房地產行業不但是重要的國民經濟支柱產業，同時也直接影響到社會大眾能否實現安居夢的關鍵行業。近年來，我國房地產行業一直處于高速發展階段，業內企業雖然面臨難得的發展機遇，但也要承受來自市場與國家宏觀經濟調控政策的挑戰?；诖?，房地產企業想要增強自身的市場競爭實力，就必須完善管理體系，提升管理效率。

一、房地產企業績效管理現狀

（一）未開展基于戰略導向的績效管理工作 很多房地產企業都未設定明確的發展戰略與目標，自然也就無法基于戰略導向開展績效管理工作了。實際管理過程中，大部分房地產企業都是隨意制定的績效管理目標，而且并未對目標的分解、細化、落實進行有效監督，導致績效管理淪為一紙空文。另外，因為績效管理的目標并不是基于戰略導向的，所以房地產企業往往過于關注短期指標，而忽視了長期發展指標，導致績效管理非常短視。

（二）績效管理體系不健全 實際上，績效管理并不是一項靜態的工作，而是一個動態的自循環體系。該體系由確定績效目標、執行績效方案、評價績效結果、反饋績效信息四部分組成。通過實地調研發現，當前我國很多房地產企業的績效管理體系都很不健全，即使開展了績效管理工作，也只側重確定績效目標與評價績效結果，對于其它內容很少涉及。這種不完整的績效管理循環，不但無法實現預期的績效管理目標，還有可能會嚴重挫傷企業員工的工作積極性，降低其工作效率。

（三）未意識到員工參與的重要性 部分房地產企業在進行績效管理時，并未意識到員工參與的重要性，這也是績效管理收效不理想的重要原因之一。由于未做好績效管理的宣傳與培訓工作，企業很多員工都不明白績效考評的內容、具體的考評方法、考評結果的意義等，就更談不上及時發現自己工作中存在的問題。當企業進行績效考評時，員工往往會表現得非常焦慮，認為這是要找出工作成績落后員工的手段，對考評非常排斥。另外，很多房地產企業也未做好績效考評者的培訓工作，導致部分考評者并不清楚考評的流程與計分方法，單純依靠主觀印象對員工進行績效考評，嚴重影響了考評結果的科學性與公正性。

（四）未建立合理的績效指標體系 想要保證績效考評結果的準確性與有效性，就必須建立合理的績效指標體系。當前很多房地產企業建立的績效指標體系都十分簡單，而且數量化指標所占的比例很小，絕大部分都是非量化的態度以及行為指標，這無疑會令績效考評由原來意義上的定量考評變成定性考評，而定性考評的最大缺點就是容易受到考評者主觀印象的影響，導致考評結果有失公平。即使有些企業選擇了相對較多的數量化指標，但這些指標往往都是財務指標，有時與某些崗位員工的工作職責甚至是完全脫節，令績效考評淪為形式。

（五）未有效利用績效考評結果 很多房地產企業都會根據中高層管理人員的績效考評結果對其進行相應的激勵，對基層員工卻很少實施同樣的政策，即使員工在績效考評中取得優秀的成績，也只能得到公司給出的“表現卓越”四字評語而已，薪酬方面不會有任何變化。這會誤導員工認為：工作做得再好，企業也不會重視；干好干壞沒區別；干多干少都一樣，從而嚴重挫傷他們的工作積極性，進而降低企業的運營效率。

二、房地產企業績效管理體系構建

（一）輔助系統的設計

（1）明確企業的戰略目標，任何企業都想要獲得長遠的發展、實現經營愿景，績效管理的本質就是分解并落實企業的戰略目標，借此為各部門、各崗位員工提供工作指引，所以企業能夠順利開展績效管理的重要前提就是根據自身的運營實際與業務特點設定明確的戰略目標。

（2）完善組織結構。房地產企業想要提升管理效率就必須完善組織結構，因為只有科學合理的組織結構才能準確傳達與反饋企業的各項運營信息，從而提升員工工作的協調程度，進而提升企業的運營效率。另外，完善的組織結構也能夠幫助企業及時發現運營過程中遇到的問題并進行相應的調整，以達到不斷完善自身管理體系，增強市場競爭力的目標。

（3）搭建數據平臺。房地產企業開展績效管理工作時，需要處理大量的信息與數據，如果單純依靠人工手動處理，不但效率非常低下，還容易出現錯漏。因此，房地產企業應搭建數據平臺，將原始數據輸入平臺之后，由平臺根據事先預設的模型與程序自動生成考評所需的數據，這樣既可以提高績效管理的效率，還能減輕相關崗位員工的工作量。

（二）績效管理組織設計

（1）基本設置。筆者走訪了多家房地產企業，認為可以由總經理直接領導績效管理小組，全權負責企業的績效管理工作。主要職能見表1:

（2）績效管理的類型。一是部門層面的績效管理。這類績效管理是以部門為單位的，直接責任人是部門領導，考評工作由人力資源部執行，總經理對考評結果進行最終審批。二是個人層面的績效管理。這類績效管理是以各崗位員工為單位的，除了高管層與部門領導之外的所有員工都是直接責任人，考評工作由績效管理執行小組負責。

