本篇論文目錄導航：

【題目】中韓企業在人力資源管理上的差異分析
【第一章】中韓企業現階段人力資源管理對比研究緒論
【第二章】企業人力資源管理理論
【第三章】中韓企業人力資源管理現狀比較
【第四章】中韓企業人才管理制度比較分析
【第五章】中韓企業人力資源管理的案例比較
【第六章】中韓企業人力資源管理的改進建議
【結語/參考文獻】中韓企業人力資源管理優化研究結語與參考文獻

第 5 章 中韓企業人力資源管理的案例比較

5.1 中國 Haier 公司與韓國 LG 公司概況。

5.1.1 中國 Haier 公司的概況。

被譽為全球第四大白色家電制造商的 Haier 集團是行業中數一數二的佼佼者，在中國品牌企業中盛名久遠，在國際市場上也是較具競爭優勢的行業領頭者，也是營業額超過 1000 億元的跨國企業集團之一。在全球 30 多個國家建立了本土化的設計中心、貿易公司和制造基地。

自 1993 年品牌創立以來發展迅速，截止到 2002 年，Haier 品牌已持續占據中國最有價值品牌榜單榜首位置足有四年，無論是家電、家居還是手機、電腦等數碼產品都成為了中國名牌的榮譽性代表。尤其突出的是 Haier 品牌旗下的冰箱、洗衣機等家電產品，更是在英國 2005 年的《金融時報》里獲得了"中國十大世界級品牌之首"的稱號。隨后，2006 年的《亞洲華爾街日報》也將"亞洲企業 200 強"的美譽賦予給了 Haier 集團?？梢哉f，Haier 已躋身世界級品牌行列。2014 年召開的"Haier 互聯網模式創新國際研討會"上獲悉，2014 年，Haier 集團全球營業額實現 2007 億元，同比增長 11%;實現利潤 150億元，同比增長 39%,利潤增幅是收入增幅的 3 倍。其中，線上交易額實現548 億元，同比增長 2391%.

Haier 集團是迄今為止惟一被請上哈佛大學講壇的中國企業。Haier 集團飛成功與 Haier 集團在長期實踐中所形成的科學、合理的用人機制是分不開的。Haier 集團聞名于世的兩大人才機制理論便是我們熟知的"斜坡球體"人才發展論與"變相馬為賽馬"的用人思想。創造競爭機會是用人機制理論的核心準則，充分挖掘每個員工的潛質，接受監督，既有壓力又有動力才能適應市場的需要。

5.1.2 韓國 LG 公司的概況。

LG 于 1947 年從化工行業起家，1958 年進入電子行業，目前四大事業領域是化學與能源、電子與能源、金融與服務業。追溯其發展史，LG 一直以先進企業的形象出現在人們面前，作為其下屬公司，其產業已擴展到與電子通信息息相關的數字化家電、系統、顯示器以及多媒體產品等等。LG 集團目前在全球30 多個國家建有工廠，12 個海外科級研發實驗室，在 171 個國家與地區建立了 300 多家海外辦事機構。

19 世紀 50 年代奠定了 LG 企業活動的兩個基礎，化學和電機、電子產業。

70 年代為 LG 電子的進入國際化的轉換時期，通過實踐經營基礎，金星社的電子產品輸出成績比前一年增加了 170%;80 年代的 LG 正式進入國際競爭時代，其利用 70 年代的高度成長為跳板，建立了對未來的長期策略，擴大了事業領域，借著累積資本和技術而發展為國際企業。

1995 年為了適應全球化的發展、企業集團的重組，確保強烈又鮮明的企業形象，Lucky（樂喜）和 Gold star（金星）兩個品牌名組合起來稱作 LG,于是 LG集團正式成立，原來的兩個企業分別成了現在的 LG 化工和 LG 電子，啟動邁向國際化步伐。2004 年，LG 電子全球 CEO 金雙秀被全球著名的美國財經期刊《商業周刊》評為 2003 年度"亞洲之星";2013 年，LG Display 投資了 7063億韓元（約合 40.6 億元人民幣）增設一條 8.5 代 WRGB OLED 電視面板生產線，就當時現狀估計，2014 年上半年便可順利實現預計量產。增設生產線的舉動也說明了 OLED 開始進軍大屏幕時代。LG 電子（LG Electronics Inc.）計劃 2013年 11 月推出柔性屏智能手機，以此和長期競爭對手三星電子（SamsungElectronics Co.）在一個新的領域展開競爭。

在資源要素中，人是"第一資源要素",LG 認為一個組織需要有豐富多樣個性的人，才能形成充滿活力、創意的組織，當然要在組織的共同目標和愿景基礎上加以協調，最終成為個性鮮明的組織人。這就是 LG 所說的"一等人才",要邁向世界"一等企業"就必須擁有"一等人才",這是企業發展的不懈動力，是培育企業核心競爭力的基礎。"尊重人格"是 LG 在人才管理中的基本哲學理念。這是 LG 在企業的經營管理中，基于"以人為本"的思想，經過長時間的實踐總結出來的，并為其帶來了社會上積極的回報。在對員工的管理上，LG 展現出的對企業職工的信任、理解以及尊重受到了一致好評，公司對員工一視同仁且給予平等的發展機會，豐厚的報酬及福利待遇也說明了企業對員工的認可與支持。

