在企業發展和演進過程中，其人力資源管理活動呈現出何種特點和變化；人力資源管理系統與產品開發模式的匹配規律又是什么呢？帶著這些疑問來看看下面這篇集成產品開發模式變革背景下人力資源管理實踐的特點與演進方向文章。
題目：集成產品開發模式變革背景下人力資源管理實踐的特點與演進方向研究
摘要：在建立人力資源管理系統如何與組織產品開發模式匹配理論框架的基礎上，以華為技術有限公司為研究對象，運用案例研究方法，通過一、二手資料收集、數據編碼、研究分析等階段，對其實施人力資源管理活動以適應其產品開發模式變革進行了解析，并重點分析了該公司變革前后人力資源管理實踐的特點。研究結果表明，在案例公司由串行工程開發模式向集成產品開發模式轉變過程中，其人力資源管理活動由以控制為主轉變為以承諾為主，但在2個階段均體現了承諾與控制相混合的特點；組織可以通過實施人力資源實踐組合來影響個體員工的能力、認知和行為，從而實現人力資源管理活動對產品開發模式變革的支撐。
關鍵詞：人力資源實踐；產品開發模式；匹配；人力資源需求；案例研究
1 研究背景
伴隨著戰略人力資源管理學科領域的擴張，大量學者關注高績效工作系統能否以及如何對組織產生積極響。
雖然高績效工作系統吸引了很多學者的注意，但也引起了很多爭論和分歧。其中，一個核心問題是高績效工作系統在效果上是否能對企業的經營結果起到促進作用[1].在有關研究中，一方面，一些高績效工作系統所強調的實踐與組織績效的關系并不顯著，例如，劉善仕等[2]發現，內部招聘僅與員工流失率存在顯著的相關關系，員工參與和基于員工發展的績效評估與所有績效指標的相關性均不顯著，而信息共享與利潤率的相關性呈負向關系。XIAO等[3]則認為，雇傭保障和基于行為的績效評價并非是構成高績效工作系統的實踐。另一方面，西方高績效工作系統的許多實踐的積極作用均得到了實證支持。例如，文獻[2,4]均發現多樣化培訓和績效薪酬是非常有效的人力資源管理措施。同時，戰略人力資源管理的權變觀指出，人力資源管理實踐應該與特定的組織策略匹配并且與組織需求保持一致，才有助于提升組織績效?，F有研究較多關注人力資源管理實踐和組織戰略的匹配，而對人力資源管理實踐與其他組織要素匹配的關注較少。
由此，本研究主要關注以下2個問題：①在企業發展和演進過程中，其人力資源管理活動呈現出何種特點和變化；②探討人力資源管理系統與產品開發模式的匹配規律。值得一提的是，要實現人力資源管理實踐與組織內部其他要素或結構之間的匹配，并不意味著企業每生產一種新產品、引入一種新概念都需要調整人力資源管理系統。集成產品開發模式（IPD）是全新的產品開發理念、模式與方法，其取代串行開發模式被視為是產品開發模式的根本變革，其變革涉及企業的流程與技術及工作理念方面的重大變革，因此，產品開發模式變革成為人力資源管理實踐活動需匹配的內部情境因素。
鑒于此，本研究選取了國內高績效企業的代表華為技術有限公司（簡稱華為）為研究對象，采用案例研 究方法，縱向追蹤企業發展階段，解析產品開發模式變革背景下人力資源管理實踐的特點、演進方向，并與西方研究結論進行對照。旨在為中國企業成功引入高績效工作系統模式提供更有參考價值的對策建議。
2 理論基礎
2.1 組織變革的“開發變革能力模型”
開發變革能力模型關注員工是否具備適應變革的能力和意愿，認為只有當人們具備改變的能力和意愿時，才會考慮做出改變[5].然而，為使員工能順利發揮其能力和意愿以最終成功地適應組織變革，組織還必須提供一定的條件和平臺，如允許員工參與決策、讓員工在自我管理團隊中工作并較為寬泛地定義工作[6].只有這樣，人力資源管理活動才能通過改變員工的能力、意愿和參與機會來使員工適應組織變革。在戰略人力資源管理的研究中，研究者們將改進員工能力的人力資源實踐稱之為能力提升要素，將提供激勵的人力資源實踐稱之為動機激發要素，將為提供條件和平臺的人力資源實踐稱之為參與機會要素[7].
