4.萬科地產人力資源管理存在的問題及成因
4.1 企業存在的問題
4.1.1 招聘選拔環節，選拔機制不夠完善
企業人力資源部門，對應聘者表面的硬指標關注有余，例如教育背景、家庭背景、工作經歷、外表、性別年齡等，但對于一些深層的軟指標關注不足，例如情商、性格、邏輯思維能力、人際交往能力等。例如企業的招聘簡章上有時候會注明 “‘211’學校全日制碩士畢業或‘985’學校全日制本科畢業”,還有某些崗位只招聘男性，年齡要求一般都在 35 歲以下。這些條件設置，對于一些特殊崗位，可能確實是真實需要，而對于普遍部門都如此要求，則有點求全責備。而因為這些條件的限制，使得一些有能力、沒高學歷，有才能、沒口才的人員喪失了機會。其實，有些實干型的人才口齒并不伶俐，有想法卻難以表達，有些綜合能力很高的人但學歷比較低，還有一些有個性的人才，可能他們的想法與招聘人員的思維有所差異，這導致招聘人員的判斷很容易出現失誤。
此外萬科人力資源在招聘員工時片面重視人才的“才”不注重人才的整體素質是否適合企業自身的發展，不關心人才的專業技能是否迎合企業發展的需要。只要是有才的人，企業必將其招致公司旗下。但是他們沒重視學習型人才和實用行人才的區別，往往是人才進入公司不久，因為不熟悉和不符合公司發展的需要，為了尋找更加適合自身發展的空間，這些人才大部分都辭職另謀企業。這不僅沒有對企業發展帶來好處，同時還給企業帶招聘培養人才的資金來了不小的經濟損失。
4.1.2 績效管理方面，考核指標呈現單一特征
企業的績效考核的標準必須科學化、合理化才能與企業組成的層級復雜、覆蓋面廣相配套。以目前的績效考核制度為例，績效考核制度關鍵績效指標不夠明確，考核指標較為單一，目標管理法缺乏戰略性導向?？己丝冃Ч芾砑殑t不是很仔細，以短期激勵為主，缺乏對員工全面的、長期的、成長性的考核，沒有量化員工考核細則，指標沒有細化，是比較粗放型的考核制度，不利于企業管理建設和吸引優秀人才。缺乏平衡計分卡體系、360 度績效考核績效體系等科學、合理的績效考核體系。
4.1.3 員工發展方面，培訓缺乏針對性、專業性和長期性
萬科地產企業當前的員工培訓體系的設計沒有將培訓內容作為運功需求進行調查分析，主要還是從傳統經濟體制下的人事管理模式構建出來的，企業的員工培訓較為被動，就像一種自上而下的任務，帶有計劃經濟體制下的“填鴨式”色彩，在進行培訓之前，員工沒有獲得較為詳細的培訓內容信息以及培訓目標介紹，在接受培訓與績效提高之間，培訓管理人員也沒有向受訓人員進行必要的說明。一些員工是奔著文憑才去參加學歷教育的，而根本不是出于對于知識的渴求。企業的培訓內容并不是員工自己選擇的，這樣培訓就會缺乏針對性，使得員工失去興趣，這樣就會影響到受訓者的表現，培訓內容并沒有成為學習主體的真正需求，培訓的價值受到影響。從員工工作崗位角度看，企業的培訓應該建立在專業知識結構的綜合分析、不同崗位的業務能力要求及培訓者的能力素質的基礎上，由于受到材料、師資和培訓實際那的影響，培訓體系不能夠很好地做到對癥下藥和因材施教，企業沒有對不同崗位、不同職級的員工進行合理分類，這就比較容易產生額外的培訓費用，造成培訓內容流于形式化，缺乏專業性，不能很好地滿足員工工作崗位的要求，增加了員工對企業培訓的抵觸與反感。
