人力資源管理，是指運用科學方法，協調人與事的關系，處理人與人的矛盾，充分發揮人的潛能，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標的過程。下面學術堂為大家整理兩篇人力資源管理論文范文，分別是“淺析華為員工培訓體系及其啟示”和“華為員工培訓體系建設的演進與思考”,供大家參考。
范文一：
論文題目：淺析華為員工培訓體系及其啟示
摘要：華為員工培訓體系一直在業界享有盛譽，它規模大、系統完善，培訓方法和手段多樣化，培訓內容廣而專，培訓質量有保證。華為員工培訓體系不僅支持了華為自身的快速成長，也為其他企業的員工培訓體系建設帶來了幾點重要的啟示：員工培訓要服務于企業發展戰略，員工培訓要尋求對員工職業生涯發展需要的滿足，員工培訓要大力支持企業文化建設。
關鍵詞：員工培訓體系；企業戰略；職業生涯發展；企業文化建設
引言：華為素有 IT 界的“黃埔軍?！钡氖⒆u，華為培養出來的員工在為華為創造出“爆炸式”高速成長奇跡的同時，也成為了通信業各大企業爭相追逐的對象。工作一兩年的華為員工，大多數人都接到過獵頭公司的電話。中國人民大學教授、著名人力資源管理與管理咨詢專家彭劍鋒認為 :在他所接觸到的中國本土企業中，華為是在人力資源培訓開發方面傾注熱情最大、資金投入最多的公司。華為員工培訓體系不僅支持了華為自身的快速成長，也為其他企業的員工培訓體系建設帶來了重要的啟示。
一、華為培訓體系簡析
《華為基本法》第九條寫到 :“我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標?！?第七十三條寫到，“我們將持續的人力資源開發作實現人力資源增值目標的重要條件。實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式?！睘檫_到這樣的目標和規范，華為建立了完善的員工培訓體系，為員工創造了豐富的學習機會和良好的知識共享氛圍?？偨Y起來，華為的培訓體系具有這樣的幾個特點。
1. 培訓規模大、系統完善。
華為建立了一個全球性的培訓中心網絡，對全球數萬名員工進行培訓。目前，華為的海外培訓中心已達 31 個，覆蓋拉美、亞太、中東北非、獨聯體等地區。在國內，除了位于深圳的培訓總部外，華為在北京、廣州、南京、昆明、杭州和重慶等地都建立了區域培訓中心。2009年，僅華為總部培訓中心就對 71,848 人次的員工進行了培訓，總培訓時間達到 104,915.6 天（1 天以 7小時計）。華為培訓體系是一個“分類分層、系統完善”的體系，包括新員工培訓系統、管理培訓系統、技術培訓系統、營銷培訓系統、專業培訓系統和生產培訓系統。
2. 培訓方法和手段多樣化。
華為培訓包括在職培訓和脫產培訓。包括華為大學在內的華為全球培訓中心為員工提供了眾多培訓課程，培訓廣泛采用了課堂教學、案例教學、上機操作、工程維護實習、多媒體培訓、小電影演示培訓（Video Training）等教學手段，并逐步發展基于 Internet 和電視網絡的遠程教學，使學員無論何時何地均可得到公司系統化、規范化的培訓。華為還建立了一套有效的導師制度，每位新員工到崗后，部門都會安排一位資深員工作為其導師，在工作生活等方面為其提供幫助和指導，以幫助新員工盡快適應華為。在新員工成為正式員工的三個月里，導師要對新員工的績效負責同時，華為建立了 3MS 內部共享平臺，該平臺包含豐富的業務資料信息、案例、社區欄目和 WIKI知識共享欄目等，為公司員工提供了便捷的在線知識共享和合作平臺。此外，華為還以座談會、老專家溝通與訪談的方式促進員工學習發展。
3. 培訓內容廣而專。
