談談到廠商合作，總有說不完的故事。

攜手共進的，用業績洋溢著各自的幸福；分道揚鑣的，那些說不完道不盡的齟齬成為同行茶余飯后的談資。而我們分析那些案例的對與錯，并不是想給大家講故事，而是希望廠商雙方能夠一起學習和諧相處的經驗，獲得共贏，盡量地避免那些曾經的失誤。更因為市場的瞬息萬變，廠商關系也在隨著市場的變化而產生了很多新的理念。廠商要站在新的時間節點，用更新的思維方式審視現下不斷更新的廠商關系。
既然是共贏，那么，到底是“共”重要，還是“贏”更重要呢？
多數人在合作之前往往先想到的都是那個“贏”字：獲得多大的市場份額？多高比例的毛利？進入多少家賣場？戰勝多少個競爭對手？等等。然而，到底獲得這些利益需要一個怎樣的合作基礎，有的人卻是走一步瞧一步的。
于是，才有人用自己多年的經驗來背書，廠商合作，要先有“共”，才能獲得“贏”。
這個理念一經提出，肯定會得到大多數人的認同，也會讓有些人恍然大悟。然而，合作過程中，一旦遇到這樣那樣的問題，真正能做到先談“共”，再說“贏”的又有多少呢？在利益面前，很多人還是利字當頭，只想到了自己的“贏”。
其實，經驗告訴我們，先“共”后“贏”是一種境界，是那些成功者多年修煉的結果。所以，我們希望大家在遇到問題的時候，嘗試先去想想“共”，很多棘手的問題或許就會迎刃而解，久而久之，最終收獲“贏”也是必然。
那么，有了“共”就真的能有“贏”嗎？也不盡然。畢竟廠商不是真正意義上的一家人。
于是，更多的人懂得了，要想獲得共贏，雙方溝通至關重要。
既然廠商各自有各自的利益，各自有各自的角度，各自有各自的難處，那么，要想獲得對方的理解和支持，就只有通過多個層面、多個角度、多種方式的溝通來獲得，也只有相互之間給予了對方充分的理解和支持，雙方才能更多地為對方付出，從而達到雙贏的結果。試想，那些只為自己利益著想的人，怎么可能合作長久呢？
有了“共”的理念，有了溝通的機制，與時俱進的行動對于廠商關系的維系也非常重要。這是一個瞬息萬變的時代。不學習，無進步。無論是廠家還是商家，時刻以謙卑之心，努力學習新生事物，都是企業和個人發展的基礎。
廠商合作，雙贏是終極目標。在實現這個目標的過程中，廠商樹立“共”的意識，建立溝通機制，與時俱進才能最終實現共贏。
廠商雙方合作中，雖然廠家起著主導作用，但是，實現真正的共贏，一定是廠商雙方努力的結果?？偨Y起來，就是圍繞一個中心，打造三個機制，關注兩個問題。
圍繞一個中心，指的是廠商雙方要樹立“共”的理念。一個巴掌拍不響。無論是雙贏還是共贏，“共”和“雙”都是前提。廠商雙方合作，沒有一個事情是一方獨立可以做好的，共，無處不在。品牌雖然是廠家所有，但是在區域市場，要打造品牌美譽度，依靠的是廠商雙方，甚至代理商付出的更多；渠道是代理商的，但是沒有廠家的政策扶持，分銷網絡也不會穩定；產品是廠家研發的，但是失去了代理商的合理化建議，很多產品不會真正地適銷對路；終端管理是代理商做的，但是沒有了廠家的培訓推廣規劃，代理商也很難做的完美。所以，代理商和廠家在合作的時候，要從“共”出發，讓共的意識貫穿合作的每個環節。
其實，對于共贏，代理商往往自知是依附于廠家和品牌才能發展；相反倒是很多品牌并不認為自己與代理商的生死與共。有的廠家認為，只要自己的品牌知名度夠高，跟任何一個代理商合作都能把市場做好。所以，他們在執行政策的時候處處強勢，往往不聽取代理商的想法或者建議，甚至隨意更換代理商。這樣的結果是，代理商成了流水的兵，市場卻不是鐵打的營盤。代理商沒有賺到錢，廠家在區域市場的發展也是動蕩不安。那些自大的代理商則狹隘地認為，我在這里是老大，只有依靠我，品牌才能獲得發展。這些代理商做市場不努力，提升管理不上心，只顧向廠家索要資源，一旦廠家要換代理商，他們仍舊不醒悟，認為廠家在找茬。
這些想法都是極大的錯誤，做區域市場，廠商雙方首先要樹立“共”的理念，以后的發展才會順利。
