本篇論文目錄導航：

【題目】中韓企業在人力資源管理上的差異分析
【第一章】中韓企業現階段人力資源管理對比研究緒論
【第二章】企業人力資源管理理論
【第三章】中韓企業人力資源管理現狀比較
【第四章】中韓企業人才管理制度比較分析
【第五章】中韓企業人力資源管理的案例比較
【第六章】中韓企業人力資源管理的改進建議
【結語/參考文獻】中韓企業人力資源管理優化研究結語與參考文獻

第 3 章 中韓企業人力資源管理現狀比較

3.1 中國企業人力資源管理現狀。

3.1.1 中國企業人力資源管理的基本情況。

近幾年的經濟發展，人力資源管理作為企業發展所需的基本管理制度，西現代企業管理人力資源管理制度已經在一部分企業中有所應用。目前，在中國的大型企業中人力資源部門已成為一個相對獨立的部門，而在一些中小企業中其職能由其他部門執行著。但面臨文化與傳統的沖突、管理技術的不斷發展，中國企業人力資源管理還處于發展階段。

在人力資源管理制度制定和實行方面。根據近幾年的數據顯示，中國不到一半的企業在制定人力資源管理制度時，將其與自身發展戰略相結合?？梢娭袊髽I在能夠服務于企業戰略發展的人力資源規劃方面推行的工作還不完善。

現行情況，相比于未上市的企業而言上市公司在人力資源規劃的設置與執行方面一般會做得更好，并且企業資產周轉率的上升也與企業人力資源管理制度緊密相連且通常呈現正相關趨勢。在人力資源的各項管理制度中，最健全、執行最得力的三項是社會保障制度、薪酬制度、新員工培訓；設立及實施最不完備的三項則是員工職業生涯的發展計劃、員工申訴制度、員工建議合理化制度則；而與考核、培訓相關的許多制度在人力資源管理制度相對健全的企業中通常是執行力度最差且最為不理想的。

在員工招聘和考核方面。目前企業使用的招聘方式還是人才交流中心、招聘會、網絡招聘、校園招聘為主，而在招聘過程中面試是企業使用最頻繁的，體系相對成熟的企業在面試的基礎上會采取專業的測評。近 90%的企業在招聘過程中采用面試，有些企業可能會采取考察知識儲備量及對理論學識的掌握能力來作為測試應聘者的指標，相比之下還存在一些企業更加注重對應聘者心里素質、口才技能的考核。資料顯示，目前中國有近四分之三的企業以業績作為考核的主要內容，在實施績效考核的企業中，以定量考核為主，定性考核為輔的企業超過 60%;有超過 20%的企業以定性考核為主，定量考核為輔；其余的只進行定量考核或只進行定性考核。

在培訓和薪酬結構方面?？傮w來說，中國企業員工培訓計劃受隨企業發展趨勢的影響，制定員工培訓計劃的企業正在逐漸增加。目前中國有 70%的企業根據員工職務設置不同的薪酬結構。在企業內部，技術人員的固定工資比銷售人員所占比例要高。在外資企業其固定工資達到八成以上，而在其他類型企業中只占四成到六成；而銷售人員在外資企業固定工資占比例是其他類型的企業銷售人員的固定工資的一倍?？梢?，外資企業薪酬結構處于更穩定的狀態中。

3.1.2 中國企業人力資源管理的主要特點。

現在很多中國企業都面臨著戰略轉型，人力資源在這種特殊環境下必須要在人力資源預測中呈現新特點，以便隨時應對企業戰略轉型。

面對更大的挑戰，中國企業對員工進行新領域的技能培訓和知識補充，根據企業新業務領域為員工制定培訓課程，讓企業員工在職培訓和學習。此外企業開始更注意對員工的鼓勵，鼓勵即包括短期鼓勵和長期鼓勵，短期鼓勵主要是實行以績效為導向的資金獎勵模式，通過資金調整規范固定資金的分配，這樣即能穩定企業的人力資源成本，也能完善企業自身的績效激勵制度；長期鼓勵是以股票和期權為典型代表，但在金融危機的影響下出現縮水跡象。中小企業選擇了如提供干股、知識股等方式把員工和企業的利益綁在一起，使企業員工更有責任心，激發員工的積極性。

中國企業根據企業經濟戰略通過合法手段對企業部分非核心和冗余人員作出一定的置換和調整，節省下來的資金資源用于引進對企業發展起到更積極作用的核心人才。合理的規劃才能讓企業避免人力資源過?；蚨倘蔽C，而對于那些非核心人力資源可以采取人力資源外包政策，提高人力資源管理的彈性機制和多樣性。

在薪酬方面，企業對薪酬預算作出革新調整，目前中國經濟放慢運行對很多以出口為主的企業產生巨大影響，相對于裁員，企業更好地選擇了降低工資福利，這樣有助于提高企業內部的凝聚力，傳統薪酬強調量化的外在薪酬，如基本工資、獎金等，現在更強調內在薪酬，如企業文化、員工滿意度及個人成長空間等。同時還強調對核心人才的保護，企業逐漸認識到建立完善的薪酬體系對留住核心員工起到的關鍵作用。

