HRBP又稱為人力資源業務合作伙伴。實際上就是企業派駐到各個業務或事業部的人力資源管理者，主要協助各業務單元高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。下面就來看看這篇華為公司的項目HRBP后備人才的培養體系與培訓模式。
題目：華為公司的項目HRBP后備人才的培養體系與培訓模式探究
內容摘要：人力資源業務伙伴（HRBP）模式體現了現代企業對傳統人力資源管理人員深入業務、轉換角色并提升自身價值的需要，也是當前人力資源管理領域關注的熱點問題。本文采用單案例研究方法，對華為公司的項目HRBP培養體系與培訓模式進行探索性研究，總結出了多維視角下的項目 HRBP 培養體系模型，并分析了“訓戰結合，循環賦能”的項目 HRBP培養模式，以期為業界提供參考。
關鍵詞：華為公司 項目 HRBP 后備人才培養 案例研究
改革開放以來的三十多年，經濟飛速發展，企業不斷做大做強。小企業不斷被淘汰，大企業則通過橫向并購、縱向產業鏈管理以及多元化擴張的方式向超級企業發展（宋曉波，2012）。隨著企業業務規模不斷擴大，企業內部管理的作用愈發凸顯，傳統人力資源管理模式已經不再適應企業發展的步伐。人力資源管理人員若想在企業中發揮更為重要的作用，需要從傳統事務性角色轉化為新型戰略合作性角色（Ulrich D,1998; Ulrich D& Beatty D,2001）。
企業擴張對人力資源管理提出了新的要求，人力資源從后臺行政職能走向前臺業務。各業務部門期望人力資源管理者不僅具備人力資源管理的專業水平，還應更多地從業務角度思考問題，提供適合業務部門的個性化人力資源解決方案。如何使人力資源管理更貼近業務，成為眾多專家思考的熱點問題。在此背景下，HRBP（HR Business Partner） 模 式 應 運 而生。企業渴望為業務部門提供有效的人力資源支持，使人力資源自身的運營模式從職能導向轉變為業務導向，真正成為業務部門的合作伙伴。然而，現階段的 HRBP 模式無論在國內外的理論研究和還是在企業實踐應用中都較為少見，而具體到 HRBP 人才培養的研究更顯薄弱。
華為的業務運營以項目為中心。為加強項目管理，公司專門設立了項目 HRBP 的職能角色，旨在強化一線項目團隊的人力資源管理。本研究將聚焦于人才發展，試圖揭示華為公司項目 HRBP 后備人才培養的體系與模式，為其他以項目制為主要運作模式的企業提供有益借鑒。
一、理論回顧
HRBP 的理論框架體系最早由美國密歇根大學羅斯商學院教授 Dave Ulrich 在上世紀 90 年代提出，其內容包括戰略伙伴（Strategic Partner）、變革推動者（ChangeAgent）、員工倡言者（Employee Champion）、和行政專家（Functional Expert）（Ulrich D,1996）。到 21 世紀，Ulrich（2005）又提出了改進版的 HRBP 框架體系：其一是在員工倡言者的角色中強調了人力資本開發者（HumanCapital Developer）的作用，其二是強調 HR 作為領導者而存在，HRBP 不僅是行政專家，還需要協助開展公司治理與組織戰略層面的工作。Ulrich 還指出，HR 部門應當像企業一樣運營--有人負責客戶管理，有人負責專業技術，有人負責服務交付。他的理論最終演變成流行的三角模型--人力資源業務伙伴（ HR Business Partner,HRBP）、人力資源專家中心（HR Center Of Expertise,HR COE）、共享服務中心（ HR Shared Service Center,HR SSC）（陳巖，陳雷川，2013）。其中，HRBP 既熟悉 HR 職能領域，又了解業務需求，具備業務和 HR 專業的雙元能力，是人力資源部門與業務部門溝通的橋梁。他們視業務部門為內部服務客戶，一方面協助部門使用人力資源管理制度和工具管理團隊成員，另一方面也從自身的 HR 專業視角來發現業務部門中的問題，或自行提供人力資源解決方案，或將其傳遞給人力資源專家進行研究并參與問題解決。
