決策失誤會引發嚴重后果，過去五年最大的25起商業慘敗中有18起源于相仿業務拓展上的策略錯誤

業務停滯不前所帶來的懲罰從來沒有像今天這么嚴厲，即使是有關增長放緩的旁敲側擊都能導致股價的跳水。一份來自貝恩公司的調查顯示，有三分之二的高層管理者認為當前實現增長要比之前困難得多。然而，對于增長的要求卻在不斷提高――公司普遍制定超過市場平均增長率一倍多的收入增長目標和超過市場平均利潤水平三倍的利潤目標。
我們的研究發現高層管理者們預期一半以上的業務增長來源于將強大的核心業務拓展至相鄰的新業務領域。這是一個新的觀念：通常情況下，尋求增長的途徑是擴張核心業務，改善薄弱業務，或者采取多元化戰略進軍其他熱門市場。
通過學習對幾百家公司成長記錄的研究，我們發現了相鄰業務拓展的六種類型。它們分別是地理相鄰（比如英國通信巨頭沃達豐通過收購曼內斯曼進入德國移動電話市場），渠道相鄰（比如美國嬰兒服裝制造商Carter's為嬰兒睡衣設計的新品牌和物流系統），產品相鄰（IBM由硬件到服務的轉向）客戶相鄰（ST微電子公司將技術追求和客戶對產品的期望聯系起來），價值鏈相鄰（耐克公司開設零售商店）以及基于核心競爭力的新業務（美國航空公司開發Sabre電子旅游服務系統）。
但我們的分析也顯示，這些相鄰業務拓展中只有四分之一成功取得了盈利性增長。而且決策失誤會引發嚴重后果：過去五年最大的25起商業慘敗中，有18起源于相鄰業務拓展上的策略錯誤，其中包括維旺迪，Mattel，馬可尼以及安然等知名企業。雖然成功的關鍵要素因行業和環境的不同而有所變化，但有一些共同點值得關注。

發展可重復模式

1988年，耐克的利潤和市場份額都小于銳步。兩家公司都生產運動鞋，但銳步的品牌更為知名。然而，當耐克開發了一種可重復的相鄰業務拓展模式，并不斷加以改進和推廣，應用到從籃球到網球到足球到高爾夫之后，它的利潤和市場份額就很快超過銳步并將其遠遠甩在身后。耐克的模式包括了產品系列的開發從運動鞋到軟件商品到硬件商品，以及充分利用明星效應和品牌建設。
可重復性使得公司能夠圍繞它的增長計劃來建立組織結構。一個可重復模式可以堅定公司快速投資的信心，可以提供尋找下一個機會的方法，并且使公司能夠更快更好地拓展更多相鄰業務。

業務拓展應與核心業務緊密相連

許多公司之所以受挫是因為它們對自身的核心業務定義不清，或者對相鄰業務與核心業務的距離判斷不準。世界啤酒巨頭Anheuser-Busch公司涉足小吃食品市場的失誤及付出的重大代價就是一個很好的例子。高級管理者們可以根據業務之間的重復領域，比如是否擁有共同的目標客戶，可否分享技術，來衡量一項業務與核心業務之間的距離。一些CEO只投資于離核心一步遠的相鄰業務，并且一次僅拓展某一方面，比如只進行地域拓展或者渠道拓展。

跟隨或者引導客戶進入相鄰業務市場

20世紀80年代，面對發展日益緩慢的信用卡市場，美國運通嘗試建設所謂的“金融超市”，然而，它所完成的幾項收購與其核心業務并無多大聯系。在一個新團隊的領導下，美國運通對客戶進一步細分，提供更為量身訂制的產品、服務和優惠項目。實施這一戰略后，美國運通的旅行相關服務業務收入業務增長50%，利潤幾乎翻了一番。無獨有偶，ST微電子公司得以成為一家全球性的半導體廠商的秘訣在于：它將精力充沛集中在有限的重點客戶上，分析客戶將來可能需要的技術以贏得先機。選擇正確的客戶“透鏡”（美國運通的客戶細分戰略和ST微電子的產品合作開發戰略），使得這些公司能夠發現最具發展前景的相鄰業務。