本篇論文目錄導航：
【題目】金山區投資促進部門組織改進探究
【第一章】投資促進部門結構優化研究緒論
【第二章】行政組織結構優化相關理論闡釋
【3.1】金山區投資促進部門基本概況
【3.2 3.3】投資促進部門組織結構存在的問題及困境
【4.1 4.2】提升戰略高度，優化部門組織結構
【4.3 4.4】構建完善體系，促進組織結構優化
【結論/參考文獻】投資促進部門行政組織調整研究結論與參考文獻
第 4 章 金山區投資促進部門組織結構優化的對策建議
通過對金山區投資促進部門組織結構存在的問題和困境分析，我們不難看出，組織結構優化不是簡單的制定，而是一個動態的過程。尋找其核心，并且徹底撬動原來組織中的體制、機制等關鍵要素，通過政府職能轉變、戰略高度提升、機制體系完善和推行法治建設，不斷完善和優化投資促進部門組織結構，不斷推進投資促進工作，促進地方的經濟進一步繁榮。
4.1 轉變政府職能，完善政府運行機制。
4.1.1 簡政放權，實現角色轉型。
政府職能的轉變是投資促進部門組織結構優化的關鍵因素，也是組織結構優化的實質所在。金山區投資促進部門的工作目的是招商引資（稅），而實際上所謂招商引資是一種市場活動，本不應該由政府來行使。通過政府行使"市場活動",是特殊時期的選擇。隨著市場經濟的逐步發展成熟，招商引資任務由政府承擔，已經不符合經濟發展的客觀規律，政府轉變職能勢在必行。這就要求在投資促進工作中做到簡政放權，凸顯出市場的作用，實現角色轉型。市委、市政府 1 號課題提出取消街道招商引資職能，就是對街道職能的重新定義；2014年開始的國企改革要求公務員、事業編制人員脫鉤以及中組部、市委組織部和區組織部要求限期對黨政領導干部在企業兼職（任職）進行清理,也是為各鎮、工業區的政府職能重新定義做鋪墊，完成"點"層面的調整，那么"面"層面的調整，即組織結構的調整和優化也就順理成章，真正實現"政府轉型".
政府職能合理適當范圍的界定，要求政府將人、財、物資源投注到核心職能上，不再有不必要的政務負擔。
首先，明確投資促進部門權限，變"全能者"為"服務者".一直以來，金山區的投資促進部門扮演著全部包攬的"全能者"角色，從尋求投資項目信息、項目的跟蹤到項目落戶后的管理都由投促部門來完成。明確部門的權限，就要遵循經濟發展的規律和市場規則，合理規劃和設置部門的職能和權限。一改對招商引資的行政化管理方式，將管理從直接變為間接、從具體變為整體、從硬性變為柔性，一方面避免投資促進部門的越位、錯位和缺位，同時也是將投資促進部門"歸位".投資促進部門在招商引資過程中，要逐漸退出"親歷親為"的招商，特別是要淡化"全員招商"的概念，把為落戶企業提供優質的公共服務作為重心。譬如，營造完善的投資環境、提供完備的園區管理制度、引導規范的政策服務，為落戶企業的員工提供社會保障等各方面的資訊和服務；為企業的外來員工提供醫療、衛生、子女讀書等社會性服務，增強服務的職能。因此，要確立"市場主導、政府協調"的體制框架，轉換角色，不直接配置資源，建立和健全政府對投資促進部門的調控方式，增強地方政府的調控功能。
其次，加強宏觀管理，變"政策參與者"為"政策制定者".政府應該更注重宏觀層面的管理，更多采用財政、政策指導等宏觀調控的手段，加強對產業政策的前瞻性研究和制定，發揮全面引導的作用。特別是在制定政策的時候，減少不必要的審批事項、環節和流程，扮演好政策的制定者角色。投資促進部門要從政策參與、執行中脫身，根據中央、市、區各級的政策和產業導向，按照金山的實際情況，研究和制定相關的政策，為招商引資工作所用，而非直接參與到招商引資政策執行中；面臨新形勢和新問題，要及時從戰略高度進行研究和規劃，并及時的給予投資促進部門指導和引導。譬如，金山的投資促進對于政策的依賴性還是比較高的，自從去年國發 62 號文出臺后，金山投資促進部門的招商引資工作一度陷入了困境，因為沒有了政策，如何來吸引投資者來金山投資成了一個問題。這種時候，金山區的投資促進部門應該及時的給予正確的引導，可事實上，金山區的投資促進部門也是束手無措，沒有很好的應對措施。
