現代企業人力資源管理面臨的首要問題就是如何激勵知識性員工。企業中好的制度好的體系能夠有效帶動員工。下面是華為知識性員工的薪酬體系構建研究論文。供大家參考。
題目：知識型員工的薪酬激勵模式探討_以華為公司為例
摘 要：如何激勵知識型員工，已成為現代企業人力資源管理面臨的首要問題。本文就華為薪酬激勵模式進行探討，并得出幾點啟示。
關鍵詞：知識型員工 薪酬 華為
一、知識員工的概念和需求分析
1.知識員工的概念。美國管理學家德魯克于1959年最早提出了知識員工： 指那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。知識型員工一般應具備以下三個基本條件： 第一，具有從事生產、創造、擴展和應用知識的能力； 第二，從事高級腦力勞動； 第三，能為組織帶來巨大的知識資本增值，為產品或服務帶來很高的附加價值?？梢钥闯?，知識型員工的特點大體有三個： （1） 知識型員工受教育程度較高，具有較高的個人素質和較高的需求層次； （2） 知識型員工掌握了知識這種核心生產要素；3.知識型員工從事知識勞動。
2.知識型員工的管理與激勵。對知識型員工激勵的系統研究，國際上主要以管理學家瑪漢？ 坦姆仆和安盛咨詢公司提出的“知識型員工激勵因素”模型為代表。經研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是： 個體成長、工作自主、業務成就、金錢財富。這表明對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發展、成就和成長為主，激勵他們的動力更多的來自工作的內在報酬本身。
張望軍、彭劍鋒（2001） 也進行了類似的研究，總結出我國知識型員工的需求特征為： （1） 工資報酬與獎勵---獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，并且使自己能夠分享到自己所創造的財富。這種獎勵制度既要適合公司的發展又要與個體的業績相掛鉤； （2） 個人的成長與發展---存在使個人能夠認識到自己潛能的機會，它證實了一個假設： 知識型員工對知識、個體和事業的成長有著不斷的追求； （3） 公司的前途---知識型員工既看重金錢財富和個人能力的發揮等要素，也看重公司的發展前景。這說明公司的發展與知識型員工的個人成長息息相關； （4） 有挑戰性的工作----知識型員工希望承擔具有挑戰性的工作，因為這是對他們個人能力的一種檢驗和考量，是體現出他們突出于常人的佐證； （5） 其它激勵因素： 晉升機會、有水平的領導、工作的保障性與穩定性等。
他們對150名研發人員和150名銷售人員、服務人員進行問卷調查的基礎上，比較、分析得出了中國知識型員工激勵因素的排序：“工資報酬與獎勵”31. 88% 、“個人的成長與發展”23. 91% 、“有挑戰性的工作”10. 45% 、“公司的前途”7. 98% 、“有保障和穩定的工作”6. 52% .
可見，從整體上說，“薪酬”因素和“個人成長與發展”因素對中國知識型員工的重要性十分顯著。
二、華為公司人員的薪酬體系初探
1.華為公司的全球化戰略背景。華為公司在1998年成為中國最大通信設備制造商，到2000年華為公司提出，華為公司要成為世界級企業，海外市場收入要在5年之內超過總收入的50% .隨著公司的高速發展和戰略轉型，對公司原有的人力資源體系和員工的能力要求提出了更大的挑戰。這一全球化戰略的實施可以看作是華為公司的薪酬體系改革的大背景。
2.華為公司的薪酬激勵特色。作為一家國內一流的企業，華為公司的管理變革之路，只能借鑒國際企業成功的管理經驗。從1997年開始，華為公司開始與國際知名管理顧問公司合作，準備用幾年的時間建立起以職位體系為基礎，以績效體系與薪酬體系為核心的現代人力資源管理制度。
這種以崗位價值為向導的薪酬體系的最大特點是堅持“人與職位分開”原則，也就是三要素評估法，即： 知識能力（ 投入）、解決問題（ 做事）、應負責任（ 產出）。經過這樣的評估后，把計算出的每個職位的分數制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等。
在這種價值評價體系下，工資的分配依據不再是年齡、工齡和學歷等個人自然因素和歷史因素，而是依據個人的職務執行能力和實際貢獻。對員工工資支出不再表現為簡單的人工成本，而成為人力資本投資。
