0 引言
隨著經濟全球化和市場競爭的加劇,企業的人力資源管理水平日益受到更大的壓力和挑戰,人力資源管理工作水平的高低越來越多地影響企業的經營業績,其中具備完善的績效考核體系無疑會對企業經營管理起到極大的促進作用,而如何有效地評價職能部門的工作又成為了績效考核體系中的重要組成部分,有效的職能部門績效考核評價體系對于改善企業運營成本、提高職能管理人員的管理和服務意識、促進有效激勵等諸多作用,最終幫助企業提高經營業績.本文以實際案例為切入點,探討職能部門的績效考核體系如何構建,希望能夠提供一些有價值的參考.
1 職能部門員工績效考核相關理論綜
企業中職能部門一般指具有指導、監督、支持企業生產經營任務完成的特定組織機構,如辦公室、財務部、人力資源部等.
職能部門的特點是 :不直接參與生產經營,不直接產生經濟效益,職能部門是為生產經營等部門提供專業化的指導、支持、服務的,也因此其工作任務或目標較難量化.職能部門的部分工作是向企業內部客戶提供服務的,其工作成果更多地是一種綜合性的體現,而非單一達到數量或質量的目標.
KP\\(IKey Performance Indicator\\)是 常用的確立績效考核指標的方法,在職能部門員工考核中應用較多,KPI 是通過公司戰略逐步分解提取而來的,它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核,是使用較為廣泛的績效考核方法之一.
2 案例概況.
筆者所在公司為一家以港口勘察設計為主營業務的中央管理的大型國企的二級子公司,公司主要承擔國內外港口、航道、錨地、海上燈塔、人工島、通航建筑物、口岸設施、修造船廠、工業與民用建筑、電廠等項目及配套設施的規劃、咨詢、預可行性研究、工程可行性研究、勘察設計施工監理、施工圖審查、軟基處理及監測和港口工程施工、施工及設備采購招標技術規格書編制和工程項目總承包以及項目管理和相關的技術與管理服務等業務.公司現有子公司 4 家,在職員工 700余人,其中專業技術人員 500 余人,職能部門員工 90 人.
3 基于 KPI 和客戶視角的職能部門員工績效考核評價體系構建.
以 KPI 績效考核指標確立方法為基礎,從客戶的視角出發,設計出一套職能部門績效考核體系,并將其運用于筆者所在公司職能部門,現將該體系的構建做具體介紹 :
3.1 績效考核內容的確定.
職能部門的工作特點決定了對其工作的衡量應是多維度的、綜合性的.往往僅憑工作結果不能完全反映員工的實際表現,或者說是不全面的.因此在衡量職能部門員工的工作時,首先以公司戰略、職能部門職責體系為基礎提取出來的工作業績進行評價,同時也須對員工完成工作的能力、態度進行評價.即職能部門績效考核內容為工作業績、工作能力和工作態度三項.
工作業績指履行部門目標或崗位職責的情況,它是員工在崗位上提供的工作貢獻的總稱.工作能力指員工在完成工作過程中所表現出來的一系列的綜合素質.工作態度指員工對待工作的態度及為此付出努力的程度.
3.2 績效考核指標的提取.
針對上述確定的職能部門員工績效考核內容,需分別提取出相應的績效考核指標,具體如下 :
工作業績指標的確定是根據公司發展戰略和部門職責為基礎提取出來的,只有這樣才能讓職能部門的工作落到實處,切實促進公司生產經營等任務的完成.工作業績指標數目以 3-7 個為宜.工作業績指標分為兩類,一類為 KPI,即通常是定量的,通常選擇最能體現本部門特點和工作目標的指標 ;一類為關鍵工作任務,即在KPI 中未體現的、占本部門重大資源和精力的、有明確目標的工作任務,通常是定性的.
工作能力包含計劃與協調能力、執行能力、解決問題能力、應變能力、分析能力、決策能力、學習能力等指標.可以結合不同崗位設定相應的工作能力指標項目,5-9 個為宜.
工作態度包含積極性、服務意識、協作性、責任心、紀律性等指標.考慮到職能部門員工的工作性質相通性,工作態度指標可以是通用的,5-9 個為宜.
3.3 績效考核內容權重和指標權重的確定.
根據績效考核內容重要性的不同,將工作業績、工作能力、工作態度分別賦予60%、20%、20% 的權重,在這里突出了工作業績的重要性,倡導結果導向.