最后，維護組織權威，扮演好市場秩序的"監督者"和"維護者".在投資促進部門的招商引資工作中逐漸淡化行政管理，并不意味著要削弱組織的權威和權利的剛性。面臨復雜多變的經濟環境，投資促進部門要進一步加強組織權威的維護，對于破壞市場活動的違法行為，要做好市場秩序的監督和維護。譬如，政府在推動工業園區發展，追求經濟效益實現招商引資新的突破，不惜放棄行政原則，犧牲環境和群眾利益為代價，放松對項目的審批，一方面缺乏對產業的引導，另一方面降低了對企業的監管標準，影響了政府對經濟發展的整體調控。因此，政府應該在從包攬、干預的保姆式角色擺脫出來的同時，更加強化調控、管理和監督的職能，為投資企業創造一個公平競爭的環境。
4.1.2 市場主導，重鑄政企關系。
在新時期市場經濟建設的進程中，為了實現真正按照市場規則來發展經濟，人們越來越推崇市場的主導作用，逐漸淡化了行政權力。投資促進部門的招商引資工作，也應進行改革，實現以市場為主導。
以市場為主導也就是要求以"市場"為基礎，政治和權利等因素將被徹底摒棄，不再在市場中發揮作用。投資促進部門不僅要解除招商引資這項具體的職能，還要在落戶企業的運作、市場操作等具體環節上做出"讓位",做好監管和調控等行政職能，讓市場和企業重拾經濟權力，政府逐步向"服務型政府"的政府職能轉變。
在這里，轉變政府職能的關鍵在于政府和企業間關系的重鑄。企業和政府分別提供不同性質的服務內容：政府為企業義務提供資源、制度等服務；企業提供具有私人產品性質的服務。這期間，政府在企業行使法律賦予的權利時，有責任對其進行監管和維護。正確定位政府和企業間的關系，從而使雙方更好的發揮應有的作用。通過政府與企業間的權力均衡，讓雙方角色在維持合適張力的同事，保持一定程度的平等，從而實現最優。
4.2 提升戰略高度，優化部門組織結構。
4.2.1 戰略規劃指導部門組織結構優化。
組織結構是一個組織作為實現其目標的重要工具，優化組織結構對于提高組織的效率，推進組織快速健康發展，社會和諧穩定具有重大的意義。從戰略高度考慮組織結構的優化，將會更有效地解決組織結構存在的問題，實現優化組織結構的作用，從而提高組織的效能。
以戰略規劃來指導金山區投資促進部門組織結構實現優化，要注重全局的理念。金山區的發展重點不僅是單獨的一個鎮或工業區的發展，而是全區層面的發展。就各鎮、工業區而言，需要有全區利益高于自身利益的觀念。也就是說，要在全區的戰略高度上考慮金山區投資促進部門組織結構的優化，將全區的資源集中、集聚起來，以更好的運用這些資源，產生"1+1>2"的效應。從各職能部門來看，招商引資是一個系統的工程，不是單由某一個部門獨立能完成的。因此，盡管各職能部門都有自己的目標，但是為了全區經濟發展這樣一個大的目標，都應圍繞經濟發展這個中心，圍繞招商引資這個方向，站在戰略的高度，以大局為重，去思考和行動，不可因一己之利而置全區發展而不顧。全區上下要一盤棋，凝心聚力追求發展。