2. 1華為公司的高薪策略源自企業家精神的高效手段，標志著“高額收入”.華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高于區域行業相應的最高水平。一直以來，華為公司的工資在深圳乃至是全國所有同行業公司中都是排在前列的。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。
2. 2華為公司根據員工的才能、責任、貢獻、工作態度和風險承諾等方面情況，由公司的各級人力資源委員會評定后給定配股額度，以虛擬受限股、期權、MBO等方式，讓員工可以擁有公司股份。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入占了相當大的比重。
2. 3建立了一套以績效目標為導向的考核機制，將業績考核納入到日常管理工作中。具體包括： （1） 把考核作為一個管理過程，循環不斷的“PDCA”過程使得業務工作與考核工作緊密結合起來； （2） 工作績效的考證側重在績效的改進上，工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上； （3） 公司的戰略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發點。在對戰略目標層層分解的基礎上確定公司各部門的目標，在對顧客滿意度節節展開的基礎上，確定流程各環節和崗位的目標； （4） 績效改進考核目標必須是可度量且重點突出的。指標水平應當是遞進且具有挑戰性的。有了這套考核機制，獎金的分配自然有了公平的依據。華為的薪酬考核部，也就以二位一體的形式運作起來。
2. 4華為公司在借鑒英國模式的基礎上，設計著名的“五級雙通道”模式。
先梳理出管理和專業兩個基本通道，再按照職位劃分的原則，將專業通道進行細分，衍生出技術、營銷、服務與支持、采購、生產、財務、人力資源等子通道。這些專業通道的縱向再劃分出五個職業能力等級階梯，如，技術通道就由助理工程師、工程師、高級工程師、技術專家、資深技術專家五大臺階構成，而管理通道是從三級開始，分為監督者（ 三級）、管理者（ 四級） 和領導者（ 五級）。
在這個多通道模型中，每個員工至少擁有兩條職業發展通道很多員工還可以選擇兩個通道分別進行認證，企業采取“就高不就低”的原則來確定員工的職等待遇。通過職業發展通道設計、職業能力等級標準制定和職業等級認證三個方面的制度設計，企業中不同類型的員工，也可以擁有自己的職業“段位”,以及不斷提升“段位”的機會。
三、華為公司薪酬構建的啟示
1.設計一系列的薪酬方案。既考慮到直接薪酬，也考慮了間接薪酬； 既考慮貨幣薪酬，要考慮非貨幣薪酬； 既要滿足員工對貨幣薪酬的需要，又要考慮員工對成就感、自我實現、個人成長和發展等內在薪酬的需要。對于創新型企業研發人員的薪酬設計應該體現出“以人為本”而不是“以崗位為本”的精神。這有利于提高效率以及創造學習型的企業文化，同時有助于企業保持自身組織的靈活性和有效適應外部環境競爭。
2.華為公司的薪酬體系在構建上達到了內部公平性和外部競爭性的辯證統一； 在具體的職位評估上的完善分級，即： 第一明確公司價值導向，第二確定職位評估原則，第三確定職位評估方法，第四評估職位等級。
3.做好各項配套工作，協調配合企業的人力資源戰略。以企業遠景戰略目標為地基，企業文化價值觀為依托，以任職資格、培訓開發、績效考核、報酬認可四大支柱為支持，在此基礎上形成了以業務為屋頂，以雙向溝通為經緯度人力資源管理大廈。
參考文獻：
[1]米爾科維奇、紐曼，2008:《薪酬管理》，中國人民大學出版社。
[2]趙玉勤，2002:《知識經濟條件下的人力資本問題研究》，湖北科學技術出版社。
[3]常濤、廖建橋，2007:《適應國有事業單位轉企改制的寬帶薪酬策略-以我國某大型出版集團為例》，《中國人力資源開發》第10期。
[4]李強，2007:《富士康集團的薪酬激勵模式》，《中國人力資源開發》第2期。
[5]張望軍、彭劍鋒，2001:《中國企業知識型員工激勵機制實證分析》，《科研管理》第6期。