華為的培訓內容涉及眾多領域。以崗前培訓為例，為了幫助新員工盡快融入華為，華為大學對新員工進行企業文化、組織流程、產品知識、營銷技巧等多方面培訓。此外，華為為不同的職業資格、級別及類別的在職在崗員工制定了不同的培訓計劃，有針對性地對員工進行技術、管理培訓，為每個員工的事業發展提供有力的幫助。為適應國際化發展戰略，公司要求廣大員工學英語、懂英語。各體系、各部門根據自身業務狀況，推出了相應舉措和辦法，包括聯系外語培訓機構開展集中培訓、開辦英語角、引進托業考試、開發專業英語學習小冊子、開展海內外員工輪換交流活動等等。
4. 培訓質量有保證。
華為培訓體系聚集了一流的教師隊伍、教學技術和教學環境，擁有專、兼職培訓教師千余名。這些教師都經過了嚴格的程序評估和篩選。他們中間既有資深的培訓師，也有經驗豐富的華為專家和工程師，這是員工通過培訓獲得工作相關知識技能的保障。此外，華為還定期特邀業內權威專家及知名大學資深教授前來授課，以保證公司總處在最新技術、業務及管理科學發展的前沿。為使廣大員工以更好的心態面對工作和生活，華為還聘用了一批德高望重的退休專家和教授來華為工作，他們擁有豐富的人生經驗和科學的研究方法，通過思想交流和情緒疏導，他們能有效地幫助員工樹立正確觀念、掌握科學方法，促進員工成長和發展。
二、華為員工培訓體系帶來的啟示
（一）員工培訓要服務于企業發展戰略
行之有效的員工培訓體系應該是以企業發展戰略為基礎的。而企業在制定發展戰略目標時，通常都是機會導向的，主要按照市場競爭的要求和壓力來設定戰略目標，這就使得這種未來戰略要求總是會與企業現有的人力資源存在差距。
解決這種矛盾主要有兩種形式 :一是根據戰略要求，引進“短缺人才”;二是根據戰略要求，依靠強大的培訓開發系統，企業自行培養所需人才。對此，華為是兩者并用。首先，在華為中文網站上，可以看到華為對于公司戰略的陳述 :基于客戶需求驅動，我們逐步建立起包括電信基礎網絡、業務與軟件、專業服務和終端四大業務領域在內的端到端綜合優勢，致力于為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務，幫助運營商改善收益、提升帶寬競爭力和降低總擁有成本，實現商業成功。為了實現這一戰略，華為投入了巨大的財力、物力、人力。如，華為投入43,600 多名員工（占公司總人數的 46%）進行產品與解決方案的研究開發，并在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了 17 個研究所，每個研發中心的研究側重點及方向不同。
華為采用國際化的全球同步研發體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使公司產品一上市，技術就與全球同步。而這些機構、員工能順利完成華為戰略目標的任務要求，是與華為強大的培訓體系支持分不開的。如，華為按照戰略目標要求，通過對組織研發能力分析，對各研發團隊需要具備的基礎知識技能、專業知識技能分析，使每位研發人員能夠清楚認識自己已具備的技能及欠缺技能，據此確定提升目標，然后參與組織培訓活動，以提升其研發能力。
其次，華為實施全球化經營戰略，并且已成長為一個全球化公司。目前，華為的產品與解決方案已經應用于全球 100 多個國家和地區，國際市場成為了華為銷售的主要來源。華為在海外設立了22個地區部，100分支機構，為支持這些分支機構工作的開展，華為在全球設立了 36 個培訓中心，為當地培養技術人員。在中國以外的地區，華為大力推行員工的本地化，并對本地化員工加強培訓，以確保本地員工能深入了解企業戰略、文化、產品等等，從而更好地為當地顧客服務。同時，隨著公司國際化成熟度的提高，不單是公司與外部客戶會實現無縫隙英文連接，公司內部員工之間也會實現無縫隙英文連接，特別表現在中方員工與本地員工的融合，雙方知識、業務的共享上。
（二）員工培訓要尋求對員工職業生涯發展需要的滿足
成功的企業培訓應當要尋求對員工職業生涯發展需要的滿足，這是因為企業培訓如果不能切實考慮員工的職業生涯發展需要，或兩者關系不大，則會失去員工的參與和支持，這樣就無法真正發揮培訓在實現企業戰略及經營目標中的作用。實際上，企業培訓可以為員工職業生涯發展起到了補充營養與水分的作用，能夠促成和加速員工職業生涯規劃的實現，而在員工不斷發展和提升的過程中，企業也能分享到由此帶來的好處。在華為，公司建立了一套任職資格管理體系，為員工的職業生涯規劃設置了基本的發展跑道，并提供了制度上的保障。
