經開區發展實際的績效評估體系構建及績效管理工作制度。