5.2 中國 Haier 公司與韓國 LG 公司的錄用方式比較。

5.2.1 中國 Haier 公司的錄用方式。

Haier 集團"人人是人才，賽馬不相馬"的用人理念在其招聘中提供了一條新的錄用思路。Haier 的用人理念是"人人是人才，賽馬不相馬",Haier的人力資源開發嚴格遵循這一理念，潛心研究如何才能使企業員工充分發揮自身才干并拓展其潛能。Haier 也采用了各種各樣的招聘方式了建立平臺使"賽馬們"得以發揮才干，這也是 Haier 用人理念實施的重要渠道。Haier 招聘的新員工通常會緊隨經濟全球化的腳步來選拔綜合型國際化人才，比如對應屆本科生而言不僅要限定專業，還必須具備高水準的外語能力。不同程度地運用校園、網絡招聘和招聘會等形式。我們之前所提到的內部招聘形式在 Haier 得到了很好的應用，定期內部人才選拔會就是其中一種形式，它要求參與競爭的員工們的綜合業績排序需要前 30%.充分體現了"拆掉企業內部的墻，把企業經營成一條快速流動的河。"的 Haier 人力資源管理理念。Haier 會根據企業的發展需要，根據具體的、專業的招聘要求，將招聘分為三個步驟：基本資格審查、面試和溝通、測試，最后根據綜合測試的結果進行擇優錄取。

5.2.2 韓國 LG 公司的錄用方式。

LG 集團在招聘網頁上，提出了對一下人才的需求："挑戰未來的行動人，創造力豐富的專業人，發揮個性的組織人，生活文化的國際人。"這看上去略有矛盾的個性組合人在 LG 得到了最完美的施展舞臺。讓一個個人形成團隊并不是 LG 首創的，但是盡量減少內部摩擦，最大發揮內部協調性這就見真功了。除了對外招聘，LG 更鼓勵員工在企業內部進行自薦，以內部招聘的方式使員工找到更適合自己的位置。目前正在選拔新職員的 LG 集團會根據專業平均成績及專業學分的現狀給以附加分，選拔研發等需要專業人才的部門則會進行筆試。LG 電子有關負責人表示筆試是為了更加仔細的考察專業能力，在 LG 一般要經過兩次測試和三次面試。

5.3 核心人才培養與教育訓練的比較。

5.3.1 中國 Haier 公司的核心人才培養與教育訓練。

在Haier文化中員工培訓中是必不可少的。新員工首先要接受的就是Haier文化方面的培訓。所以Haier內部培訓的第一步就是Haier文化的培訓，認為這是構成其他因素的核心，只有接受和理解Haier文化，才能培養出員工組織歸屬感、集體主義和合作精神，然后通過對內部報紙《Haier人》上所涉及案例進行學習，采取員工間互動培訓的方式，營造企業文化氛圍。

培訓方式上，Haier充分利用內外資源，對員工進行面對面的授課培訓。

近幾年網絡媒體的迅速發展，為各類資源的整合提供了便利條件，Haier集團也推行了網絡培訓，體現了"擁有資源的不一定成功，善用資源的才會成功"的理念。

培訓內容上以管理技能和工作技能為主，力爭可以培訓出技能多樣化的復合型人才。在此基礎上，Haier集團為加快企業內部員工流動性而選擇以轉崗方式進行培訓。

5.3.2 韓國 LG 公司的核心人才培養與教育訓練。

LG 已經發展有五十余年企業文化相對成熟，一直秉承著"將自己的職業作為LG的事業"的理念，努力營造挑戰、速度、簡單化、無界性的企業文化，這也是員工培訓中的重要內容。LG相信在尊重和信賴的基礎上，才能讓培養出來的人才創造更多的企業價值。努力營造LG特色文化的同時，最大程度地使員工認可LG的價值觀和人才觀。

LG重視網絡培訓，采用最新的網絡工具，開設了IBL（Internet BasedLearning）課程，以遠程教育的形式讓員工隨時隨地可以利用企業為其準備的網絡學習資料，為員工提供各種便利條件。同時在各地的分社都可以通過這種網絡途徑和韓國總部進行直接的交流。

5.4 薪酬分配制度與福利待遇的比較。

5.4.1 中國 Haier 公司的分配方式與福利待遇。

Haier 集團薪酬福利管理規定的目的是為了深化企業內部分配制度，明確各類人員的責、權、利，加強競爭激勵機制，以市場目標為主要考核依據，把市場效果與職工報酬掛鉤，充分調動各級人員的工作積極性，體現以效果取酬動態管理的按勞分配原則。

Haier 集團針對工作性質不同的員工制定不同的薪酬制度，員工的收入包括績效收入、國家補貼、企業補貼和年終效益工資四部分，分配制度最主要的有以下三種：

第一，市場鏈工資就是基于市場鏈的一種工資分配模式，人人都是一個市場，人人都面對一個市場，每個人的收入都是由其市場來考核和支付的。市場鏈工資的直接體現就是 SST 機制，即索酬、索賠、跳閘，簡稱"兩索一跳".