任職資格是針對不同職能等級所確立的能力標準和行為標準，規定了從事某一種任職角色的人所必須具備的知識、經驗、技能、素質與行為的總和。華為明確建立任職資格體系的目的是 :規范人才的培養和選拔 ;樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準牽引員工不斷學習、不斷改進，保持持續性發展，激勵員工不斷提高其職位勝任能力。華為的任職資格雙向晉升通道，與崗位需求相結合，使有管理能力和管理潛質的員工順利成長為管理者，同時也使潛心鉆研技術、有技術特長的員工順利成長為某個專業 / 業務領域的專家，這為員工的職業成長提供了廣闊的空間。
比如，公司在研發人員內部推行職業訓練與職業牽引，通過設計專門針對研發人員的培訓體系，牽引其系統全面地提高技術能力。研發培訓課程包括適應性培訓與提高性培訓，適應性培訓促進每一個角色適應現有的崗位，課程體系主要包括角色意識、崗位職責與關鍵行為、工作方法與技能三部分 ;提高性培訓則為需要向更高層次發展的員工提供素質技能提升的機會，課程包括更高級別的套餐培訓、相關領域的套餐培訓等。在培訓管理上，華為的研發人員每人都擁有自己的培訓檔案，以記錄員工在不同階段接受的不同培訓。
達到一定的工作期限會有一個任職資格提升培訓，把任職資格的要求融入到平常的工作中，根據業績進行提升?？傊?，員工從加入公司到職位不斷提升的過程中，每個階段都借助培訓來實現順利過渡。
（三）員工培訓要大力支持企業文化建設
美國蘭德公司、麥肯錫公司和國際管理咨詢公司的專家通過對全球增長最快的 30 家公司的跟蹤考察后，聯合撰寫了一份報告，在這份報告中認為世界 500 強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力，憑借著企業文化力，這些一流公司保持了百年不衰。而給企業文化注入活力的方式主要就是培訓。培訓是企業愿景、核心價值觀、制度行為文化、物質文化得以融入員工內心并外化為行動的最有效方式。
華為非常重視企業文化建設，公司將企業文化建設滲透到了經營管理的方方面面，而企業員工培訓則成為了企業文化建設的重要手段?！度A為基本法》第六條講到，資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息……我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。第五十五條寫到，華為的可持續成長，從根本上靠的是組織建設和文化建設。因此，人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，以及創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保障。
華為的企業文化是千方百計滿足客戶需求的文化?！疤斓紫挛┮幌蛉A為給錢的，只有客戶。從根本上看，企業要活下去就得有利潤，而利潤只能從客戶那里來……”華為這種經過“活下去”的市場磨礪總結出的生存準則，在公司已具體地落實于以客戶需求為導向的組織、流程、制度等方方面面。為客戶服務蘊含在人力資源及干部管理的整個過程，而培訓開發則進一步強化了各級員工對服務貢獻的關注。如華為在培訓中，使用諸如《優秀客戶經理模型》等自己編寫的教材及提供一些優質客戶服務的故事，從實際案例中提煉出思想，傳遞以客戶需求為導向的企業文化。