此外，受到傳統計劃經濟體制的影響，萬科地產將員工培訓看作企業的成本支出，企業管理的重要內容就是怎樣降低這些支出。萬科地產沒有將人力資源管理戰略納入到企業的長遠發展規劃，使得企業員工的培訓缺乏計劃性和長期性，企業的人力資源部門沒有結合員工和企業的具體情況展開培訓，沒有從戰略層面，將企業目標與員工培訓很好地聯系起來。例如，企業沒有將員工業務結構的量化指標作為培訓工作的長期或者短期目標，缺乏較為系統的理念為培訓做好支撐。
4.1.4 企業文化方面，意識形態領域中是不夠
企業文化是企業生存和發展過程中所表現出來的一種人與人之間的關系以及社會公認的價值觀及行為準則，伴隨著企業的產生而產生，發展而發展，它是企業所特有的一種文化現象，企業文化建設水平對于企業的發展有著較大的影響，先進的企業文化是一種理念、精神，更是一種創造力，可以給企業帶來較大的生產力。但是當前，萬科在企業文化建設領域還存在著一定的問題，具體地在意識形態領域認識不夠，對于企業文化建設認識不足，企業更加重視價值目標的實現和盈利能力的培養。企業管理者認為企業文化只是一種表面文章，可有可無，與企業的盈利能力在本質上沒有什么關聯。而且企業的文化價值觀處于追求單一經濟效益的狀態，價值觀的形成、傳播和擴散處于被動狀態。萬科地產企業價值觀一個非常重要的特征就是人們的思維去被動的適應某些規章制度的約束，限制了企業員工與管理者對于文化學習與經營理念的追求，這就很難形成強有力的核心企業文化，降低了企業整體文化的推動力。同時，萬科地產企業缺乏較為完整的長期發展戰略與經營理念，企業文化處于傳統階段，還沒有從根本上形成企業的文化理念，這就對企業文化向更高層次發展產生了較大的阻礙作用。
4.1.5 企業自身方面，人力資源環境較差
在萬科地產企業中，存在著這樣一種觀念，提到人事管理和人力資源管理，員工與管理者都將其與人事部門緊密的聯系在一起，認為那是人事部門的事情，與自己的關系不大，由于受到這種指導思想，使得企業的人事管理功能很難充分的發揮出來。這就使得萬科地產的人力資源管理工作一般是以員工管理行為的形象出現，在企業內部缺乏較為統一的結構，沒有很好地體現出企業的人力資源管理目標，人力資源管理部門的管理權限還比較小，其他機構組織的參與的積極性不是很高。在企業與員工之間的關系塑造上，更多地是體現出一種事后反應性，而并不是事前反應性。
4.2 企業產生問題的原因
4.2.1 企業重視經濟效益，對于人力資源管理重要性認識不夠
受到傳統經濟發展觀念的影響，萬科地產在企業運營管理過程中，非常重視企業實體經濟業務的發展，將企業的資金、人力和物力基本上都投入的地產開發業務，片面地追求規模和速度，而對于企業的軟件基礎設施建設的重視程度還有待提高。企業管理者人力資源管理是一種虛務，與經濟利益的增長之間關系不大，企業在這一方面沒有必要投入太多，而應該將企業的精力集中在經濟發展上。其實，這是一種錯誤的認知，人力資源管理是企業經濟業務長遠發展的重要保障，只有擁有較強的人力資源管理能力與組織結構，企業的房地產開發業務才能夠順利進行，在發展過程中遇到的各種問題才能夠得到有效解決。
4.2.2 企業缺乏整體發展規劃，使人力資源管理無法穩定開展