從現階段金山區的投資促進部門組織結構來看，是屬于沒有戰略管理部門的范疇，這就直接導致了組織戰略缺失的現象。從領導小組成立的時間來看，工業園區和經濟小區經過一段時間的發展，為了更好地發揮管理和協調的職能，成立了金山區招商引資工作領導小組和經濟小區領導小組，主要起到協調、管理和指導的職能，并沒有從戰略的高度，對金山區的投資促進部門組織結構做一個整體的規劃和優化；從兩個領導小組的組成單位來看，其中有多個部門分別都是兩個領導小組的成員單位，在領導小組中的指導工作具有一定的重復性，有時會出現政出多門等問題；從資源共享性來看，會造成一定的資源浪費，由于是兩個獨立的領導小組，有時候對于舉辦招商會、培訓等活動時，不便統籌考慮，造成一定資源的浪費。
所以，筆者認為，從戰略的角度指導金山區投資促進部門組織結構的優化，首先要調整現有結構中具有規劃、指導、協調和管理的部門（即金山區招商引資工作領導小組和經濟小區領導小組）。建議從戰略角度將金山區的招商引資工作領導小組和經濟小區領導小組統籌整合，將區內現有人力、財力、物力進行梳理和整合，成立"區級投資促進中心",并將投資促進中心作為全區性的招商引資平臺，承擔起"龍頭"的作用。同時將原來的兩個領導小組合并調整為"金山區投資促進工作領導小組".同時，通過信息化手段，籌建區級投資促進統籌管理平臺，實現投資者與職能部門、職能部門與職能部門、各個部門與企業之間信息對稱和共享。
具體地說，區級投資促進中心內設招商管理部、工商管理部、稅務服務部、財務管理部（財政扶持方面問題的協調等）、產業研究部（戰略部門）、生產服務部、政策宣教部、辦公室（培訓）等，建立起高效有效地行政服務體系。（詳見圖 4-1:區級投資促進中心架構圖）作為綜合協調、管理的機構，具體職責包括：一是研究制定全區的招商引資規劃和工作計劃。根據年初制定的規劃和工作計劃，將據具體任務分解到各個部門。二是對全區招商引資項目進行管理和協調。在投資項目準入、建設、經營過程中協調政府相關行政審批、管理事項，實施綜合協調、推進；對于政府部門之間的行政許可證的相關事項進行同步協調，實施并聯審批；根據企業要求，從政府服務的角度對相關企業涉及的事項進行協調。三是對投資項目定期督促檢查。對于在建、簽約、意向性項目進行督查，了解掌握項目的對接跟蹤程度和進展情況。四是對各部門的考核。
為了保證各職能部門形成合力，將各職能部門的服務納入為職能部門的考核內容；對各部門進行績效考核。五是實現全區范圍內信息和資源的共享。統籌全區土地指標，并整合全區項目信息資源，根據產業定位、項目需求發布招商信息。同時，包括對招商干部隊伍的培訓和指導等資源的共享。六是定期召開招商引資工作例會。聽取全區招商引資工作的總體部署、工作措施、推進措施情況，聽取各部門招商引資工作情況匯報，及時將招商引資工作中的重點和難點問題予以解決。同時，例會具體分解、確定各個部門在例會制度中的責任和目標任務，嚴抓落實；各職能部門及時通過信息平臺對有關信息進行公開，做個各個部門之間信息對稱，以進一步增強合力。
4.2.2 整合職能實現部門組織結構優化。
從金山區投資促進部門目前運行的組織結構規模來看，11 個工業園區和 30家經濟小區是屬于規模比較大、人員比較臃腫的。為了最大程度的降低行政成本，獲得最大的公共收益，提高政府的效能。金山區的投資促進部門可以借鑒應用"企業家政府"的組織結構模式。通過整合職能，將投資促進工作中屬于市場能夠做好的"招商引資工作"交給市場，政府則專心于"管得好、必須管、管得著"的事務。將工業園區和經濟小區通過分類梳理，整合成立若干個產業投資部，每個產業部可以吸收幾個投資咨詢公司（此處"投資咨詢公司",是指原來的部分工業園區和經濟小區整合后的企業），為政府提供"投資項目",而政府通過向各投資咨詢公司購買服務的方式，按經濟的辦法開發招商資源，借用外力形成覆蓋面廣的招商網絡，讓企業為政府招商。