華為有著濃厚的軍事文化，華為培訓則是形成和強化這種軍事文化的最佳手段。拿華為素有“魔鬼訓練”之稱的崗前培訓來說，華為招聘的大學生到華為報到后，立即就進入包括為期一個月的軍事訓練在內的 5 個月嚴格封閉式培訓，負責訓練的主教官是中央警衛團的退役教官，訓練標準嚴格按照正規部隊的要求，凡是在訓練過程中遭到淘汰的員工將被退回學校，經過幾輪篩選幸存下來的員工才能正式進入華為，很多員工總結這段漫長的培訓過程用的都是這幾個字 :苦、累、考試多。最后生存下來的人都有獲得“新生”的感覺，此時華為的軍事文化已滲入到了他們的血液。此外，軍隊文化還滲透于華為的普通培訓和學習中，比如公司號召員工齊唱《團結就是力量》、《解放軍進行曲》等革命歌曲。這種戰斗激情的灌輸對員工影響很大。第一，組織性，紀律性和集體主義意識明顯增強 ;第二，增強了工作責任心；第三，形成了不怕吃苦，迎難而上的精神。
華為的學習型文化也同樣得到了員工培訓的支持。在無時無刻都處于激烈競爭的通訊行業里，如果沒有強大的學習能力，就一定會慘遭淘汰。對此，華為 CEO 任正非看得非常清楚，他一再強調，在華為所有的員工都必須不斷學習。而培訓是學習型企業的必備要素，華為為各類員工設計的培訓針對性強、體系健全。另外，華為還以崗位輪換的方式，促進員工的相互學習交流。通過這些方式各異的培訓和引導，華為內部形成了獨特的學習型文化 :學習成為了一種習慣、持續學習、系統化學習。
華為完善的培訓體系既為員工提供了快速成長的通道，又為企業的發展創造和保持了競爭優勢。華為的成功經驗表明 :培訓和學習是企業的主要源動力。對現在的知識型經濟而言，一個企業最終的競爭優勢在于一個企業的學習能力以及將其迅速轉化為滿足顧客需求的行動的能力，只有通過有目的、有組織、有計劃地培養企業每一位員工，不斷更新和完善企業人才的知識和能力結構，才能應對經濟社會層出不窮的挑戰。
三、參考文獻
[1] 王永德 . 狼性管理在華為 [M]. 武漢 : 武漢大學出版社，2010:75-78.
[2] 程東升 . 劉麗麗 . 華為真相 [M]. 北京 : 當代中國出版社，2004:89-93.
[3] 彭劍鋒 . 人力資源管理概論 [M]. 上海 : 復旦大學出版社，2003:443-446.
[4] 汪霞 . 知識型員工的有效激勵--以華為南研所為代表的研發體系為例 [D]. 南京 : 東南大學 ,2009.
范文一：
論文題目：淺析華為員工培訓體系及其啟示
摘要：華為員工培訓體系一直在業界享有盛譽，它規模大、系統完善，培訓方法和手段多樣化，培訓內容廣而專，培訓質量有保證。華為員工培訓體系不僅支持了華為自身的快速成長，也為其他企業的員工培訓體系建設帶來了幾點重要的啟示：員工培訓要服務于企業發展戰略，員工培訓要尋求對員工職業生涯發展需要的滿足，員工培訓要大力支持企業文化建設。
關鍵詞：員工培訓體系；企業戰略；職業生涯發展；企業文化建設
引言：華為素有 IT 界的“黃埔軍?！钡氖⒆u，華為培養出來的員工在為華為創造出“爆炸式”高速成長奇跡的同時，也成為了通信業各大企業爭相追逐的對象。工作一兩年的華為員工，大多數人都接到過獵頭公司的電話。中國人民大學教授、著名人力資源管理與管理咨詢專家彭劍鋒認為 :在他所接觸到的中國本土企業中，華為是在人力資源培訓開發方面傾注熱情最大、資金投入最多的公司。華為員工培訓體系不僅支持了華為自身的快速成長，也為其他企業的員工培訓體系建設帶來了重要的啟示。
一、華為培訓體系簡析
《華為基本法》第九條寫到 :“我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標?！?第七十三條寫到，“我們將持續的人力資源開發作實現人力資源增值目標的重要條件。實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式?！睘檫_到這樣的目標和規范，華為建立了完善的員工培訓體系，為員工創造了豐富的學習機會和良好的知識共享氛圍?？偨Y起來，華為的培訓體系具有這樣的幾個特點。
1. 培訓規模大、系統完善。
