本篇論文目錄導航：
【題目】金山區投資促進部門組織改進探究
【第一章】投資促進部門結構優化研究緒論
【第二章】行政組織結構優化相關理論闡釋
【3.1】金山區投資促進部門基本概況
【3.2 3.3】投資促進部門組織結構存在的問題及困境
【4.1 4.2】提升戰略高度，優化部門組織結構
【4.3 4.4】構建完善體系，促進組織結構優化
【結論/參考文獻】投資促進部門行政組織調整研究結論與參考文獻
3.2 金山區投資促進部門組織結構存在的問題及困境
金山區投資促進部門現行的組織結構，經過多年的完善和改革，已經取得了一定的成效。但是隨著社會進步，信息化的挑戰，金山區的投資促進部門組織結構還存在著諸多的問題和缺憾，主要表現在組織運作模式分散、職能設置交叉重疊、隊伍配置不合理和權責不清導致績效評估困難四個方面，使金山區投資促進部門組織結構難以實現有效、深入的優化。
3.2.1 各部門間組織運作模式分散。
金山區的投資促進部門隨著經濟的發展，組織結構發展的越來越龐大，涉及的人員也不斷增加，但是運作模式卻日益顯現出分散的現象。主要表現在以下幾個方面：
一是工業園區與經濟小區組織結構橫向扁平化。以現階段金山區投資促進部門來看，全區工業園區一共有 11 個，經濟小區有 30 家；如果不計 11 家區屬經濟小區的話，平均每個鎮、工業區有 1 個工業園區和 2 家經濟小區。
二是工業園區與經濟小區橫向缺少溝通與聯動。工業園區和經濟小區作為區內投資促進工作的主體，由于利益驅動，對本鎮、工業園區的投資促進工作也是各自為陣，彼此缺少溝通和聯動，尤其表現在區屬經濟小區的企業發展為生產型企業需要落戶工業園區時，由于沒有可用土地或廠房資源，就不能滿足企業的需求，有時候會造成客戶的流失。
三是分散運作造成資源利用不合理。隨著新知識、新事物的層出不窮，工業園區和經濟小區會有不同程度的培訓需求，每個工業園區和經濟小區會根據自身的條件，分別舉辦各類培訓，造成相同的內容。針對業務培訓，也會邀請相關職能部門去指導交流，由于工業園區與經濟小區很少有橫向溝通，造成一個職能部門的指導交流可能會重復好幾遍。
所以，總體來看，金山區的投資促進部門組織結構不僅顯得龐大，而且依然以縱向關系為主，橫向關系較為薄弱，整個組織運作模式非常分散，十分不利于組織結構的適應性發展。
3.2.2 簡單劃分導致部門職能交叉重疊。
現階段金山區的投資促進部門，是以各鎮、工業區為單位，分別成立工業園區和經濟小區，根據投資企業的不同類型，分別行使著本鎮、工業區實地、實業和注冊型企業的投資促進職能。但是實際上，很多注冊型企業經過幾年的培育和發展，日益壯大為實地型企業，在金山購地建廠，或租賃廠房。如果生產制造地所屬鎮、工業區與經濟小區所屬同一個鎮、工業區，那么企業在建設期間遇到的環保、安全等各方面的問題，工業園區會配合經濟小區一起協助企業辦理一些相關手續（因為，稅收統計在同一個鎮、工業區）；但是，如果不一致的話，由于利益驅動，工業園區就會扯皮和推諉，原來注冊的經濟小區會比較被動，有時候容易造成企業的流失。簡單的根據企業類型劃分，將同樣的職能交由不同的投促部門行使，造成了一定的交叉和重疊；同時，各工業園區和經濟小區內部組織結構設置上，都設置了招商部、工商管理部、稅務服務部、財務部等幾個部門，共同的部門職能設置不僅造成了交叉和重疊現象，也是人力、財力、物力等資源浪費的一種表現。