3.1.3 中國企業人力資源管理的問題及原因。

現階段中國企業在人力資源管理過程中，由于受傳統管理理念以及過于考慮企業自身人力、物力及財力等方面的影響，存在著一些普遍問題。

首先，企業人才聘用普遍存在著一定的任意性。為了節省時間成本和人力，企業在沒有進行過系統規劃的前提下，依據人手不足的項目發出招聘啟事。企業通常忽略了內部人才資源，更多的采用對外招聘，招聘渠道單一。此外甄選程序一次性也是普遍存在的問題，招聘過程普遍僅有兩個階段：通過筆試以后進行面試，一次性測試并不能精準地確定新晉員是否能夠擔任企業所分配的具體任務。

其次，一些企業忽視培訓。大部分企業還是希望員工在企業內部的競爭中自覺提升工作能力，認為人才培訓或多或少地浪費了物力、財力及時間，只重視硬件更新，忽視員工的技術培訓，進行的培訓項目往往是針對一些行政管理者的。一些企業始在薪酬問題上終存在誤區，有些企業寧可將產業轉移到消費水平相對較低的地區，也不愿意為員工漲薪，這樣既避免企業之間的人才搶購的問題，還節省了人力成本；而另一個誤區是漲薪對象，多數企業以工作效績為標準，企業從員工的工作效績中獲得了盈利才會給予相應的獎勵。顯然這種傳統的獎勵方式已經無法適應當今企業人力資源管理模式了，目前企業漲薪主要按同等級員工業績排名順序發放獎金，忽略員工自我比較這一標準。

最后，企業目前雖然能為員工提供實現自我價值的空間，但在用人調整過程中有所偏倚，出現員工間相處不和諧的現象，忽略了其心理方面，并沒有達到人性化管理，在人力配置過程中，需要注意人際關系的問題。

3.1.4 中國企業人力資源管理的發展趨勢。

對于中國大多數企業集團來說，如何在觀念上、組織上擺脫傳統經濟體制的束縛，走出單體大企業組織的結構框架，盡快實現發展型組織來適應、推動企業向更大規模、更高層次的發展是當務之急?？v觀中國企業集團現狀，無論是強強聯合，還是強弱聯合的企業集團，大多數沿用著高度集權的直線職能制組織結構，導致企業在組織結構上都差不多。許多企業集團還處于在發展之中，對于那些尚未進行制度改造的企業來說，就要求管理者必須學會依法處理好企業成員之間的關系問題，正確地處理人力資源管理方面的問題意義重大。

隨著當代企業人力資源管理研究的進一步發展，以市場化為導向的西方國家改革理念和新公共管理的實踐經驗，將成為中國進行人力資源管理改革的參考?？缥幕尘跋碌娜肆Y源管理研究，不僅要對企業所在社會的經濟、政治、法律環境進行全面深地的考察，還要對勞工政策、爭議處理以及勞動力市場環境等進行詳細研究。不僅要研究不同國家、不同文化差異以及這種文化差異所可能引發的問題，而且還要對各種文化融合過程中可能出現的問題提出解決的措施。

3.2 韓國企業人力資源管理現狀。

3.2.1 韓國企業人力資源管理的基本情況。

六十年代，韓國企業人力資源管照搬日本模式還沒有形成一個完整的體系。后期，為了企業的自身發展，引入了當時美國較為先進的以一線和中層管理人員為對象的人力資源開發與管理理念以此開發員工的潛力、提高員工的素質。但由于個方面因素還不夠成熟，甚至如按照職位的價值支付工資等改革方式與當時韓國人的傳統價值觀相背，所以導致企業內部頻繁出現人員爭議事件與不認可行為從而使這些制度無法立足于韓國企業內。

進人七十年代，韓國企業的人力資源管理開始步入正軌，但在人力資源管理上仍以"年功主義"為主。這時最突出的問題來自于生產性與非生產性這兩類職位之間在職位待遇和晉升標準方面存在的差異性，企業員工當然更愿意從事前者的工作，于是很多企業實行了將生產性職位轉換為非生產性職位--職位轉換制度。

九十年代起，受到日式管理方式影響的韓國企業開始開始崇尚以"能力"水平作為評定標準并在人力資源管理制度方面做出了巨大的改善與突破，韓國企業開始注重公司職工的個人能力培養及職業發展規劃以此順應時代要求。

韓國企業人力資源管理基于上述發展過程，逐漸形成一些韓國式的管理觀念和制度。韓國社會由于受傳統家庭制度的影響是在某種組織原則上等級度高，各職能機構都有確定的執行制度，每個人都在負責范圍內進行日常運作，韓國企業的內部層次比日本企業還多。是具有長期忠誠性的韓國雇傭觀念。韓國雇員承擔義務積極性取決于其與雇主之間的人際關系，這既不同于日本對組織承諾的長期雇傭觀念，也不同于美國那種契約式的雇傭觀念；韓國企業的人力資源管理制度是以自上而下的管理方式實現的，這種等級制度反映出韓國企業注重企業管理的制度化；三是企業的新人事制度。能力主義在經濟高速發展的時代具有一定的合理性，韓國企業目前進入競爭白熱化的時代，在經濟增長率低迷的狀態下，企業的個體的創新能力日益得到重視。