華為建立了一個全球性的培訓中心網絡，對全球數萬名員工進行培訓。目前，華為的海外培訓中心已達 31 個，覆蓋拉美、亞太、中東北非、獨聯體等地區。在國內，除了位于深圳的培訓總部外，華為在北京、廣州、南京、昆明、杭州和重慶等地都建立了區域培訓中心。2009年，僅華為總部培訓中心就對 71,848 人次的員工進行了培訓，總培訓時間達到 104,915.6 天（1 天以 7小時計）。華為培訓體系是一個“分類分層、系統完善”的體系，包括新員工培訓系統、管理培訓系統、技術培訓系統、營銷培訓系統、專業培訓系統和生產培訓系統。
2. 培訓方法和手段多樣化。
華為培訓包括在職培訓和脫產培訓。包括華為大學在內的華為全球培訓中心為員工提供了眾多培訓課程，培訓廣泛采用了課堂教學、案例教學、上機操作、工程維護實習、多媒體培訓、小電影演示培訓（Video Training）等教學手段，并逐步發展基于 Internet 和電視網絡的遠程教學，使學員無論何時何地均可得到公司系統化、規范化的培訓。華為還建立了一套有效的導師制度，每位新員工到崗后，部門都會安排一位資深員工作為其導師，在工作生活等方面為其提供幫助和指導，以幫助新員工盡快適應華為。在新員工成為正式員工的三個月里，導師要對新員工的績效負責同時，華為建立了 3MS 內部共享平臺，該平臺包含豐富的業務資料信息、案例、社區欄目和 WIKI知識共享欄目等，為公司員工提供了便捷的在線知識共享和合作平臺。此外，華為還以座談會、老專家溝通與訪談的方式促進員工學習發展。
3. 培訓內容廣而專。
華為的培訓內容涉及眾多領域。以崗前培訓為例，為了幫助新員工盡快融入華為，華為大學對新員工進行企業文化、組織流程、產品知識、營銷技巧等多方面培訓。此外，華為為不同的職業資格、級別及類別的在職在崗員工制定了不同的培訓計劃，有針對性地對員工進行技術、管理培訓，為每個員工的事業發展提供有力的幫助。為適應國際化發展戰略，公司要求廣大員工學英語、懂英語。各體系、各部門根據自身業務狀況，推出了相應舉措和辦法，包括聯系外語培訓機構開展集中培訓、開辦英語角、引進托業考試、開發專業英語學習小冊子、開展海內外員工輪換交流活動等等。
4. 培訓質量有保證。
華為培訓體系聚集了一流的教師隊伍、教學技術和教學環境，擁有專、兼職培訓教師千余名。這些教師都經過了嚴格的程序評估和篩選。他們中間既有資深的培訓師，也有經驗豐富的華為專家和工程師，這是員工通過培訓獲得工作相關知識技能的保障。此外，華為還定期特邀業內權威專家及知名大學資深教授前來授課，以保證公司總處在最新技術、業務及管理科學發展的前沿。為使廣大員工以更好的心態面對工作和生活，華為還聘用了一批德高望重的退休專家和教授來華為工作，他們擁有豐富的人生經驗和科學的研究方法，通過思想交流和情緒疏導，他們能有效地幫助員工樹立正確觀念、掌握科學方法，促進員工成長和發展。
二、華為員工培訓體系帶來的啟示
（一）員工培訓要服務于企業發展戰略
行之有效的員工培訓體系應該是以企業發展戰略為基礎的。而企業在制定發展戰略目標時，通常都是機會導向的，主要按照市場競爭的要求和壓力來設定戰略目標，這就使得這種未來戰略要求總是會與企業現有的人力資源存在差距。
解決這種矛盾主要有兩種形式 :一是根據戰略要求，引進“短缺人才”;二是根據戰略要求，依靠強大的培訓開發系統，企業自行培養所需人才。對此，華為是兩者并用。首先，在華為中文網站上，可以看到華為對于公司戰略的陳述 :基于客戶需求驅動，我們逐步建立起包括電信基礎網絡、業務與軟件、專業服務和終端四大業務領域在內的端到端綜合優勢，致力于為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務，幫助運營商改善收益、提升帶寬競爭力和降低總擁有成本，實現商業成功。為了實現這一戰略，華為投入了巨大的財力、物力、人力。如，華為投入43,600 多名員工（占公司總人數的 46%）進行產品與解決方案的研究開發，并在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了 17 個研究所，每個研發中心的研究側重點及方向不同。
