自20世紀90年代以來，人力資源是企業競爭優勢重要來源的觀點不斷得到認同，而一個具有持續競爭優勢的企業所采用的人力資源管理實踐必須達到內部契合和外部契合。下面我們就以這篇“人力資源管理系統對于組織績效的正向關聯性”人力資源管理論文為例，講講何謂內、外部的契合。



原標題：人力資源管理系統對組織績效影響之相關研究綜述

摘要：在人力資源管理理論研究與實踐過程中， 我們常常會考慮人力資源管理職能如何對組織的績效有貢獻， 本文分析并評述了研究者分別從單項人力資源管理活動發展到人力資源管理系統 （ 如最佳管理實踐和戰略人力資源）對組織績效的影響的研究成果。

關鍵詞：人力資源管理系統； 組織績效； 最佳實踐

大部分探討人力資源管理系統對組織績效影響的研究， 均注重于特定的人力資源管理系統或將特定的人力資源管理系統結合企業戰略來探討其 對 于 組 織 績 效 的 影 響 .Huselid and Becker（1998）則通過實證的研究證實： 一個擁有最佳人力資源管理實務的系統 （ 高績效表現的系統） , 不論企業的戰略目標為何， 均可以增加企業之財務績效； 相對地， Delery and Doty （1996）則堅決主張： 最佳人力資源管理實務與組織績效之關系必須伴隨著合適的人力資源管理系統及合適的企業戰略才行。

以上研究的結論是如果企業擁有最佳的人力資源管理活動就可以增進組織績效， 同樣地若企業擁有優越的戰略組合亦可以增進組織績效。事實上， 人力資源管理活動與組織的經營績效、生產力、財務績效與市場價值的關系， 在過去戰略性人力資源管理的相關研究中已經證實有顯著的關聯性存在， 意即人力資源管理系統對于組織績效存在有正向的關 聯 性（Arthur,1994; Delery andDoty,1996; Youndt,1998;黃家齊，2000）。

一、單個人力資源管理活動對組織績效的影響

個別人力資源管理實務對組織績效的影響探討人力資源管理和組織績效關系的研究當中， 有許多是以個別的人力資源管理實務如報酬 （ Ger-hart & Milkovich, 1990[1]; Murphy, 1985[2]） 、甄選（ Terpstra & Rozell,1993[3]） 、培訓 （ Russell, Ter-borg & Powers, 1985[4]） 、 績 效 評 估 （ Schuster,1984[5]） 等為主題， 其所隱含的假設， 為不同人力 資 源 決 策 所 產 生 的 效 果 是 附 加 的 （ Becker&Gerhart, 1996） ,并有相當多 的 實 證 研 究 指 出 ,某些人力資源實務可直接影響組織績效。例如，Mc Evoy and Cascio （ 1985）[6]發現工作豐富化對降低 流 動 率 具 有 中 度 效 果 , Gerhart & Milkovich（ 1990）[7]發現薪資計劃中若包括大量以績效為基礎的給付方式之組織， 具有較高的財務績效， Abowd（ 1990）[8]發現以財務績效為基礎的報酬制度與公司未來的財務績效有顯著的相關， Leonard （ 1990）[9]發現具有較長期激勵計劃的組織， 在資產報酬率（ Return of Equity）上比其它的組織有較大的成長。