企業的薪酬是企業制定的標準也是激勵員工的措施。薪酬激勵模式的完善與加強能夠最大程度的激勵知識性員工。以上華為知識性員工的薪酬體系構建論文。希望能夠幫助大家
題目：知識型員工的薪酬激勵模式探討_以華為公司為例
摘 要：如何激勵知識型員工，已成為現代企業人力資源管理面臨的首要問題。本文就華為薪酬激勵模式進行探討，并得出幾點啟示。
關鍵詞：知識型員工 薪酬 華為
一、知識員工的概念和需求分析
1.知識員工的概念。美國管理學家德魯克于1959年最早提出了知識員工： 指那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。知識型員工一般應具備以下三個基本條件： 第一，具有從事生產、創造、擴展和應用知識的能力； 第二，從事高級腦力勞動； 第三，能為組織帶來巨大的知識資本增值，為產品或服務帶來很高的附加價值?？梢钥闯?，知識型員工的特點大體有三個： （1） 知識型員工受教育程度較高，具有較高的個人素質和較高的需求層次； （2） 知識型員工掌握了知識這種核心生產要素；3.知識型員工從事知識勞動。
2.知識型員工的管理與激勵。對知識型員工激勵的系統研究，國際上主要以管理學家瑪漢？ 坦姆仆和安盛咨詢公司提出的“知識型員工激勵因素”模型為代表。經研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是： 個體成長、工作自主、業務成就、金錢財富。這表明對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發展、成就和成長為主，激勵他們的動力更多的來自工作的內在報酬本身。
張望軍、彭劍鋒（2001） 也進行了類似的研究，總結出我國知識型員工的需求特征為： （1） 工資報酬與獎勵---獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，并且使自己能夠分享到自己所創造的財富。這種獎勵制度既要適合公司的發展又要與個體的業績相掛鉤； （2） 個人的成長與發展---存在使個人能夠認識到自己潛能的機會，它證實了一個假設： 知識型員工對知識、個體和事業的成長有著不斷的追求； （3） 公司的前途---知識型員工既看重金錢財富和個人能力的發揮等要素，也看重公司的發展前景。這說明公司的發展與知識型員工的個人成長息息相關； （4） 有挑戰性的工作----知識型員工希望承擔具有挑戰性的工作，因為這是對他們個人能力的一種檢驗和考量，是體現出他們突出于常人的佐證； （5） 其它激勵因素： 晉升機會、有水平的領導、工作的保障性與穩定性等。
他們對150名研發人員和150名銷售人員、服務人員進行問卷調查的基礎上，比較、分析得出了中國知識型員工激勵因素的排序：“工資報酬與獎勵”31. 88% 、“個人的成長與發展”23. 91% 、“有挑戰性的工作”10. 45% 、“公司的前途”7. 98% 、“有保障和穩定的工作”6. 52% .
可見，從整體上說，“薪酬”因素和“個人成長與發展”因素對中國知識型員工的重要性十分顯著。
二、華為公司人員的薪酬體系初探
1.華為公司的全球化戰略背景。華為公司在1998年成為中國最大通信設備制造商，到2000年華為公司提出，華為公司要成為世界級企業，海外市場收入要在5年之內超過總收入的50% .隨著公司的高速發展和戰略轉型，對公司原有的人力資源體系和員工的能力要求提出了更大的挑戰。這一全球化戰略的實施可以看作是華為公司的薪酬體系改革的大背景。
2.華為公司的薪酬激勵特色。作為一家國內一流的企業，華為公司的管理變革之路，只能借鑒國際企業成功的管理經驗。從1997年開始，華為公司開始與國際知名管理顧問公司合作，準備用幾年的時間建立起以職位體系為基礎，以績效體系與薪酬體系為核心的現代人力資源管理制度。
這種以崗位價值為向導的薪酬體系的最大特點是堅持“人與職位分開”原則，也就是三要素評估法，即： 知識能力（ 投入）、解決問題（ 做事）、應負責任（ 產出）。經過這樣的評估后，把計算出的每個職位的分數制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等。
在這種價值評價體系下，工資的分配依據不再是年齡、工齡和學歷等個人自然因素和歷史因素，而是依據個人的職務執行能力和實際貢獻。對員工工資支出不再表現為簡單的人工成本，而成為人力資本投資。