HRBP 在我國企業中處于起步階段。普遍存在的事實是，HRBP 經常是很難真正融入業務部門。部分國內學者對此進行了研究。蔡繼春（2014）認為，要做好 HRBP,需要切實針對業務部門的特殊戰略要求，提供獨特的解決方案，將人力資源和其自身的價值真正嵌入到各業務單元的價值模塊中，這樣才能真正發揮和實現 HRBP 的重要作用。向辭姣（2013）指出，HRBP 的角色更多的像是一個“管家”,業務部門或事業部的領導者會與“管家”探討業務層面的目標并尋求相應的人力資源管理解決方案；而一線員工需要與“管家”探討個人的職業生涯發展計劃、目前工作中需要的幫助等。因此，HRBP 一方面需要理解業務部門戰略，為其提供戰略上的人力資源的支持；另一方面還需要熟悉人力資源管理六大模塊，能快速地解答并提供人力資源解決方案。陳巖和陳雷川（2013）認為，HRBP扮演顧問和 HR 客戶經理的角色。他們以挖掘內部客戶需求、提供咨詢服務和解決方案為主要職責，貼近業務需求，滿足的是定制化需求，其主要職責為：第一，識別業務需要并將需要同人力資源專家和共享服務中心交流。第二，落實同公司戰略相一致的人力資源戰略。第三，判斷合約是否滿足長期的戰略人力資源相關要求。第四，為人力資源相關業務問題提供建議和顧問。第五，把握和解決人力資源不斷升級的問題，保證人力資源運作模型運作良好。第六，支持人力資源規劃和組織發展。第七，同專業技術中心協商探討服務水平協議。楊磊和陳靜（2012）則從職能角度指出，HRBP 必須承擔以下職能：（1）從 HR 視角出發參與業務部門管理工作；（2）與人力資源專家和 HR人力資源共享中心合作，給出有效的 HR 解決方案；（3）向人力資源專家和人力資源共享中心反饋 HR 政策、HR項目和 HR 進程的實施有效性；（4）協調員工關系，調査培訓需求；（5）制訂并執行業務部門 HR 年度工作計劃；（6）運作適應所在業務部門的 HR 戰略和執行方案；（7）參與所在業務部門的領導力發展和人才發展通道建設；（8）支持企業文化變革并參與變革行動；（9）建立所在業務部門的人力資源管理體系。
學者們也對 HRBP 從業者的能力素質進行了研究。向辭姣（2013）認為 HRBP 需具備的素質能力有：良好的商業敏感度；優秀的人際理解力、溝通協調能力；善于整合資源驅動目標達成，出色的多任務、多角色平衡能力；良好的個人信譽。蔡成喜和劉越（2013）認為 HRBP 應具備較強的管理能力和 HRM 專業技能，以及適宜的個人特質（敏銳思維與洞察力、成就驅動與探究驅動特質、勇氣和正直）。陳巖和陳雷川（2013）則增加了領導力，包括：溝通與影響技術、問題識別與方案解決、項目管理能力、教練與輔導技術和客戶導向。
蔡成喜和劉越（2013）加入戰略柔性的因素，認為戰略柔性應成為 HRBP 實施的重要條件。在戰略柔性背景下，企業應當在技術層面、組織層面和個人層面三方面進行調整，才能成功實現人力資源工作由 HR 向 HRBP 的轉型。
從上述理論成果可以看出，HRBP 模式尚未引起學界的廣泛關注。華為公司的業務運營以項目制為基本模式，優秀的項目管理能力是華為的一大核心競爭力。從公司戰略出發，為進一步提升項目運營與管理能力，華為將HRBP 嵌入到各個項目團隊中，并逐步形成了相對完善的項目 HRBP 后備人才培養體系。已有研究多關注于 HR 三支柱模式、HRBP 的角色定位、職能及相應的勝任特征，而對于如何培養項目管理中所需要的 HRBP 人員這一問題，理論界尚缺少系統的研究。那么，對于眾多以項目制為主要運作模式的企業來說，（1）如何構建科學有效的項目 HRBP 培養體系？（2）在其具體實施過程中應該采用何種培養模式？本文將重點對華為公司的項目 HRBP 培養體系和培養模式進行探索。