二、最佳管理實踐對組織績效的影響

過去探討人力資源管理活動與組織績效關系的研究通常是以“最佳實踐”（best practice）（Pfeffer, 1994）[10]的觀點來進行探討?！白罴褜嵺`”的基本概念是認為： 不同的人力資源管理活動家具有相加性（additive），組織只要找出各種人力資源管理活動的最佳做法， 再加以積極實施就能夠晉升組織績效。但也有部份學者認為這些精密發展的管理機制家的關系除了相加性外， 應該還有其它復雜的關系型態。Delery （1998）[11]就主張人力資源管理活動家有四種不同型態的關系：相加性（additive）、替代性（substitutable）、正向聯合作用（positive synergistic）與負向聯合作用（negative syn-ergistic）。某些人力資源管理活動對于組織績效的影響效果可能是呈現彼此可相加的關系。換言之，這些人力資源管理活動對于產出有獨立非重迭的影響效果。而某些人力資源管理活動對于組織績效的影響效果則可能呈現出可以彼此替代的關系，這些人力資源管理活動對于組織績效的影響效果在某種程度上是完全相同的， 假如某兩項人力資源管理活動家的關系是屬于可以彼此替代的且其中一項已經被組織采用， 則第二項活動的加入將不會為組織帶來太大的效益。因此，單就相加性與替代性這兩種關系型態而言， 人力資源管理活動對于組織績效應該有獨立與互動（interactive）兩種不同的影響效果，“最佳實踐”的概念可能還需要厘清（Becker & Gerhart, 1996）[12].基于個別人力資源管理活動間的關系型態并非全屬于可以彼此相加的看法， 有許多學者就認為應該以整體的概 念 來 看 待 這 些 人 力 資 源 管 理 活 動 . 如 : Mac-Duffie（1995）[13]認為這些人力資源管理活動并不是全然的獨立， 擁有的功能與帶給組織的效益在某種程度上是互相重迭的， 專注于探討個別的人力資源管理活動對組織績效的影響可能會帶來令人產生誤解的研究結果。

另外， 根據 Delaney與Huselid （1996）[14]對全美組織進行調查的研究發現， 這些人力資源管理活動間存有共線性（collinearity）的問題， 因此，Delaney與Huselid在實證研究中先將七項人力資源管理活動分別置入七條不同的回歸式中再將所有的人力資源管理活動同時置入一條回歸式中，Delaney與Huselid發現七條回歸式所顯示的系數大于同時包含所有管理活動回歸式的系數， 單個人力資源實踐與公司的績效量度之間的簡單關系夸大了它們的貢獻， 因為， 當其他實踐被加入多重回歸等式時， 他們的系數大小 （ 貢獻數量） 在減少， 甚至可能變得在統計學上不重要。

因此， 這些學者在探討人力資源管理活動與組織績效之關系的研究中， 以不同的方法發展出各種類型的人力資源管理系統， 且在研究中發現此類系統對組織績效的影響效果似乎更優于個別人力資源管理活動的影響效果。

在探討人力資源管理系統與組織績效關系的研究中， Mac Duffie （1995）[15]首先將整體概念的人力資源管理活動具體表現， Mac Duffie在研究中將工作團隊、問題解決群體、建議制度、工作輪換與分權等可以影響員工技能多樣化程度的人力資源管理活動以及招聘與錄用、變動薪資、地位差異化、新進員工培訓與熟練員工培訓等可以影響員工積極 性 與 承 諾 的 人 力 資 源 管 理 活 動 區 分 為“工作系統”與“人力資源管理政策”兩個活動組合， 并將此活動組合命名為“包裹” （bundles）。在以62家汽車裝配廠為樣本的研究結果發現， 工作系統與人力資源管理政策等二管理活動組合可以晉升組織的勞動生產力與服務質量， 意謂著組織積極提升員工技能多樣化并晉升員工對組織的認同感可以降低員工完成任務的時間并降低產品的不良率。

Huselid （1995）則依據對員工的技能與能力、積極性、組織結構等三方面所產生的影響提出十三項人力資源管理活動組成“高效能工作活動”,Huselid認為這些活動并非全然彼此獨立， 個別變項的分析未必具有實質意義， 因此， 在研究中將每一項活動的標準化得分進行因素分析， 提取出員工的技能與組織結構以及員工激勵等兩個因素代表13項人力資源管理活動的整體概念。以968家不同產業的大型組織為樣本的研究結果顯示，員工的技能與組織結構因素對員工流動率有顯著負向影響， 對組織的 Tobin's q與資產回收率則有顯著正向影響。員工激勵因素則對員工生產力與Tobin's q有顯著正向影響。此研究結果代表， 晉升員工的技能與工作自主權可減少員工的離職情況， 適當的激勵員工則可提升其生產力， 并因此進一步提升組織財務績效。

人力資源管理系統的概念在Youndt、Snell、Dean與Lepak （1996）[16]的研究中有更具體的表現。Youndt等學者依據人力資源管理領域中最廣為認知的四個功能面： 招聘安置、培訓發展、績效評估與薪資福利提出數項人力資源管理活動， 再依據Mac Duffie （1995）、Osterman （1994）與Arthur（1992,1994）[17]的研究， 將這些活動區分為有助于提升組織的人力資本， 提升系統與加強控制員工行為的行政系統。在經過兩次問卷調查后取得97家制造廠為研究樣本， 研究結果顯示， 人力資本提升系統對設備效能、顧客滿意與員工生產力等三個績效指標有顯著的正向影響， 意謂著， 組織采用各類可以提升與增進組織人力資本的管理活動將可改善設備、顧客與員工三個方面的表現。