華為采用國際化的全球同步研發體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使公司產品一上市，技術就與全球同步。而這些機構、員工能順利完成華為戰略目標的任務要求，是與華為強大的培訓體系支持分不開的。如，華為按照戰略目標要求，通過對組織研發能力分析，對各研發團隊需要具備的基礎知識技能、專業知識技能分析，使每位研發人員能夠清楚認識自己已具備的技能及欠缺技能，據此確定提升目標，然后參與組織培訓活動，以提升其研發能力。
其次，華為實施全球化經營戰略，并且已成長為一個全球化公司。目前，華為的產品與解決方案已經應用于全球 100 多個國家和地區，國際市場成為了華為銷售的主要來源。華為在海外設立了22個地區部，100分支機構，為支持這些分支機構工作的開展，華為在全球設立了 36 個培訓中心，為當地培養技術人員。在中國以外的地區，華為大力推行員工的本地化，并對本地化員工加強培訓，以確保本地員工能深入了解企業戰略、文化、產品等等，從而更好地為當地顧客服務。同時，隨著公司國際化成熟度的提高，不單是公司與外部客戶會實現無縫隙英文連接，公司內部員工之間也會實現無縫隙英文連接，特別表現在中方員工與本地員工的融合，雙方知識、業務的共享上。
（二）員工培訓要尋求對員工職業生涯發展需要的滿足
成功的企業培訓應當要尋求對員工職業生涯發展需要的滿足，這是因為企業培訓如果不能切實考慮員工的職業生涯發展需要，或兩者關系不大，則會失去員工的參與和支持，這樣就無法真正發揮培訓在實現企業戰略及經營目標中的作用。實際上，企業培訓可以為員工職業生涯發展起到了補充營養與水分的作用，能夠促成和加速員工職業生涯規劃的實現，而在員工不斷發展和提升的過程中，企業也能分享到由此帶來的好處。在華為，公司建立了一套任職資格管理體系，為員工的職業生涯規劃設置了基本的發展跑道，并提供了制度上的保障。
任職資格是針對不同職能等級所確立的能力標準和行為標準，規定了從事某一種任職角色的人所必須具備的知識、經驗、技能、素質與行為的總和。華為明確建立任職資格體系的目的是 :規范人才的培養和選拔 ;樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準牽引員工不斷學習、不斷改進，保持持續性發展，激勵員工不斷提高其職位勝任能力。華為的任職資格雙向晉升通道，與崗位需求相結合，使有管理能力和管理潛質的員工順利成長為管理者，同時也使潛心鉆研技術、有技術特長的員工順利成長為某個專業 / 業務領域的專家，這為員工的職業成長提供了廣闊的空間。
比如，公司在研發人員內部推行職業訓練與職業牽引，通過設計專門針對研發人員的培訓體系，牽引其系統全面地提高技術能力。研發培訓課程包括適應性培訓與提高性培訓，適應性培訓促進每一個角色適應現有的崗位，課程體系主要包括角色意識、崗位職責與關鍵行為、工作方法與技能三部分 ;提高性培訓則為需要向更高層次發展的員工提供素質技能提升的機會，課程包括更高級別的套餐培訓、相關領域的套餐培訓等。在培訓管理上，華為的研發人員每人都擁有自己的培訓檔案，以記錄員工在不同階段接受的不同培訓。
達到一定的工作期限會有一個任職資格提升培訓，把任職資格的要求融入到平常的工作中，根據業績進行提升?？傊?，員工從加入公司到職位不斷提升的過程中，每個階段都借助培訓來實現順利過渡。
（三）員工培訓要大力支持企業文化建設
美國蘭德公司、麥肯錫公司和國際管理咨詢公司的專家通過對全球增長最快的 30 家公司的跟蹤考察后，聯合撰寫了一份報告，在這份報告中認為世界 500 強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力，憑借著企業文化力，這些一流公司保持了百年不衰。而給企業文化注入活力的方式主要就是培訓。培訓是企業愿景、核心價值觀、制度行為文化、物質文化得以融入員工內心并外化為行動的最有效方式。