通過職能整合實現金山區投資促進部門組織結構的優化，并不是只停留在"硬件壓縮整合",而是通過"軟件"實現"新升級";并且在理順上下、平行部門之間關系的基礎上，健全部門間的協調配合關系。綜合橫向和縱向關系整合招商職能，具體優化步驟如下：
第一步，工業園區與工業園區的整合。目前，金山區的招商引資以各鎮、工業區為主，由于資源沒有很好的整合在一起，11 個工業園區存在著產業重疊的現象（見表 4-1:各鎮、工業區產業分布）。從各鎮、工業區發展的產業類型來看，每個鎮、工業區發展的產業類別偏多。例如，金山工業區多達 9 個產業；楓涇鎮有 7 個產業；朱涇鎮有 5 個產業。從不同產業在各鎮、工業區的分布來看，新材料分布在 8 個鎮、工業區；機械制造業分布在 6 個鎮、工業區……同時，金山工業區重點發展的生物醫藥產業，第二工業區也在發展生物醫藥產業，兩個工業區的重點產業發展產生重疊；第二工業區重點發展的新材料又與金山工業區、楓涇、朱涇等多個鎮的工業園區產業產生重疊；楓涇鎮發展的汽車及零部件與朱涇鎮的工業園區產生重疊……這樣，各鎮、工業區的工業園區對于某些產業項目的引進必然存在競爭態勢，造成了無序、雜亂的競爭局面。因此，根據金山區"8+X"產業發展的導向，將工業園區通過產業劃分，歸并整合為若干個工業園區。對于有國家級或市級層面"產業基地"、"產業園"等授牌的鎮、工業區作為產業繼續發展的重要陣地。
第二步，經濟小區與經濟小區的整合。金山區 30 家經濟的發展水平表現的也是參差不齊。就 19 家鎮級經濟小區來講，對于一個鎮、工業區有多家經濟小區的，例如楓涇鎮、朱涇鎮、金山衛鎮、山陽鎮、亭林鎮和金山工業區都是有2 至 3 個經濟小區的，建議縱向合并為一個；對于體量小、發展潛力弱的經濟小區，根據 2014 年全區經濟小區的稅收完成和戶數情況，如街道小區、二工區小區，建議橫向歸并（見表 4-2）；對于招商行業形成一定特色的經濟小區進行分類整合。11 家區屬經濟小區建議根據地域劃并至各鎮級小區。最終，通過各經濟小區之間的整合，形成若干個經濟小區，基本原則以保持每個鎮、工業區有一個經濟小區。
第三步，工業園區與經濟小區戰略整合。根據第一、二步整合形成的工業園區和經濟小區，將兩者進行進一步的戰略整合，最終保持在 8-10 個左右的產業投資部。剩下的可以根據實際情況，成立若干投資咨詢公司，作為企業參與金山區投資促進工作。產業投資部作為金山區投資促進組織結構中的一部分，而每個投資咨詢公司為金山招商引資提供投資項目，包括實地實業和注冊型項目。同時，充分利用信息化手段，整合后的 8 個產業投資部在組織結構設置上，將更注重于招商管理，原來設置的工商管理、稅務服務部、財務部等可以撤除，通過信息化手段完成工商、稅務、財政等方面的相關事項。
總而言之，優化后的金山區投資促進部門的組織結構是一個以實現組織目標為導向的水平型的組織（見圖 4-2）。與原來的"直線--職能型"組織結構相比，要體現出三個方面的優勢。
一是組織機構設置更加精簡。原來的工業園區和經濟小區分別由招商信息科和民營經濟管理科進行管理、協調和指導，現在通過整合優化，由區級投資促進中心來承擔原先相關科室承擔的職能，并且由兩個不同的領導小組整合為一個投促工作領導小組；原來由工業園區和經濟小區分別招商的，通過整合由區級投促中心下的產業投資部來完成招商引資（稅）工作，接受招商管理部的指導和管理。同時設立工商服務部、稅務服務部、財務部、辦公室、產業研究部、生產服務部和政策宣講部,實現在全區范圍內的招商工作的管理、協調、指導和服務，每個鎮、工業區不再分散運作、各自為陣，部門設置重復。