我給你提供更好的服務，你應該給我更多的報酬；如果我干的不好，下道工序應該向我索賠；而在既不索賠也不索酬的情況下，就會出現第三方通過跳閘來揭示存在的主要障礙。這適用于集團所屬全體員工。

第二，對于崗位技能工資額度的確定要綜合多方面的因素，通常不同崗位其需要的技能和知識不同，加上處于不同崗位的人員所履行的職能范疇、工資環境及勞動強度也有差異，所以更應該結合各方面的情況來制定合理的工資，同時也不可忽視職工提供勞務量的真實情況，要靈活變化切忌不重視員工績效與成果考評。這一點適用于管理崗位和一些特殊工人崗。

第三，年薪工資是建立在完成年度指標基礎上可獲得的實際工資數額，如果未能完成則不能得到全部額度，相反，若比預期目標完成的要多則會得到更多的工資額，實質上確切的收入恰遇個人實際工資績效緊密聯系，通常每個月企業都會定期做出預支，待年底時會實行統一結算的制度。年薪標準的確定需根據該崗位的年度目標值來確定，并包含該崗位從業人員所應有的各種國家及企業的補貼。這適用于營銷人員及集團中高級管理人員。

福利待遇方面主要有一是休假待遇，公休期間工資照發，按規定執行檔案工資和國家補貼，根據實際情況再給予路程假，對港澳臺同胞還有其他方面的規定；二、工傷待遇，支付 100%,醫療費按規定執行，這期間享受與在崗員工相同的福利待遇；三是家庭保險，企業在保險公司為每位員工投入家庭財產保險，按不同政策還在保險公司為每位員工投入一定金額的人身保險。此外還有博士、博士后待遇、因工死亡待遇等。

5.4.2 韓國 LG 公司的分配方式與福利待遇。

LG 公司實行多角度的人力資源管理，"資歷"在 LG 沒有地位，絕對可以做到客觀、公正。晉升和薪酬以員工為公司創造的價值成績為主，參考績效考核結果，成績優異的員工都會獲得特別獎勵、特別獎金或破格提拔的機會。在LG 公司晉升比較困難，每一位員工都是在實際工作中不斷付出努力一步步提上來的，在晉級考核中，絕不不局限于工作年限和年齡，通過破格提拔，為真正有能力的員工提供與其能力相匹配的待遇。

5.5 企業與員工的勞動關系管理的比較。

5.5.1 中國 Haier 公司方面。

Haier 集團規定在平等自愿、協商一致的基礎上，與員工簽訂勞動合同。

勞動合同一旦簽訂是法律效力生效的標志，此時的雙方對其自身義務和權利需要明確且承擔和執行。勞動合同的簽訂是在法人代表和勞動者之間進行的，即便法人發生了變動也不會導致合同效力的變更。合同續簽期限一般為 30 天，在此期間企業可以對員工表現及其工作情況進行細致考察后再選擇是否續簽合同。若員工表現不合格，公司可按規定終止勞動合同并通知到員工本人。因生產經營發生重大變化，公司需要與員工進行變更勞動合同的協商。

5.5.2 韓國 LG 公司方面。

根據地方政府主管部門法規及企業現行規章制度。聘用員工在合同簽訂前要向公司提供一些證明，表明自己與其他企業不存在勞動關系，經證實后才能簽訂勞動合同，同時簽訂"試工協議",企業出資培訓新晉人員。LG 在勞動合同中會詳細列舉出雙方享受的權利和應盡的義務。由于客觀情況發生重大變化致使原合同無法履行時，經雙方協商可以變更原合同的相關內容。合同期限屆滿，勞動關系即告終止。如果是員工一方提出解除勞動合同，要對公司進行一定的經濟補償。

5.6 比較結論。

Haier 和 LG 在各自的人力資源管理方面，立足于本國國情和企業實際情況，都采取了"以人為本"的科學理念。Haier 公司以"相馬"理念為基礎，將各類招聘方式相結合，為"賽馬"提供平臺，經過基本資格審查、面試和溝通、測試，根據綜合測試的結果進行擇優錄取。LG 集團更注重矛盾與個性的結合性人才；Haier 公司在員工充分了解企業文化的基礎上，為員工配備專業的培訓團隊來提升員工的管理技能和工作技能，LG 集團注重對員工的信賴與尊重，通過網絡技術培養更專業、更有針對性的人才；Haier 集團根據責、權、利的標準對員工進行薪酬福利分配，LG 跳出資歷論，根據員工的對公司的成績進行薪酬福利分配。