Arthur （1994）也同樣將人力資源管理活動區分為兩個人力資源管理系統。Arthur將可以加強控制員工行為的人力資源管理活動組合為“控制人力資源管理系統”, 將可以晉升員工組織承諾的人力資源管理活動組合為“承諾人力資源管理系統”, 以 30家金屬加工廠為樣本的研究結果指出，承諾人力資源管理系統對制造業注重的勞動工時與廢棄率皆有負向影響， 也就是在制造業， 專注于晉升員工的組織承諾的組織將比專注于控制員工行為的組織有較低的勞動工時與廢棄率。從上述探討人力資源管理活動與組織績效關系的研究可以發現， 不論是單個觀點的人力資源管理活動或是整體觀點的人力資源管理系統均對不同構面的組織績效有所影響， 組織確實可以透過某些人力資源管理活動來提升組織績效。而在上述研究中也可發現， 雖然以人力資源管理系統作為主要變量的研究無法像以人力資源管理活動作為主要變量的研究一般明確指出何種管理活動可以提升組織績效， 但卻可以完整的表現出相同性質管理活動的影響效果， 這樣的結果似乎暗示著， 人力資源管理系統是較適合的研究變量。此外， 不論是人力資源管理活動或人力資源管理系統對于組織績效的影響， 仍然出現了許多預期外的關系，似乎顯示除了管理活動與組織績效的直接關系外，應該還有其它因素。

最佳管理實踐 （ Best Practice）對組織績效的影響部分學者認為有一種可以辨識出管理員工的最佳管理實踐， 其對組織績效具有一般性、附加性的影響效果 （ Delaney & Huselid, 1996[18]; Ap-plebaum & Batt, 1994[19]; Kochan& Osterman[20],1994; Pfeffer, 1994[21]） , 并發現特定的人力資源實務對組織達成競爭優勢顯得格外有效。例如， Pf-effer （ 1994）在其 所 著 《What Effective Firms Dowith People》 的研究中指出16項最佳的管理實務，認為其對于組織績效應具有正面的效果。Huselid（ 1995）[22]歸納Delaney, Lewin, & Ichniowski （1989）[23]的十種成熟 （ Sophistication）人力資源管理實務為基礎， 認為有效的人力資源管理實務可以提升組織績效， 尤其是廣泛的招聘、甄選與培訓程序、正式信息分享、態度評估、工作設計、申訴程序與勞資參與計劃 （ Labor- Management ParticipationPrograms）、績效評估、升遷與激勵性報酬、給予員工功績報酬與有價值的組織產出相連結等， 并加入甄選比例、員工每年接受培訓時數與升遷標準三項， 將這些政策與程序稱為高績效工作實踐（ High Performance Work Practices） ,發現高績效工作實踐與低流動率、高生產力與高組織績效相關。Delaney & Huselid （ 1996）[24]指出激進式 （ Progres-sive）人力資源管理實務， 如審慎選擇員工、教育培訓與激勵性報酬等， 都與組織績效呈現正相關，Hiltrop （ 1996）[25]

則認為， 管理員工雖然沒有最佳的方式， 但是組織在面對社會與經濟環境時， 所采取最成功的管理方式可歸納有： 發展相對良好的內部勞動市場 （ 關于升遷、培訓與個別生涯發展） ; 彈性工作組織系統； 以績效或能力為基礎的報酬制度； 高程度團隊工作與員工參與任務相關的決策； 廣泛的內部溝通等五項。Youndt, Snell,Dean & Lepak（1996）[26]指出雖然對于一般性觀點或最佳實踐觀點的研究， 對最佳管理實踐的定義有著相當大的差異， 大部分的研究者都注重透過諸如甄選性任用、廣泛培訓、工作輪換、晉升授權、參與問題解決、工作重設計的團隊工作、以團隊為基礎的激勵等人力資源管理實務來提升員工技能， 現將學者們對于最佳管理實踐的內涵整理（見表1）。