燙手山芋
廣東省M市下轄1市1區6縣，總人口494萬，人均年收入在6000元以下，消費能力偏低，手機市場月容量在12000臺以內’，屬于公司在廣東的三類市場。
M市的第一任區域經理在任期間，與當地很有潛力的一家經銷商合作，前期發展建立了很好的基礎。然而第二任區域經理接任之后，由于管理不善，市場出現了嚴重問題：
1．經銷商在產品線上出現嚴重失衡。第二任區域經理放棄了原有的代理商R和代理商X，發展了一家有資金實力但缺乏運作水平的代理商J，導致了我品牌在代理商R中所占比例下降，而新代理商J僅有一款產品，也不能把我品牌放在主推地位上，我品牌在M市出現了青黃不接的局面。
2．公司政策不能落實到位，承諾給經銷商的提貨獎勵、終端促銷費用、廣告費用等不能及時兌現甚至不予兌現，經銷商合作意愿下降。
3．市場活動大幅度減少，降低了我品牌的終端影響力，并且貨到了經銷商倉庫后就不再過問，由原來的廠、商一起做市場變成經銷商單打獨斗做市場，很大程度上損害了經銷商的信心。
4．由于對銷售代表管理放松，銷售代表們都成了無頭蒼蠅，工作積極性下降，促銷人員的流動性不斷升高。
就在這樣的局面下，我接任了M市第三任區域經理，而此時5．1黃金周已迫在眉睫。怎樣重新調動業務人員和經銷商熱情，打好黃金周這一仗，成為當務之急。
市場摸排
禮節性地拜訪完經銷商，我把主要精力投入到終端零售店的調查上。根據對終端零售店的拜訪，市場的情況和問題逐漸清晰：
經銷商對零售店的供貨均以鋪貨代銷方式為主，而且對大型賣場的重視程度不夠，大型賣場中主要以移動和三大外資品牌的形象為主，而品牌形象在消費者心中越來越重。同時，在鋪貨代銷模式下，經銷商經營中的困擾主要在于：一是資金占用較大，鋪貨和庫存是以2倍甚至3倍資金在操作；二是經銷商對零售店的出貨成本、差旅成本較高；三是相對于終端銷量而言，經銷商的網點業務人員數量過多帶來較高成本；四是經銷商的客戶管理能力較弱，對零星客戶也不方便做深度管理；五是在分散的M市市場，需要較大的資源來做終端拉動。
結合當前經銷商的問題和公司終端制勝的理念，M市的整改思路在我腦中開始成形：
1．加快經銷商的資金周轉，培育我晶牌核心代理商，為后續產品順利上市作好鋪墊；
2．加大終端的有效上柜，建立通暢的渠道，樹立我品牌良好的高端形象；
3．認真貫徹公司的終端資源規劃，提高市場占有率，確保區域投入產出比；
4．提升業務人員的市場操作能力和工作效率，加深他們對公司的歸屬感。
1124作戰計劃
基于上述思路，5．1推廣活動的總體方針確定為：活動為經銷商而做，為零售店而做，為市場產出而做。具體推廣計劃必須體現“一個核心，一個重點，兩個原則，四個目標”。
一、一個核心
市場資源是有限的，怎樣才能利用好這些有限的資源，為5．1的活動帶來產出，是這次推廣計劃的核心。
幾經考慮之后，我決定孤注一擲，把絕大部分的資源集中投放到某個經銷商以及某些零售店。出于這種考慮，區分出核心經銷商和核心零售店是第一步。通過一些數據的對比，我將R經銷商重新確定為核心經銷商，并將J和X作為儲備經銷商\\(如圖\\)。
對核心經銷商的政策和資源傾斜，吸引了其對我品牌加大資金投入，提高我品牌產品在其倉庫和渠道中的占比，也加強了經銷商人員對我品牌的推廣力度。
同樣，通過對零售店的形象、總體銷量、資金實力、合作性、我品牌在該店銷量、售后服務態度、員工素質等項的評定，我對M市的合作零售店進行了分類，然后對其進行資源集中投放，實時跟蹤，監控到位。
二、一個重點
5．1黃金周一戰的成敗，關系著能否重振M市市場，能否取得經銷商對公司和我們的認可，也關系著M市能否成為公司下一步資源投放的重點區域。所以，一切為了5．1黃金周，暫時放棄與市場無關的因素，4月份和5月上旬取消一切休假，全身心投入到5．1黃金周的備戰之中。黃金周過后，以集體公費旅游的形式補償全體成員。
三、兩個原則
兩個原則從服務經銷商角度出發：三分類原則將零售店劃分為核心零售店、合作零售店和非合作零售店，采用不同的下貨原則；20：80原則以增強經銷商業務管理為目的。希望通過這兩個原則，提升經銷商的盈利能力，增加經銷商對我品牌的依賴度。
1．三分類下貨原則
\\(1\\)核心零售終端享受每臺50，100元的價格優惠，前提條件是必須現款。我們在區域內共挑選了15家核心零售店，嚴格監控經銷商對核心零售店的價格政策，同時利用PSI報表監控這些零售店每周的庫存狀況，對核心零售店的銷售情況及時反饋，及時調整。在后期的操作中為了保證市場價格的穩定，給核心零售店的價格優惠并不是在提貨的時候體現出來，而是在機器銷售以后，以零售獎勵和達量獎勵的形式兌現。
\\(2\\)合作零售終端按正常價格對其進行鋪貨，我們共挑選了45家合作零售店，監控這些合作零售店每兩周的庫存狀況，每隔兩周對已銷售機器進行結款，加快回款速度，提高經銷商資金利用率。
\\(3\\)非合作零售終端，經銷商向其提供高于正常價格每臺50―100元的報價，我們共挑選了115家非合作零售店，向其提供模型機上柜，要求其必須標出價格。
三分類原則打破了經銷商對客戶“統一管理”的思路，提出經銷商對終端客戶區別對待的精神，并將經銷商的資金周轉率提高了一倍，同時加強了廠家、經銷商、終端客戶的有效溝通，給終端核心客戶預留了充足的利潤空間，無形中鼓勵了客戶對我品牌的信心和市場主推力度。
2．20：80原則
80％的銷量來自于20％的核心客戶，這個原則做銷售的人都知道。也正是因為最基本的東西，往往是我們不太在意的。所以在對零售店的管理上，因為過分追求零售店的數量，而失去了零售店的質量。
我們將80％的市場資源投放到20％的核心終端零售店，資源的集中使用在很大程度上加強了終端拉動力度，增強子零售店與我晶牌合作關系。同時，以這些零售店掌控核心經銷商，扶持儲備經銷商，維護經銷商和我們的長期合作關系。
四、四個目標
1．提升銷量和市場占有率；
2．加速經銷商資金周轉，提高經銷商經營能力；
3．掌控M市終端，培養零售終端的推介習慣；
4．改善經銷商鋪貨代銷的銷