3.2.3 招商隊伍配置不合理。
投資促進工作對一個地區的經濟和社會發展具有重要的意義。根據金山區的產業定位：一方面加快改造提升傳統產業的能級，另一方面加快培育戰略性新興產業，大力的發展符合金山自身特點的新產業、新業態、新技術和新模式（即"四新經濟"），努力形成新的經濟增長領域。但是無論是改造提升傳統產業，還是發展戰略性新興產業，或是四新經濟，都對開展投資促進工作人員的知識提出嚴峻的挑戰。隨著經濟社會的不斷發展，各個產業領域的知識層出不窮、更新快速，身為一名投資促進人員，不僅要對新知識、新事物做出快速及時的反應，同時也需要豐富的知識背景和較強的學習能力作為支撐。但是從目前的情況來，由于經濟基礎、園區規模等的差異，招商人員分布情況表現出不均的現象，直接造成金山區投資促進部門的主力招商隊伍配置十分不合理。由于工業園區和經濟小區從事一線招商工作的人員隊伍比較龐大，下文謹以金山區工業園區的招商人員情況為例來說明。從工業園區的招商隊伍情況來看首先，從年齡結構來看，金山區工業園區內從事一線招商工作的人員共計62 人，平均年齡 35 歲，其中，30-49 歲的招商人員占了多數，共 36 人，占總人數的 58%（詳見表 3-4、圖 3-4）。而且，招商人員的主力軍集中在較高年齡段，在投促部門擔任著重要崗位的主要負責人年紀偏大，年輕的招商人員多數從事著事務性的配合工作。投資促進工作所面臨的挑戰大、工作強度高，要求招商人員具有較強的綜合素質，同時也需要招商隊伍充滿活力、勇于創新，進一步建設更為年輕化、專業化、知識化的招商隊伍非常重要。
其次，從學歷結構來看，在 62 名的招商人員中，碩士以上學歷的有 6 個，占全體招商人員的 10%;具有本科學歷的有 31 人，占全體招商人員的 50%;其余 40%為大專及以下學歷（詳見圖 3-5）。具有專業外語水平的招商人員有 5人，主要包括專業英語和日語；其余具有外語能力的招商人員有 10 人。除了金山工業區招商人員學歷結構優勢相對明顯外，其他不少鎮大專及以下學歷的招商人員占了多數。招商人員學歷結構不斷改進，但總體還處于比較偏低水平，在招商過程中專業知識和綜合素養方面仍面臨一定挑戰，特別是在承接大項目、外資項目及相關高新技術產業領域招商中，缺乏具有相應專業知識的高學歷人第三，從從事投促工作的經歷來看，目前大多數招商人員的工作經歷不超過 5 年，其中招商工作經歷 3 年以下的人員占了多數，共有 34 人，占總人數的55%（詳見圖 3-6），而且大部分人員只是從事與招商相關的工作或輔助性的事務工作，尚不能獨立承擔投資項目的談判工作，缺乏專業的招商實戰經驗。部分人員從事招商工作的年限雖然較長，但真正成功引進規模項目落戶的實踐經驗并不多，缺乏招商成果實績的積累。目前我區多數招商人員為原本從事其他工作，因某些原因轉崗而從事招商工作的，沒有接受過相關專業招商訓練和專業知識學習。特別是明顯缺乏產業招商專業知識，如對于大力推進的生物醫藥、新材料、食品加工等重點產業招商需要較強的專業知識背景，而目前多數招商人員并沒有相關專業知識背景，全憑自學或慢慢積累經驗，且招商方式也仍以傳統、分散的招商方式為主，缺乏產業針對性。
3.2.4 部門權責不清導致組織績效評估困難。