廠商合作需要建立的三個機制指的是，要制定代理商選定的機制；雙方定期溝通的機制和代理商的調換機制。這三個機制就是廠商從結婚、過日子到解決矛盾都要以保證雙方利益為重，才能保障品牌在區域市場的穩健發展。
廠家要根據自己的實際需求，制定一套科學合理的代理商篩選機制。如資金、團隊、管理、資源等，盡量用科學的方法對代理商做考量。如終端型的品牌尋找哪種代理商才能讓規模最大化，渠道型的品牌要尋找哪種代理商才能保證網絡的密集。這是品牌在區域發展的第一步，也會減少了日后糾紛的發生?，F在看，大多數廠家在選擇代理商時，缺乏科學的評估體系。有的品牌業務人員憑著感覺去找代理商；有的品牌找代理商合作是抱著試試看，不行了就換的心理。實際上，在頻繁地更換代理商的過程中，品牌在區域代理商圈內的負面效應被擴散出去后，受傷害最大的是廠家自己。
合作中建立定期的溝通機制非常重要。如每個月雙方的執行層要做一次面對面的溝通，方式可以靈活多樣，可以是一起走訪市場和終端或者聯合做促銷活動，還可以是會議的形式，還組織其他的聯誼活動?；顒又锌梢钥偨Y近期出現的問題，讓雙方都能夠及時了解市場的情況，了解對方的處境和各自的需求，最終獲得對方的理解和支持，也可以在活動中增進雙方的情感。所以，合作中不怕發生問題，就怕有問題不想辦法去解決。如，廣西桂友公司的品牌操盤手不但會定期與品牌的區域經理做溝通，何文作為總經理還會每個月召集各個品牌的操盤手，匯總這段時間的一些棘手或者需要關注的問題，選擇適當的時候，將這些情況反映給品牌的高層，防止個別問題的惡化。這種定期的交流要在合作之前就約定好，尤其是合作的初期更為重要。當雙方磨合期過了之后，可能定期的交流就不用那么頻繁。久而久之，這種溝通機制就成了一種習慣。很多廠商的矛盾惡化是因為各層面的溝通不暢造成的。而合理的溝通機制不但可以讓一些復雜的問題解決起來更容易，同時，也可以讓老板更客觀地看待區域市場發生的問題，防止一些有損雙方合作的事情發生。
合理的代理商調換機制。廠商合作引進與退出都有比較復雜的糾葛，所以，廠家調換代理商的決策一定要謹慎。有的品牌看到市場出了問題，首先想到的是換代理商。這不但是對代理商不負責任，更是對自己不負責任。
其實，任何一個市場都會出這樣那樣的問題，廠家一定要和代理商坐下來一起查找問題出在哪里，哪些是代理商自己可以解決的，哪些是需要廠家幫扶的，并給予代理商一個整改的時間。如，某品牌的區域經理暗中以他人的名義成立公司，還從外地竄貨到自己負責的區域，卻顛倒白黑地將這一情況向上級匯報為是當地代理商所為。而廠家的銷售總監沒有做任何調查，一味地相信該區域經理的一面之詞，導致雙方合作的終止。代理商權被區域經理暗中操作的公司拿走之后，品牌的占有率不但沒有提高，卻鬧出來各種的丑聞。廠家發現真想的時候，市場已經是四分五裂。如果品牌的總經理在更換代理商時能夠多與代理商溝通，了解實情，而不是聽信區域經理的一面之詞，或許事情的結果就不會這樣。其實，代理商的整改也是沉淀的過程，這個沉淀過程恰恰是工商關系的發展。只有不斷地沉淀，不斷地改進，市場才能循序漸進地發展。為了穩定區域市場和客戶的結構，或者是防止區域業務人員私下的小動作，一些企業已經采取了一些隨意更換代理商的措施。有的品牌要求重點客戶的調換要總經理或者營銷總監簽字，這讓那些較為重要的客戶更加安心地做市場。
有了以上的共一個中心和三個機制之后，廠商合作還要兩個關注點，一是廠家要合理制定區域市場的任務，二是廠商高層的感情交流。