（三）基于平衡計分卡的績效指標分解

（1）分解戰略目標。房地產企業設定了明確的戰略目標之后，在績效管理之前應將目標逐層細化與分解，落實到各部門；再由各部門落實到各崗位?？茖W地分解戰略目標能夠幫助企業全體員工明確后續工作的方向，并清楚自己在實現目標過程中所處的位置。前文述及，現代企業的競爭本質上是人才的競爭，因此在績效管理過程中必須注重人力資本的累積?；谄胶庥嫹挚ǚ纸夥康禺a企業的戰略地圖，具體見圖1:

（2）部門層面績效指標的分解。如果以部門為單位進行績效考評，平衡計分卡檢測的是該部門是否完成了其在企業運營過程中所承擔的責任，是否實現了預定的績效管理目標。部門目標是由企業的戰略目標分解而來的，是企業戰略目標的組成部分，平衡計分卡在細化企業戰略目標中選擇恰當的績效指標，并構建符合部門運營情況的指標體系，據此對部門進行績效考評。

（3）員工層面績效指標的分解。如果以員工為單位進行績效考評的話，平衡計分卡檢測的是該員工是否完成了其在企業運營過程中所承擔的責任，是否實現了預定的績效管理目標，顯然與部門績效考評是一致的。通過圖2說明員工績效考評指標的分解情況：

（四）制定績效計劃

（1）設定績效目標。房地產企業應根據自身的實際運營以及業務特點設定合理的績效目標，為各部門和各崗位員工開展工作提供明確的指引。需要注意的是，設定的目標不能過高，否則會挫傷員工的工作積極性；設定的目標也不能太低，否則無法調用員工的工作熱情。

（2）設定績效指標的權重系數。

一是設定原則。單個指標的權重系數應控制在10%-25%之間。根據崗位級別的層次設定經濟指標的權重系數：越高級別的崗位，經濟指標的權重系數就越大；越低級別的崗位，過程指標的權重系數就越大。

二是賦值。專家調查法。是指房地產企業選擇一定的數量的專家，由他們分別為不同的績效指標設定權重系數，企業再整合專家的評分結果，將每個指標的最終平均賦值作為權重系數；權值因子判斷表法。是指房地產企業安排專家填寫判斷績效指標影響程度的表格，再根據專家的填寫結果計算出每個指標在衡量績效水平時的影響程度，根據具體程度設定指標的權重系數。

（五）開展績效考評 部門層面的月度、季度與年度績效考評都是由人力資源部搜集基礎數據并將其轉呈至總經理辦公室，總經理辦公室根據收到的資料對部門績效進行考評，再將考評結果交給總經理進行最終審批。員工層面的績效考評可以每半年開展一次，由人力資源部執行。各部門領導負責對部門內員工的績效表現打分?？冃Э荚u結果可以劃分為以下5個等級：卓越級：績效考評分數高于95分；優秀級：績效考評分數在85分-94分之間；良好級：績效考評分數在75分-84分之間；合格級：績效考評分數在60分-74分之間；不合格級：績效考評分數低于60分。

（六）開展績效結果反饋 做好績效考評之后，房地產企業需要開展績效結果反饋工作。具體內容包括：分析被考核對象在工作中存在的問題，并協助其整改；檢討績效考核機制是否完善、是否存在設計缺陷；接受員工對績效考評結果的申訴，必要時進行二次考評。大部分房地產企業都認為績效考評之后，績效管理工作就結束了，因此未根據考評結果對當前的管理與員工工作問題進行有效分析，導致浪費了提升管理效率的機會。

房地產企業總經理辦公室應在每月例行的績效考評結束之后，組織相關部門領導召開績效管理反思會，讓他們深入分析績效管理成功的經驗與失敗的教訓，并在后續工作中強化薄弱的工作環節、提升工作效率。

各部門領導應根據員工的績效考評結果與員工共同分析其當前工作中表現出色的地方與存在的問題，并尋求解決問題的方法，讓員工感受到企業與部門對其工作與發展的重視，提升他們對企業的認同感與歸屬感，今后更加努力的工作。另外，員工也可以將個人工作中遇到的困難及時反饋給部門領導，與領導探討是否有調整績效指標標準的必要并制定后續的工作與個人發展計劃。

需要強調的是，房地產企業應重視員工對績效考評結果提出的申訴，從而提升考評的公平性與有效性。如果員工認為部門領導或者企業當前設定的績效考評指標體系存在問題，可以直接向績效管理小組提出申訴，小組在接到申訴的3個工作日內會向員工發出面談通知，并組織相關負責人與員工進行面對面的交流。如果交流之后，員工認為企業的績效考評結果合理，則可以結束此項申訴；如果交流之后，員工仍然認為績效考評結果不合理，則需要整理其認為不合理的原因，并深入分析這些原因是否真實存在以及是否合理。

（七）充分利用績效考評結果 房地產企業應充分利用績效考評結果分析部門與員工工作中成功的地方及存在的問題，并以此為基礎構建更加科學合理的個人績效管理流程，從而提升企業的運營效率，進而增強自身在市場中的競爭實力，為后續發展奠定堅實的基礎。本文構建的部門及員工個人績效的管理流程具體見圖3、圖4.

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