3.2.2 韓國企業人力資源管理的主要特點。

隨著知識經濟的到來，經濟全球化對韓國企業人力資源管理在團隊培養和學習的速度上都提出了新的挑戰，于是在保留原有人力資源管理特點的基礎上，呈又現出了一些新的特點：

第一， 是人才培養戰略。在韓國從政府到個人都十分注重教育，幾乎每個求職者都掌握三種以上的語言能力。面對如此之大的人才市場，韓國的優秀企業開始重視培養具備良好知識技能的職工，以免受到知識和技能局限性的不良影響或是難以與其革新速度同步而落后于其他企業。企業要重視行業技能及知識信息的不斷創新與變化發展，利用企業內部教育機構培訓大量優秀人才提升企業的整體競爭力?，F在韓國的主要企業集團都采用了科學的人力資源管理制度建立人才儲備系統，培養與企業相匹配的專業技術人才，為了促進員工的自我開發一些企業開始派遣員工進行海外研修。

第二， 是注重團隊精神。韓國的成功企業提倡員工將企業當做一個大家庭，在這個"家庭"中每個員工憑借著自己的主人公精神承擔相應責任，同時還要團結其他成員，共同維系企業的發展。如此一來企業的經營活動在穩定的勞資關系中順利地進行。隨著知識型人才的地位得以提升，員工在企業內部個性化發展以及人本管理理念的推廣，為了防止優秀人才流失，企業根據員工自身特點，結合企業的發展戰略規劃其今后的職業發展方向。

第三， 是經營責任體制。為了應對經濟全球化的挑戰，扭轉企業管理效率低下的局面，韓國企業更加注重從企業外部選拔有相關經驗且具備一定能力的管理人員。同時，努力構建和完善現代企業制度來根除韓國企業過于家長式的管理模式，將企業的所有權和經營權分離開來，以此來展現公司對知識型人才的認可與支持。在韓國，大多數企業集團為滿足多元化的經營活動需求將更傾向與聘用和選擇具備一定知識和技能的職業性經理人，并創立了經營責任體制，通過責任分擔的形式和合理且嚴謹的考核制度來營造具備強大責任感和使命感的企業文化及工作環境以此提高企業經營活動效率。

在韓國管理系統中，最具代表性的就是企劃調整室的設立。企劃調整室的名稱雖然在不同的集團中有不同的叫法--秘書室、經營企劃室、綜合企劃室、會長室等，但職能大體上相同是集團的中樞，由于企劃調整室所處的特殊地位任務繁重，一般啟用的都是比較精明強干的、深受領導層信任的人，有參與集團決策的權力。

3.2.3 韓國企業人力資源管理的問題及原因。

由于受到儒家傳統思想與文化的熏陶，韓國企業的人力資源管理以及人際交往關系等方面的行為準則多是在此前提下衍生而形成的。韓國企業多是家族繼承式，經常采用親屬參與企業經營，對職業經理通常十分排斥。而且在權力高度集中情況下，由于等級觀念較為嚴重便會出現很多下屬即便對個別管理層的行為不滿卻也不敢直言進諫，可以看出傳統的家庭式管理方式在新經濟環境中已經顯得落后。新形式下的人才競爭才是競爭本質的體現，因此家族式企業傳統的人才選拔方式就受到了強烈的沖擊與挑戰。這些家族式企業一般很容易受親屬或朋友關系的影響，忽略人才的質量優劣，導致任職者對崗位權責不明，濫用職權等，出現問題時處理上對其身份有所顧忌，往往導致賞罰不明、管理不公等現象，造成了人力資源配置的隱患。

3.2.4 韓國企業人力資源管理的發展趨勢。

人力資源的開發和管理作為進人21世紀企業競爭的最重要課題。韓國企業在人力資源管理制度改進上做出了很大的努力?，F階段，許多韓國企業以客戶、同事及下級作為業績考評的主體來替代以上級作為主體的傳統模式，并采取了反饋績效評價結果、績效評價面談等制度化措施。韓國大企業集團的特點是政府依存型企業，長期處于政府的保護下，經營戰略成多元化狀態，但專業化程度相對較低。韓國大企業集團為改善現狀也打破了傳統的等級思想，逐漸將領導職責賦予給更多的技術型年輕人才，一些大企業集團也更加重視在海外市場上的人才選聘并為其提供優厚的待遇，而不只是簡單地停留在將企業內部人才派遣至海外進行培訓。核心技術的開發和引進先進經營方式等已經不是競爭中的主要手段，只依靠這些是無法同其他企業進行較量的。只有吸引海外的高級人才才能提高核心領域的競爭力，形成明顯的競爭趨勢。從傳統的"戰略版圖決定組織版圖，組織版圖決定人才版圖"到"愿景驅動人才，人才驅動戰略".