2.2 2種人力資源管理系統類型。
戰略性人力資源管理的構型理論認為，人力資源系統存在幾種理想類型，如ARTUHR[8]所提出的控制型人力資源系統和承諾型人力資源系統。一般而言，企業會根據其所處情境選擇承諾型人力資源系統或控制型 人力資源系統，當企業實際采用的人力資源系統類型與理想類型的偏差程度越小時，其績效表現越佳[9].其中，控制型人力資源系統將員工視為可“外部激勵”的，并將從可估計的監控和控制中受益。為將員工與組織目標連接起來，明確的規章制度必不可少。不僅如此，員工的雇用也存在費用，需盡可能地降低直接勞動成本和提高勞動效率。雖然研究者們認為成本型人力資源系統并不值得企業效仿，但在特定情境下，如員工的技能并不具備專有性，且很容易從外部獲得的話，成本型是合適的選擇。承諾型人力資源系統認為員工是有才干并受“內部激勵”驅動的。組織應最小化控制機制，并給予員工自由裁量權，使得組織和雇員之間得以建立心理聯系。承諾型人力資源系統也并不總是企業最好的選擇，只有當員工擁有從外部勞動力市場難以獲得的專有性知識時，企業才會考慮使用承諾型人力資源系統[10].
控制與承諾是一個連續體的兩端[8],人力資源管理系統的演進方向是由“控制型”向“承諾型”演進。許多研究發現在兩者之間還存在多種“過渡”形態，如LEPAK等提出的合作型和市場型[10],以及BAE等[11]提出的家長型、利誘型和過渡型。
2.3 理論框架
本研究在現有理論的基礎上構建研究框架，通過對案例企業的調查研究得出相應結論，并為后續研究者提供一定的參考和借鑒。人力資源管理活動的變革往往是為了與組織戰略或業務流程變革匹配而發生，而連接人力資源管理活動和研發模式變革的要素是員工的能力、認知與行為。換言之，企業的產品開發模式由串行工程開發模式變革成IPD,便對人力資源需求提出了不同的要求，產品開發模式的轉變，必然要求轉變員工的能力、認知和行為。人力資源管理實踐活動為改變員工的能力、認知和行為提供了政策保障。為與不同時期的產品開發模式相匹配，組織的人力資源管理實踐活動動態演進，一般由“成本型”向“承諾型”過渡。本研究的理論框架見圖1.
題目：集成產品開發模式變革背景下人力資源管理實踐的特點與演進方向研究
摘要：在建立人力資源管理系統如何與組織產品開發模式匹配理論框架的基礎上，以華為技術有限公司為研究對象，運用案例研究方法，通過一、二手資料收集、數據編碼、研究分析等階段，對其實施人力資源管理活動以適應其產品開發模式變革進行了解析，并重點分析了該公司變革前后人力資源管理實踐的特點。研究結果表明，在案例公司由串行工程開發模式向集成產品開發模式轉變過程中，其人力資源管理活動由以控制為主轉變為以承諾為主，但在2個階段均體現了承諾與控制相混合的特點；組織可以通過實施人力資源實踐組合來影響個體員工的能力、認知和行為，從而實現人力資源管理活動對產品開發模式變革的支撐。
關鍵詞：人力資源實踐；產品開發模式；匹配；人力資源需求；案例研究
1 研究背景
伴隨著戰略人力資源管理學科領域的擴張，大量學者關注高績效工作系統能否以及如何對組織產生積極響。
雖然高績效工作系統吸引了很多學者的注意，但也引起了很多爭論和分歧。其中，一個核心問題是高績效工作系統在效果上是否能對企業的經營結果起到促進作用[1].在有關研究中，一方面，一些高績效工作系統所強調的實踐與組織績效的關系并不顯著，例如，劉善仕等[2]發現，內部招聘僅與員工流失率存在顯著的相關關系，員工參與和基于員工發展的績效評估與所有績效指標的相關性均不顯著，而信息共享與利潤率的相關性呈負向關系。XIAO等[3]則認為，雇傭保障和基于行為的績效評價并非是構成高績效工作系統的實踐。另一方面，西方高績效工作系統的許多實踐的積極作用均得到了實證支持。例如，文獻[2,4]均發現多樣化培訓和績效薪酬是非常有效的人力資源管理措施。同時，戰略人力資源管理的權變觀指出，人力資源管理實踐應該與特定的組織策略匹配并且與組織需求保持一致，才有助于提升組織績效?，F有研究較多關注人力資源管理實踐和組織戰略的匹配，而對人力資源管理實踐與其他組織要素匹配的關注較少。