金山區投資促進部門現行的組織規模在不斷地膨脹、職能的錯位與交叉重疊現象日益嚴重，非常不利于組織行政效率的提高，也造成了交叉部門間的權利爭奪和推諉責任現象，這種現象不僅增加了組織績效評估的難度，也為組織結構優化帶來了困難。每年底，金山區經濟委員會分別對工業園區和經濟小區一年以來的各項工作指標完成情況做一個績效評估，為各鎮、工業區在給工業園區和經濟小區考核的時候提供依據。但是一旦出現職能錯位和交叉的情況，就不能客觀、公正的給予評價，不僅有失公平，而且也影響了相關人員的工作積極性。
3.3 組織結構困境原因分析
3.3.1 戰略部門缺失導致目標實施出現信息不對稱。
一個組織未來發展的方向，往往決定于這個組織是否具有戰略意識，是否對組織進行整體謀劃。主要包括組織如何積極應對內外部環境并處理好與之的關系、明確組織擔負著的使命、制定合適的組織目標、發展方針和競爭戰略等。
從組織橫向結構來看，組織各部門間對戰略缺乏有效的溝通，因為在戰略實施過程中，設計的部門和人員之間的分工協作，難免出現意見分歧等，如果缺乏有效的溝通，及時交換意見并表達看法，會影響戰略實施的順利進行；從組織縱向結構來看，各級人員對組織戰略缺乏必要的認識，上級組織和下級實施人員沒有進行有效的溝通，導致組織的戰略實施遇到很大的阻力。金山區投資促進部門的組織結構是屬于缺失戰略部門的，主要表現在兩個方面：一是根據現在招商文件精神，招商形勢的復雜嚴峻、政策的不明朗直接影響了投資促進工作的開展。但是由于戰略部門的缺失，不能第一時間研究并調整新勢下的戰略目標、任務和標準，導致各工業園區和經濟小區放緩了招商引資工作的步伐；二是根據市級相關文件精神，規范領導干部在企業兼職的問題，引發了諸多工業園區和經濟小區負責人的脫鉤問題，但是由于戰略部門的缺失，不能統籌整合考慮，造成有的工業園區和經濟小區處于一段時間"無領導"的脫管狀態，一定程度影響了金山區投資促進工作的順利開展。
3.3.2 傳統思想觀念阻礙組織結構變革與優化。
組織的結構、權力的分配、組織資源的配置等因素將隨著行政組織結構的變革而發生改變。這意味著組織結構變革將打破原來有的、長期保持著的平衡，組織成員可能會因為變革帶來的對未來的不確定而感到不安和抗拒。保守心理、公平主義、因循守舊都會阻礙或抵制組織結構的變革和優化；同時，組織結構變革帶來的如機構撤并、崗位的調動也會給組織人員帶來壓力，新的管理理念、工作方式，更新原來的知識，都會使組織人員不愿意主動加入到變革中。另一方面，中國傳統的"官本位"思維根深蒂固，以權利為本位的文化影響深遠，改革的前期，機構的撤并、人員的增減、變革計劃都是來自于上層領導的決策，下級人員比較難以參與其中。所以，在"官本位"思想的直接影響下，金山區投資促進部門的結構優化一定程度上背離了理性的思維和程序，把改革當作一種工具，盛行教條主義，會為行政權力創造為所欲為的條件，組織結構優化的進程受阻。
3.3.3 組織的結構剛性化導致戰略目標制定的局限性。
組織結構決定著組織的各類資源分配和利用，組織一旦確立一定的結構后，規章、制度、流程等都已制定，會盡量避免對組織結構進行調整和變動。同時，由于組織結構的剛性化要求，嚴格按照規范辦事。較為僵化的系統，不僅影響組織對內外部環境變化的應變速度，還會給組織戰略目標制定帶來很大的局限性。假如金山區投資促進部門要進行產業升級，追求轉型發展，但是投資促進部門的相關人員專業知識層次較低，資源配置比較少、分散，各部門還各自為陣，如果不及時調整組織結構，進行優化的話，是很難實現的轉型升級發展的目標的。