針對上述不同的績效考核指標,需要根據指標的重要性程度確定指標的權重.
在職責劃分上,工作業績指標的權重分配主要由各職能部門負責提出意見,由人力資源部協調確定 ;工作能力指標、工作態度指標的權重由人力資源部根據公司職能部門實際情況確定.
3.4 績效考核指標的評價方法.
在明確了績效考核指標的基礎上,對每個績效考核指標的履行情況的描述劃分等級并賦予相應配分.可劃分為四個評價等級,即“優秀”“、稱職”“、基本稱職”、“不稱職”.對應不同等級再制定相應的語言描述,可以是定量的或者定性的,同時給予不同等級的描述設定分數范圍.通過這樣的方法,讓考核人在進行評價時有直觀的參考資料,使得考核評價工作易于操作.
3.5 基于客戶視角的績效考核關系及評價內容的確定.
在確定績效考核關系人時,要考慮工作的成本和效果,如公司全體人員都參與對職能部門員工的考核評價不僅僅是資源的浪費,而得到的結果未必是客觀有效的.借鑒 360°績效考核方法,我們提出采用以下方法確定績效考核關系人 :
員工的上級負有分配工作任務、指導、監督下屬工作等職責,其掌握下屬的工作動態,也就成為員工的考核人.對于在員工的上級之外是否還有其他的合適的考核人的問題,我們經過探索,引入了客戶的概念,即大多數職能部門的員工的工作成果是提供給公司內外部人員的,那么在對其考核的時候,這樣客戶的考核評價就具有可客觀性.同時對于小部分崗位員工,要考慮特殊情況,其客戶是特定人員或者是不存在,如監督部門、審計部門負責人其考核人主要是上級崗位或者公司高層管理人員.
不同績效考核評價人的評價內容不同,員工的上級全面地掌握下屬的情況,因此其評價的內容應是全面的,即工作業績、工作能力和工作態度.內外部客戶由于接觸的員工時間有限,其掌握員工的信息也較為單一,因此內外部客戶對員工的考核內容應涵蓋工作能力和工作態度.將職能部門員工簡單分為部門負責人和一般員工兩級的前提下,職能部門員工績效考核關系、考核內容請見表 1.
3.6 績效考核的輔助材料.
通過對職能部門員工績效考核工作的探索,我們發現考核人在對被考核人進行考核評價時,往往出現對被考核人的工作記錄簡單或對其工作了解不夠深入等情況.鑒于此,我們采取了撰寫員工工作量記錄的方法,即每位被考核人均需填寫個人工作量記錄,能夠量化的均需要量化,不能量化的也須描述清楚工作的概況,在考核實施時,將被考核人的工作量記錄一并遞交給考核人,在此基礎上,績效考核評價的準確性大大提高.
3.7 績效溝通與反饋.
員工的上級對下屬的績效考核結果進行及時的溝通和反饋.日?？冃贤ǖ膬热菀愿倪M員工工作績效為導向,圍繞怎樣提高員工的工作績效展開,分析績效不佳的原因,同時對員工在工作中遇到的困難和問題進行指導和幫助,并確定下個考核周期的績效目標.
4 職能部門員工績效考核評價工作的其它注意事項.
職能部門員工績效考核評價體系的正常運轉,離不開周密的計劃和高效的執行,同時對于以下幾點也需給予重視 :
在職能部門績效考核周期內,應注意特殊人員,如新入職人員、新晉升人員、長期休假人員等特殊情況,應結合公司實際情況,對考核內容或者方法進行調整.
在確定績效考核關系人的內外部客戶時,應盡量避免那些非職能部門員工客戶的人員成為被考核人,以避免得到不客觀的評價結果.
5 結語.
職能部門員工的績效考核體系是一個涉及公司所有部門的參與相對復雜的過程,它離不開公司領導層的支持和生產單位的配合.不同行業、不同發展階段的公司所適合的職能部門員工的考核方法是有所差別的,本文只是從一個側面出發,介紹了一個職能部門員工績效考核體系的構建方法,在實際工作中,員工績效管理的主導部門需要不斷探索和創新,只有與公司的實際情況緊密結合的方法與制度才能更好地支撐公司的發展.
【參考文獻】
[1]John R .Robinson,Stephanie A.Sikes,Performance Measurement of CorprateTax Department.The AccountingReview,2010\\(3\\).
[2] 劉江峰,夏云 . 企業績效評價的理論與方法綜述 [J]. 企業經濟,2005\\(6\\).
