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摘要：本文從績效考核的方法和作用入手, 探究360度績效考核與傳統績效考核之間的差異, 分析360度績效考核法的優勢, 輔之通過研究360度績效考核法在我國企業的實際應用情況, 探討360度績效考核法如何適應中國企業以及充分發揮其應有的功能與效果。

關鍵詞：360度考核; 人力資源; 領導勝任力模型;

一、前言

360度績效考核系統源自于西方, 自出現起迅速為國際上許多企業所采用。由于西方企業運用360度績效評估取得了良好的成效, 國內一些大型公司也開始效仿, 而且360度考核在企業中的應用范圍十分廣, 不僅僅是應用于績效考核, 還適用于企業內部選拔晉升的考評, 也可以運用于個人發展、培訓需求分析。但由于中西方存在著各個方面的差異, 我國在引入360度績效考核系統的時候遇到了許多問題, 導致360度績效考核并沒有發揮出理想的效果。所以, 企業如何運用360度考評方法, 才能使360度績效考核系統發揮出理想的作用, 建立起一套行之有效的、有針對性的360度績效考核體系, 是亟待解決的問題。

二、明珠集團公司360度績效考核應用研究

\\(一\\) 公司概況。明珠集團公司始創于1989年, 現發展成為集研發、生產、銷售、服務于一體的大型現代家具企業集團, 旗下業務涵蓋成品家具制造與銷售、定制家具制造與銷售、網購家具制造與銷售、家居用品零售、家居專業物流和家具專業售后服務六大業務模塊。集團擁有成都營銷服務總部、工業園A區基地、工業園B區基地, 主要生產板式套房家具、沙發、餐桌椅、床墊、軟床等系列產品, 并分別在意大利米蘭和中國成都設立了兩大研發中心, 與美國IBM、德國Bayer、德國SAP等世界500強進行了卓有成效的合作。擁有全球規模領先的德國豪邁HOMAG生產設備。經過27年的發展, 已在全國建立了1, 200余個家居生活館 \\(專賣店\\) , 分布于全國20多個省市, 服務于全國2, 000萬個家庭, 目前公司員工已經達3, 270多人。

圖1 明珠集團三角困局示意圖

圖1 明珠集團三角困局示意圖 下載原圖

\\(二\\) 明珠集團進行360度評估的原因。自起家以來, 在外界經濟衰退、地產泡沫、次貸危機等多場經濟寒冬中逆流而上, 在電視柜大王、全屋家具、定制家居三次內部轉型中涅盤重生。當中國家居行業高速發展時, 明珠集團也持續發展, 但隨著發展步伐的加快, 面臨的挑戰與困局亦愈發凸顯, 主要包括行業堅冰、內部困境、戰略挑戰三重壓力。

三角困局關系如圖1所示。 \\(圖1\\)

1、行業堅冰:全球經濟持續疲軟, 家居市場競爭愈演愈烈。隨著“互聯網+”模式的橫空出世, 大型互聯網企業開始向實體經濟吹響進攻的號角, 以“家居e購”為代表的網購家具不斷發展, 以更為低廉的價格優勢沖擊著家居行業, 原有家居企業的市場份額降低;此外, 下游家居賣場、裝飾集團也開始延伸業務鏈, 與家居企業爭搶市場。所以, 明珠集團公司急需調整企業戰略, 實現轉型變革。

2、戰略挑戰:為迎接互聯網時代的沖擊, 實現以消費者為核心的戰略轉型, 打造中國領先的“全屋家居整體解決方案服務商”, 明珠集團以線上為原點的渠道擴張理念, 展開了渠道升級與優化的戰略藍圖?；趹鹇远ㄎ? 明珠集團的組織變革早已開啟, 從事業部制轉型為項目制, 以輕型、靈動的組織結構, 將競爭、激勵、獎懲、約束等機制融為一體, 從而提高企業運營管理的科學性與有效性, 實現既定戰略目標。以梯隊人才池戰略來甄選、儲備和培養管理人才, 從2013年至今, 累計選拔出45位管理高潛人才進入梯隊池, 為項目制組織結構的轉型提供了人才資源的大力支撐。

3、內部困境:戰略的挑戰、組織的轉型對明珠人提出了更高、更綜合的要求。這讓部分員工難以勝任崗位, 效能低下;為驅動企業轉型變革, 實現業務目標, 在外部人才引進難的情況下, 內部人才培養面臨艱巨的挑戰。因此, 必須打造“人才價值鏈+”, 讓人才引領戰略, 支撐戰略目標的達成。

綜上, 可以得出這樣一個結論:“人才, 破局的密匙”, 所以選擇360度評估的方式, 盤點內部管理人員, 全方位了解管理層能力的優劣勢, 以備后期內部人才培養, 管理梯隊人才庫的擴充。