對于區域市場規模的制定，廠家一定認為是越高越好。但不管廠家的壓力是大是小，從公司自身發展的角度看，代理商都會努力做大規模，做高利潤。但目前是很多品牌脫離市場和自身實際，不管代理商的庫存有多少，也不管行業的總體增長，就是不切實際地給代理商壓任務。某代理商說，負責他們區域的品牌經理每月只來他們公司一次，就是來催款壓貨。而代理商想做什么促銷活動，需要什么支持，有多少庫存，如何消化，他卻從來不過問。長期高庫存的結果就是代理商做大品牌區域內規模的動力都會被消耗殆盡。制定合理的區域市場規模，要橫向參考行業和競品在本區域的平均增幅，縱向參考不同時期的任務。有的區域經理為了拿到高業績提成，看不到客戶的努力，只要沒有按照他們的業績增長，就隨意去開新客戶，最終是三敗俱傷。
中國的商業社會本身就是建立在“情”的基礎上，所以，廠商高層感情交流很重要。。感情既有形式的，也有實質的內容。如有的品牌老總會定期給客戶打電話，聊聊家常。有的老板會和客戶一起打球，爬山，遠足等。這些看似與工作無關，但是卻起到了潤物無聲的作用。高層之間的感情溝通，不但要成為一種機制，更要是發自內心的真誠。
當然，不同品牌定義層溝通的形式與結果是不同的。如企業在制定重要策略之前，都會將核心客戶召集在一起開會研討，但是有的企業只是把這個研討當作一個形式，告知代理商知曉而已；有的企業則是傾聽代理商的建議和意見。以蘇泊爾為例，蘇泊爾電器總經理王豐禾在出臺較為重要的市場政策之前，或者發現市場有些新的動向時，都會召集核心代理商一起分析情況，大家各自發表自己的看法，廠家綜合各方意見之后再拿出較易執行的對策。目的不同，當然結果的差異。
其實，無論廠商的關系好壞，品牌的穩定才是做大做強市場的基礎。一個企業要想發展，顛覆性的變化和大起大落都是不可取的，而是要穩中求變。以艾美特為例，多年來，艾美特的定位一直就是做精致的家電產品，因此，他們在做好產品的同時，緊跟渠道變化的步伐，營銷政策一直非常穩定。因此，在桂友公司，有做了十二年的艾美特專職導購員，七八年的艾美特專職導購員更比比皆是。品牌導購員的穩定從側面說明品牌在區域市場的穩定和發展，也說明了廠商雙方合作的默契度。最初艾美特在廣西的出貨額只有100多萬元，2012年上半年已經超過8000萬元。2012年夏季以來的市場數據顯示，艾美特在廣西的終端份額排名第一，均價超過競品近百元。2012年，加上桂友公司負責的貴州市場，艾美特與桂友公司2012年的結算額將超過一億元。從一百萬元到一億元，絕不是一日一時之功，而是十六年來持續沉淀積累和不斷改進優化的結果。對于這樣對品牌和市場負責任的企業，代理商會用忠誠來報答的。所以，艾美特推出的新品，桂友公司都會在第一時間跟進。以電暖氣為例，2011年，桂友公司電暖氣的進貨額已超過2000萬元。更希望所有的廠商之間都能像桂友公司和艾美特的合作那樣持久穩定。
反觀有的品牌不斷地調整企業戰略，老板今天想做這個，拍腦袋就出臺一個政策，并強制代理商立刻跟進調整。沒過多久，企業的戰略又改了，代理商又去跟著調整?？墒怯譀]堅持幾天，企業又變了。這樣變來變去，哪個政策都不能持續下去，最終市場也會在品牌戰略的左右搖擺中搖搖欲墜。
有的企業給自己的“亂變”找理由，聲稱自己“始終不變的戰略就是變化”。其實，多數情形下，穩健發展的企業速度才快。變化是在企業戰略和大方向基本不變的前提下進行的，多為執行策略方面的變化而已。有的品牌在制定了一個大的戰略目標之后，漸進式地調整自己的組織模式，不斷地優化組織體系，不斷地提升效率，最終這些變化成就了戰略的達成。對于制造企業，產品是企業的核心，所有的東西改變，對于產品研發、生產的執著都不能改變。有的企業雖然市場策略總是調整，但因為產品好，市場也會比較穩定。而一旦企業的產品研發和營銷策略都發生變化，很快就會被對手超越。
因此，廠家一定要有核心的戰略，在戰略基本不變的情況下，其他的資源可以調整。只有這樣，代理商才能與之長久合作。市場在發展，廠商的合作關系也在不斷地調整中。廠商合作在不同的階段各自有不同的策略。廠家在與代理商攜手或者分手的時候都要采取謹慎的態度和做法，保持雙方各層面的順暢溝通，形成機制。但是，無論采取哪種策略，廠商都要圍繞“共”這個核心理念。有了共的合作基礎，才有雙贏的結果。