2. 1華為公司的高薪策略源自企業家精神的高效手段，標志著“高額收入”.華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高于區域行業相應的最高水平。一直以來，華為公司的工資在深圳乃至是全國所有同行業公司中都是排在前列的。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。
2. 2華為公司根據員工的才能、責任、貢獻、工作態度和風險承諾等方面情況，由公司的各級人力資源委員會評定后給定配股額度，以虛擬受限股、期權、MBO等方式，讓員工可以擁有公司股份。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入占了相當大的比重。
2. 3建立了一套以績效目標為導向的考核機制，將業績考核納入到日常管理工作中。具體包括： （1） 把考核作為一個管理過程，循環不斷的“PDCA”過程使得業務工作與考核工作緊密結合起來； （2） 工作績效的考證側重在績效的改進上，工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上； （3） 公司的戰略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發點。在對戰略目標層層分解的基礎上確定公司各部門的目標，在對顧客滿意度節節展開的基礎上，確定流程各環節和崗位的目標； （4） 績效改進考核目標必須是可度量且重點突出的。指標水平應當是遞進且具有挑戰性的。有了這套考核機制，獎金的分配自然有了公平的依據。華為的薪酬考核部，也就以二位一體的形式運作起來。
2. 4華為公司在借鑒英國模式的基礎上，設計著名的“五級雙通道”模式。
先梳理出管理和專業兩個基本通道，再按照職位劃分的原則，將專業通道進行細分，衍生出技術、營銷、服務與支持、采購、生產、財務、人力資源等子通道。這些專業通道的縱向再劃分出五個職業能力等級階梯，如，技術通道就由助理工程師、工程師、高級工程師、技術專家、資深技術專家五大臺階構成，而管理通道是從三級開始，分為監督者（ 三級）、管理者（ 四級） 和領導者（ 五級）。
在這個多通道模型中，每個員工至少擁有兩條職業發展通道很多員工還可以選擇兩個通道分別進行認證，企業采取“就高不就低”的原則來確定員工的職等待遇。通過職業發展通道設計、職業能力等級標準制定和職業等級認證三個方面的制度設計，企業中不同類型的員工，也可以擁有自己的職業“段位”,以及不斷提升“段位”的機會。
三、華為公司薪酬構建的啟示
1.設計一系列的薪酬方案。既考慮到直接薪酬，也考慮了間接薪酬； 既考慮貨幣薪酬，要考慮非貨幣薪酬； 既要滿足員工對貨幣薪酬的需要，又要考慮員工對成就感、自我實現、個人成長和發展等內在薪酬的需要。對于創新型企業研發人員的薪酬設計應該體現出“以人為本”而不是“以崗位為本”的精神。這有利于提高效率以及創造學習型的企業文化，同時有助于企業保持自身組織的靈活性和有效適應外部環境競爭。
2.華為公司的薪酬體系在構建上達到了內部公平性和外部競爭性的辯證統一； 在具體的職位評估上的完善分級，即： 第一明確公司價值導向，第二確定職位評估原則，第三確定職位評估方法，第四評估職位等級。
3.做好各項配套工作，協調配合企業的人力資源戰略。以企業遠景戰略目標為地基，企業文化價值觀為依托，以任職資格、培訓開發、績效考核、報酬認可四大支柱為支持，在此基礎上形成了以業務為屋頂，以雙向溝通為經緯度人力資源管理大廈。
參考文獻：
[1]米爾科維奇、紐曼，2008:《薪酬管理》，中國人民大學出版社。
[2]趙玉勤，2002:《知識經濟條件下的人力資本問題研究》，湖北科學技術出版社。
[3]常濤、廖建橋，2007:《適應國有事業單位轉企改制的寬帶薪酬策略-以我國某大型出版集團為例》，《中國人力資源開發》第10期。
[4]李強，2007:《富士康集團的薪酬激勵模式》，《中國人力資源開發》第2期。
[5]張望軍、彭劍鋒，2001:《中國企業知識型員工激勵機制實證分析》，《科研管理》第6期。
企業的薪酬是企業制定的標準也是激勵員工的措施。薪酬激勵模式的完善與加強能夠最大程度的激勵知識性員工。以上華為知識性員工的薪酬體系構建論文。希望能夠幫助大家