題目：華為公司的項目HRBP后備人才的培養體系與培訓模式探究
內容摘要：人力資源業務伙伴（HRBP）模式體現了現代企業對傳統人力資源管理人員深入業務、轉換角色并提升自身價值的需要，也是當前人力資源管理領域關注的熱點問題。本文采用單案例研究方法，對華為公司的項目HRBP培養體系與培訓模式進行探索性研究，總結出了多維視角下的項目 HRBP 培養體系模型，并分析了“訓戰結合，循環賦能”的項目 HRBP培養模式，以期為業界提供參考。
關鍵詞：華為公司 項目 HRBP 后備人才培養 案例研究
改革開放以來的三十多年，經濟飛速發展，企業不斷做大做強。小企業不斷被淘汰，大企業則通過橫向并購、縱向產業鏈管理以及多元化擴張的方式向超級企業發展（宋曉波，2012）。隨著企業業務規模不斷擴大，企業內部管理的作用愈發凸顯，傳統人力資源管理模式已經不再適應企業發展的步伐。人力資源管理人員若想在企業中發揮更為重要的作用，需要從傳統事務性角色轉化為新型戰略合作性角色（Ulrich D,1998; Ulrich D& Beatty D,2001）。
企業擴張對人力資源管理提出了新的要求，人力資源從后臺行政職能走向前臺業務。各業務部門期望人力資源管理者不僅具備人力資源管理的專業水平，還應更多地從業務角度思考問題，提供適合業務部門的個性化人力資源解決方案。如何使人力資源管理更貼近業務，成為眾多專家思考的熱點問題。在此背景下，HRBP（HR Business Partner） 模 式 應 運 而生。企業渴望為業務部門提供有效的人力資源支持，使人力資源自身的運營模式從職能導向轉變為業務導向，真正成為業務部門的合作伙伴。然而，現階段的 HRBP 模式無論在國內外的理論研究和還是在企業實踐應用中都較為少見，而具體到 HRBP 人才培養的研究更顯薄弱。
華為的業務運營以項目為中心。為加強項目管理，公司專門設立了項目 HRBP 的職能角色，旨在強化一線項目團隊的人力資源管理。本研究將聚焦于人才發展，試圖揭示華為公司項目 HRBP 后備人才培養的體系與模式，為其他以項目制為主要運作模式的企業提供有益借鑒。
一、理論回顧
HRBP 的理論框架體系最早由美國密歇根大學羅斯商學院教授 Dave Ulrich 在上世紀 90 年代提出，其內容包括戰略伙伴（Strategic Partner）、變革推動者（ChangeAgent）、員工倡言者（Employee Champion）、和行政專家（Functional Expert）（Ulrich D,1996）。到 21 世紀，Ulrich（2005）又提出了改進版的 HRBP 框架體系：其一是在員工倡言者的角色中強調了人力資本開發者（HumanCapital Developer）的作用，其二是強調 HR 作為領導者而存在，HRBP 不僅是行政專家，還需要協助開展公司治理與組織戰略層面的工作。Ulrich 還指出，HR 部門應當像企業一樣運營--有人負責客戶管理，有人負責專業技術，有人負責服務交付。他的理論最終演變成流行的三角模型--人力資源業務伙伴（ HR Business Partner,HRBP）、人力資源專家中心（HR Center Of Expertise,HR COE）、共享服務中心（ HR Shared Service Center,HR SSC）（陳巖，陳雷川，2013）。其中，HRBP 既熟悉 HR 職能領域，又了解業務需求，具備業務和 HR 專業的雙元能力，是人力資源部門與業務部門溝通的橋梁。他們視業務部門為內部服務客戶，一方面協助部門使用人力資源管理制度和工具管理團隊成員，另一方面也從自身的 HR 專業視角來發現業務部門中的問題，或自行提供人力資源解決方案，或將其傳遞給人力資源專家進行研究并參與問題解決。