華為非常重視企業文化建設，公司將企業文化建設滲透到了經營管理的方方面面，而企業員工培訓則成為了企業文化建設的重要手段?！度A為基本法》第六條講到，資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息……我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。第五十五條寫到，華為的可持續成長，從根本上靠的是組織建設和文化建設。因此，人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，以及創造一種自我激勵、自我約束和促進優秀人才脫穎而出的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保障。
華為的企業文化是千方百計滿足客戶需求的文化?！疤斓紫挛┮幌蛉A為給錢的，只有客戶。從根本上看，企業要活下去就得有利潤，而利潤只能從客戶那里來……”華為這種經過“活下去”的市場磨礪總結出的生存準則，在公司已具體地落實于以客戶需求為導向的組織、流程、制度等方方面面。為客戶服務蘊含在人力資源及干部管理的整個過程，而培訓開發則進一步強化了各級員工對服務貢獻的關注。如華為在培訓中，使用諸如《優秀客戶經理模型》等自己編寫的教材及提供一些優質客戶服務的故事，從實際案例中提煉出思想，傳遞以客戶需求為導向的企業文化。
華為有著濃厚的軍事文化，華為培訓則是形成和強化這種軍事文化的最佳手段。拿華為素有“魔鬼訓練”之稱的崗前培訓來說，華為招聘的大學生到華為報到后，立即就進入包括為期一個月的軍事訓練在內的 5 個月嚴格封閉式培訓，負責訓練的主教官是中央警衛團的退役教官，訓練標準嚴格按照正規部隊的要求，凡是在訓練過程中遭到淘汰的員工將被退回學校，經過幾輪篩選幸存下來的員工才能正式進入華為，很多員工總結這段漫長的培訓過程用的都是這幾個字 :苦、累、考試多。最后生存下來的人都有獲得“新生”的感覺，此時華為的軍事文化已滲入到了他們的血液。此外，軍隊文化還滲透于華為的普通培訓和學習中，比如公司號召員工齊唱《團結就是力量》、《解放軍進行曲》等革命歌曲。這種戰斗激情的灌輸對員工影響很大。第一，組織性，紀律性和集體主義意識明顯增強 ;第二，增強了工作責任心；第三，形成了不怕吃苦，迎難而上的精神。
華為的學習型文化也同樣得到了員工培訓的支持。在無時無刻都處于激烈競爭的通訊行業里，如果沒有強大的學習能力，就一定會慘遭淘汰。對此，華為 CEO 任正非看得非常清楚，他一再強調，在華為所有的員工都必須不斷學習。而培訓是學習型企業的必備要素，華為為各類員工設計的培訓針對性強、體系健全。另外，華為還以崗位輪換的方式，促進員工的相互學習交流。通過這些方式各異的培訓和引導，華為內部形成了獨特的學習型文化 :學習成為了一種習慣、持續學習、系統化學習。
華為完善的培訓體系既為員工提供了快速成長的通道，又為企業的發展創造和保持了競爭優勢。華為的成功經驗表明 :培訓和學習是企業的主要源動力。對現在的知識型經濟而言，一個企業最終的競爭優勢在于一個企業的學習能力以及將其迅速轉化為滿足顧客需求的行動的能力，只有通過有目的、有組織、有計劃地培養企業每一位員工，不斷更新和完善企業人才的知識和能力結構，才能應對經濟社會層出不窮的挑戰。
三、參考文獻
[1] 王永德 . 狼性管理在華為 [M]. 武漢 : 武漢大學出版社，2010:75-78.
[2] 程東升 . 劉麗麗 . 華為真相 [M]. 北京 : 當代中國出版社，2004:89-93.
[3] 彭劍鋒 . 人力資源管理概論 [M]. 上海 : 復旦大學出版社，2003:443-446.
[4] 汪霞 . 知識型員工的有效激勵--以華為南研所為代表的研發體系為例 [D]. 南京 : 東南大學 ,2009.