二是運作模式更加集中高效。原來分工業園區和經濟小區兩個條線的運作模式不再繼續，而是根據各鎮、工業區結合產業特色，將區級投資促進中心的各個產業投資部門進行劃分，分為 8-10 個產業投資部（鎮級不存在工業園區和經濟小區），由區級投資促進中心來運作。產業投資部根據產業定位，通過與投資咨詢公司合作，簽訂服務協議，購買其服務（即投資項目信息），由各投資咨詢公司進行具體招商引資工作并提供項目信息給產業投資部，各部門不具體從事"招商"工作，做好相關服務和管理的工作，形成一個"大招商"的格局。
后續辦理證照，通過系統平臺直接與工商、稅務等部門實現無縫對接。期間涉及許可證或特殊備案等項目，可以與相關的生產服務部對接。優化的組織結構為企業家們營造了更為集中、高效的投資軟環境。
三是人員配備更加合理精干。原來工業園區和經濟小區兩套工作人員通過組織結構優化后，將有能力的人才選拔至投促中心的各個部門，保留和引進專業性強、業務熟悉的招商、服務人才，同時也淘汰一部分學歷低、業務能力差的人員。結構優化后組織的人員配備將更加合理，有利于形成一支精干、具有競爭力、符合時代發展的團隊。
四是資源利用更加統籌優化。原來的工業園區和經濟小區的基礎各不相同，競爭力也參差不齊，與其各自為陣，不如資源整合，組織結構優化后工業園區和經濟小區的溝通和聯動問題不復存在，通過投促中心的運作將更加靈活，幾個產業投資部作為服務的主體，一定程度打破了地域的概念，如土地指標、排污指標等，由區投資促進中心經過領導小組討論，統籌安排分配；同時，可以避免重復多次舉辦內容相似的招商培訓班或政策宣講會，更不會因為原來的工業園區或經濟小區的自身水平給所舉辦活動的質量打折扣。
五是政府效能更為加強提升。組織結構優化后，政府可以投注所有人、財、物于核心職能的發揮上，不再有不必要的政務負擔，更不用承擔本來應該由"市場"發揮的招商職能，著力于進一步加強政府效能的提升。
4.2.3 體制機制創新助力組織結構優化。
從金山區投資促進部門現行的組織結構來看，實現組織結構優化必須要創新目前的管理體系，不斷完善體制機制建設。
首先，明確管理定位，優化服務機制。加大管理體制、運行機制等方面的創新力度，理順管理體制、完善投促部門運行機制，提高管理效能，探索建立健全高效、協調、規范的管理體系和運行機制。將原來的工業園區和經濟小區整合為投資咨詢公司，作為一種吸納企業落戶為主要經營內容的載體，管理者對于投資咨詢公司的管理功能應有新的認識和精準的定位，不斷延伸公司服務的內涵。通過深入了解并掌握企業的動態，提供政策輔導、資金扶持、項目補貼、市場營銷、商標專利代理、稅務籌劃、企業上市等多樣化、專業化、精細化服務，及時解決企業困難，為企業提供專業配套服務、幫助企業最大限度獲得各類政策和產業扶持，營造富有競爭力的服務氛圍。
其次，優化內部管理，完善激勵機制。投促部門管理充分運用信息化技術，在現有信息化建設的基礎上，利用信息化優化內部管理，使無形管理轉變為有形管理，消除管理上的空白點。同時，完善部門的激勵機制。實施績效管理，健全考核機制，將工作人員考核同績效掛鉤，建立獎懲分明、優勝劣汰的激勵機制，充分調動投資促進部門招商的積極性，進一步激發發展活力。
最后，創新管理模式，建立差別化扶持機制。在招商過程中，通過設置企業享受政府扶持政策的稅收門檻，根據不同企業對于扶持政策的敏感度，設計差別化扶持政策。對小戶企業實行不補貼或者少補貼政策；對于優質企業，根據需要提高對優質企業的扶持補貼，在增加了談判砝碼的同時，將資源集中用來引進大戶，從而進一步助力投資促進工作。