HRBP 在我國企業中處于起步階段。普遍存在的事實是，HRBP 經常是很難真正融入業務部門。部分國內學者對此進行了研究。蔡繼春（2014）認為，要做好 HRBP,需要切實針對業務部門的特殊戰略要求，提供獨特的解決方案，將人力資源和其自身的價值真正嵌入到各業務單元的價值模塊中，這樣才能真正發揮和實現 HRBP 的重要作用。向辭姣（2013）指出，HRBP 的角色更多的像是一個“管家”,業務部門或事業部的領導者會與“管家”探討業務層面的目標并尋求相應的人力資源管理解決方案；而一線員工需要與“管家”探討個人的職業生涯發展計劃、目前工作中需要的幫助等。因此，HRBP 一方面需要理解業務部門戰略，為其提供戰略上的人力資源的支持；另一方面還需要熟悉人力資源管理六大模塊，能快速地解答并提供人力資源解決方案。陳巖和陳雷川（2013）認為，HRBP扮演顧問和 HR 客戶經理的角色。他們以挖掘內部客戶需求、提供咨詢服務和解決方案為主要職責，貼近業務需求，滿足的是定制化需求，其主要職責為：第一，識別業務需要并將需要同人力資源專家和共享服務中心交流。第二，落實同公司戰略相一致的人力資源戰略。第三，判斷合約是否滿足長期的戰略人力資源相關要求。第四，為人力資源相關業務問題提供建議和顧問。第五，把握和解決人力資源不斷升級的問題，保證人力資源運作模型運作良好。第六，支持人力資源規劃和組織發展。第七，同專業技術中心協商探討服務水平協議。楊磊和陳靜（2012）則從職能角度指出，HRBP 必須承擔以下職能：（1）從 HR 視角出發參與業務部門管理工作；（2）與人力資源專家和 HR人力資源共享中心合作，給出有效的 HR 解決方案；（3）向人力資源專家和人力資源共享中心反饋 HR 政策、HR項目和 HR 進程的實施有效性；（4）協調員工關系，調査培訓需求；（5）制訂并執行業務部門 HR 年度工作計劃；（6）運作適應所在業務部門的 HR 戰略和執行方案；（7）參與所在業務部門的領導力發展和人才發展通道建設；（8）支持企業文化變革并參與變革行動；（9）建立所在業務部門的人力資源管理體系。
學者們也對 HRBP 從業者的能力素質進行了研究。向辭姣（2013）認為 HRBP 需具備的素質能力有：良好的商業敏感度；優秀的人際理解力、溝通協調能力；善于整合資源驅動目標達成，出色的多任務、多角色平衡能力；良好的個人信譽。蔡成喜和劉越（2013）認為 HRBP 應具備較強的管理能力和 HRM 專業技能，以及適宜的個人特質（敏銳思維與洞察力、成就驅動與探究驅動特質、勇氣和正直）。陳巖和陳雷川（2013）則增加了領導力，包括：溝通與影響技術、問題識別與方案解決、項目管理能力、教練與輔導技術和客戶導向。
蔡成喜和劉越（2013）加入戰略柔性的因素，認為戰略柔性應成為 HRBP 實施的重要條件。在戰略柔性背景下，企業應當在技術層面、組織層面和個人層面三方面進行調整，才能成功實現人力資源工作由 HR 向 HRBP 的轉型。
從上述理論成果可以看出，HRBP 模式尚未引起學界的廣泛關注。華為公司的業務運營以項目制為基本模式，優秀的項目管理能力是華為的一大核心競爭力。從公司戰略出發，為進一步提升項目運營與管理能力，華為將HRBP 嵌入到各個項目團隊中，并逐步形成了相對完善的項目 HRBP 后備人才培養體系。已有研究多關注于 HR 三支柱模式、HRBP 的角色定位、職能及相應的勝任特征，而對于如何培養項目管理中所需要的 HRBP 人員這一問題，理論界尚缺少系統的研究。那么，對于眾多以項目制為主要運作模式的企業來說，（1）如何構建科學有效的項目 HRBP 培養體系？（2）在其具體實施過程中應該采用何種培養模式？本文將重點對華為公司的項目 HRBP 培養體系和培養模式進行探索。