較為明確的整體發展規劃決定了企業的經營策略和工作方針，也影響著企業的各項管理環節，特別是企業的人力資源管理必須服務和服從于企業的整體發展戰略，要以整體發展規劃為中心。目前，萬科地產缺乏整體發展規劃，企業對于自身處于哪一個規劃階段還不是很清楚，這樣萬科地產在人力資源管理上就很難站在企業整體規劃的角度來思考和部署工作，也就不可能按照企業的整體發展規劃的要求來管理和吸納人力資源，難以確定應該怎樣來配置人力資源。這樣萬科地產配置、選擇的從業人員在綜合素質、管理能力、技術能力等方面就很難達到崗位的要求，那些作為人才而被吸收到企業中的從業人員只能夠適應企業當前的短期需求，這在萬科地產的管理崗位上表現的尤為明顯，管理層次上的從業人員不能夠滿足企業長遠發展的需要。企業由于缺乏整體發展規劃，使得企業在人力資源管理上的規劃力度不足，對于企業人力資源管理體系和人力資源狀況是否有利于企業整體發展戰略缺乏周密的考量。目前萬科地產企業缺少對于人力資源合理使用與配置、有效管理與開發、適時教育與培訓等的長期規劃和管理觀念。
4.2.3 企業文化建設缺乏人、財、物支撐，企業氛圍欠缺
企業文化是萬科地產的精神面貌，是其非常重要的無形資產，在當前現代文化飛速發展的背景下，企業文化對于企業發展的導向作用是非常重要的。在萬科地產企業中，有的領導者不具備較強的文化素質，沒有充分認識到企業文化對于企業發展的重要作用，使得企業在人力、物力和財力方面投入不足。企業高層管理者對于企業職工精神需求缺乏必要的認識，在企業文化建設方面投入非常有限，特別是企業集體活動，員工娛樂與交流活動等文化活動舉辦的次數較少，他們認為這增加了企業的經濟負擔。在企業新項目的投資預算中，文化項目預算安排比較少，企業管理者并沒有清楚地認識到企業文化投資所能夠帶來的巨大社會效益與經濟效益，由于投入的不足，就是使得企業文化建設與傳播不夠，使得企業職工對于企業文化缺乏科學認識，企業文化氛圍欠缺，員工的精神層面需求得不到滿足，工作積極性與熱情受到較大影響。
4.2.4 企業內部組織機構設置不合理，人力資源管理難度大
根據問卷調查數據顯示，有 66.7%的員工認為萬科地產的組織機構設置較為紊亂，呈現出一種集權式的管理方式，組織基本框架結構設計是由領導拍板決定的，這樣的決策程度缺乏一定的民主性，因此決策的科學性與質量還有待檢驗。在萬科地產企業中，權力與職責的匹配程度也不是很高，很多企業的員工與管理者覺得自己的職責權限不明，也就很難形成相應的權利，特別是在萬科的中層管理人員當中，一些管理者認為上層領導的管理能力很大，權力的下放程度不是太高，這樣就給中層管理者與基層管理者工作范圍與職能的劃分帶來一定難度，角色定位不清晰，基層員工的工作就會受到影響。
4.2.5 企業人員在職人員的職業素養差異，為人力資源管理帶來難度
萬科地產企業的人才庫應該是呈現出一個梯隊的形式，企業的運行不僅需要較好的領導者，同時也需要一大批能夠執行企業決策者發展計劃的中層管理者與組織者。管理層的工作人員年齡也需要一定的梯隊，從而使得企業能夠在新老交替的過程中不出現人才斷層的現象。目前，在萬科地產企業中，干部的任用存在著較大的問題，其升遷要一級一級的來，同時需要論資排輩，一些非常有能力的年輕的人才得不到及時的提拔與任用，其才能沒有充分發揮出來。在管理層中，員工老齡化化現象日漸顯現，這也帶來了企業的人才流失。此外，在企業員工當中，員工的素質也存在著一定差異，管理崗位人員的專業能力不強，他們擅長于處理各種例行日常事務，但是處理過程機械被動，沒有做好系統的分析與研究，對于房地產項目的情況缺乏深入了解，不熟悉相關業務的工作流程和具體業務人員的工作要求，這就沒有很好地起到業務支撐作用。