由此，本研究主要關注以下2個問題：①在企業發展和演進過程中，其人力資源管理活動呈現出何種特點和變化；②探討人力資源管理系統與產品開發模式的匹配規律。值得一提的是，要實現人力資源管理實踐與組織內部其他要素或結構之間的匹配，并不意味著企業每生產一種新產品、引入一種新概念都需要調整人力資源管理系統。集成產品開發模式（IPD）是全新的產品開發理念、模式與方法，其取代串行開發模式被視為是產品開發模式的根本變革，其變革涉及企業的流程與技術及工作理念方面的重大變革，因此，產品開發模式變革成為人力資源管理實踐活動需匹配的內部情境因素。
鑒于此，本研究選取了國內高績效企業的代表華為技術有限公司（簡稱華為）為研究對象，采用案例研 究方法，縱向追蹤企業發展階段，解析產品開發模式變革背景下人力資源管理實踐的特點、演進方向，并與西方研究結論進行對照。旨在為中國企業成功引入高績效工作系統模式提供更有參考價值的對策建議。
2 理論基礎
2.1 組織變革的“開發變革能力模型”
開發變革能力模型關注員工是否具備適應變革的能力和意愿，認為只有當人們具備改變的能力和意愿時，才會考慮做出改變[5].然而，為使員工能順利發揮其能力和意愿以最終成功地適應組織變革，組織還必須提供一定的條件和平臺，如允許員工參與決策、讓員工在自我管理團隊中工作并較為寬泛地定義工作[6].只有這樣，人力資源管理活動才能通過改變員工的能力、意愿和參與機會來使員工適應組織變革。在戰略人力資源管理的研究中，研究者們將改進員工能力的人力資源實踐稱之為能力提升要素，將提供激勵的人力資源實踐稱之為動機激發要素，將為提供條件和平臺的人力資源實踐稱之為參與機會要素[7].
2.2 2種人力資源管理系統類型。
戰略性人力資源管理的構型理論認為，人力資源系統存在幾種理想類型，如ARTUHR[8]所提出的控制型人力資源系統和承諾型人力資源系統。一般而言，企業會根據其所處情境選擇承諾型人力資源系統或控制型 人力資源系統，當企業實際采用的人力資源系統類型與理想類型的偏差程度越小時，其績效表現越佳[9].其中，控制型人力資源系統將員工視為可“外部激勵”的，并將從可估計的監控和控制中受益。為將員工與組織目標連接起來，明確的規章制度必不可少。不僅如此，員工的雇用也存在費用，需盡可能地降低直接勞動成本和提高勞動效率。雖然研究者們認為成本型人力資源系統并不值得企業效仿，但在特定情境下，如員工的技能并不具備專有性，且很容易從外部獲得的話，成本型是合適的選擇。承諾型人力資源系統認為員工是有才干并受“內部激勵”驅動的。組織應最小化控制機制，并給予員工自由裁量權，使得組織和雇員之間得以建立心理聯系。承諾型人力資源系統也并不總是企業最好的選擇，只有當員工擁有從外部勞動力市場難以獲得的專有性知識時，企業才會考慮使用承諾型人力資源系統[10].
控制與承諾是一個連續體的兩端[8],人力資源管理系統的演進方向是由“控制型”向“承諾型”演進。許多研究發現在兩者之間還存在多種“過渡”形態，如LEPAK等提出的合作型和市場型[10],以及BAE等[11]提出的家長型、利誘型和過渡型。
2.3 理論框架
本研究在現有理論的基礎上構建研究框架，通過對案例企業的調查研究得出相應結論，并為后續研究者提供一定的參考和借鑒。人力資源管理活動的變革往往是為了與組織戰略或業務流程變革匹配而發生，而連接人力資源管理活動和研發模式變革的要素是員工的能力、認知與行為。換言之，企業的產品開發模式由串行工程開發模式變革成IPD,便對人力資源需求提出了不同的要求，產品開發模式的轉變，必然要求轉變員工的能力、認知和行為。人力資源管理實踐活動為改變員工的能力、認知和行為提供了政策保障。為與不同時期的產品開發模式相匹配，組織的人力資源管理實踐活動動態演進，一般由“成本型”向“承諾型”過渡。本研究的理論框架見圖1.