三、存在的問題

此次360度評估采取了和專業的北森團隊進行合作, 又利用了現代網絡信息技術, 極大地方便了評估活動的實施。同時, 此次360度評估所包括的范圍也十分廣, 不僅包括中高層管理人員, 而且還囊括了基層管理人員和普通員工, 讓每個員工都感受到了組織的重視和關切, 完全符合明珠集團“家”的理念。被考評對象以及管理者可以根據自己的需要查看自己的評價反饋報告, 可以更全面地認識自己, 以及與組織戰略發展的所需人才之間的差距, 從而向培訓部門提出參與培訓課程的需求。人力資源部也可以根據測評得出的所有報告進行培訓需求的分析和培訓課程的設計, 以提高組織內部員工的能力。

公司引入并實施360度考核, 并且從實施到結果反饋總體上是比較成功的, 但是由于各方面的原因, 還是存在著一些需要解決的問題:

\\(一\\) 考評周期混亂。360度評估在明珠集團并沒有確定的考評周期, 也沒有把360度評估納入到人力資源績效考核章程當中, 屬于不定期的考評, 比如2015年年底有進行360度評估, 但2016年年底就沒有繼續進行考核, 以至于內部員工對360度評估不夠重視, 認為是人力資源部的人沒事找事做, 所以導致配合度不是特別高, 甚至有出現一個部門的人在評價的時候每個人的得分都是滿分, 導致評價結果無效。

\\(二\\) 評價關系混亂。由于此次360度考核覆蓋的范圍比較廣, 考評的規模不小, 在前期評價關系的梳理上存在一定的問題, 主要是人力資源部組織發展板塊的工作人員在進行評價關系的匹配, 但憑兩三個人無法完全掌握整個公司各個部門每個人的情況, 所以在匹配過程中常有評價者與被評價者并無關系的情況, 雖然及時反復的進行檢查, 發現錯誤, 但總有沒發現的, 難免造成評價結果實際無效但我們以為有效的情況, 而且無法自知。

\\(三\\) 高層領導重視程度不夠。此次360度評估活動基本上只有人力資源部部分員工負責此次互動, 即使有召開宣導會, 但其他部門員工的重視程度仍然不夠, 甚至抱怨人力資源部是閑得沒事做增加他們的工作量, 所以存在一部分員工在評價時敷衍了事。

\\(四\\) 評價反饋結果利用不徹底。由于為了不給員工施加壓力, 此次評估不作為薪酬調整或制定的標準, 主要作為后期培訓的重要依據, 進行內部人才培養和管理梯隊人才池的補充, 不存在淘汰和職位風險, 卻讓部分員工覺得此次測評無關緊要。事實上, 本次測評結果也沒有過多地進行利用, 感覺讓此次360度測評只是為了測評而測評。

\\(五\\) 測評的規模較大, 不易控制。比如惡意差評或者不認真作答完全沒有辦法控制, 且外部經銷商客戶大多不愿參與, 造成部分評價關系缺失。

四、改進措施

\\(一\\) 將360度評估納入人力資源績效考核章程, 盡可能地確定平均考核的周期, 一般以半年或者一年為一個周期最為合適。在企業內部形成一個考核制度, 讓組織內部成員認識到360度評估的重要性, 以及如何正確對待360度評估。

如果一定要使用360度考評方法, 先考評高層管理者, 逐步向中層與員工穩妥推進, 有效的360度績效考核可提供的信息量大, 幫助企業改善溝通管理, 加強組織文化建設, 并且它不與薪酬掛鉤, 但可起一個促進高層主動管理, 發揮優勢的作用。同時, 要根據實際情況不斷修改360度考評法, 吸收營養, 使之成為鼓勵先進的有效的考評方法。

\\(二\\) 邀請各部門負責人抽空參與評價關系的匹配過程, 方便梳理正確的評價關系, 提高評價結果反饋的有效性。涉及到整個組織內部的測評不應該單單是人力資源部的事情, 應該引起全公司的重視, 不然整個考核就沒有意義。所以, 在考核前要重點對各個部門的管理者進行宣傳, 引起公司高層對360度考核重要性的認同, 一個部門的風格氛圍往往取決于管理者風格, 所以要引起全員的重視, 必須先讓高管們重視, 讓他們明確考核的重要性, 讓全員有共同的考核目標, 才能減少阻力, 便于考核的實施。

評級反饋結果應進行更有效地利用, 此次利用北森的云計算系統花費不小, 各項成本點都比較高, 為了讓這個錢花得值, 除了針對之前確定的考評目的所提到的讓被評價者能夠通過此次測評深刻認識自我, 和擴充組織內部人才庫之外, 應該從各個模塊各個方面能盡可能地利用測評結果。

參考文獻

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