核心競爭力不應該僅停留在博弈層面，要找到知識經濟大背景下的客戶需求，確定整個企業的商業模式戰略之后，才可能有博弈導向
脫離企業核心價值，核心競爭力沒有意義
傅強：核心競爭力這個問題說的比較早了，中國企業這么多年一直在思考這個問題：我們拿什么跟人家競爭，怎么做到我有人無，我們的優勢怎么樣更大地發揮出來？這里面包括社會背景，包括中國制造等等，那么到底企業的競爭核心是什么？
有人說核心競爭力是凝聚出來的，但這個世界現在變化太快，比如《新智囊》的定位是往前看，討論未來的可能性，如果要是往后看，你是為大企業服務的，你是為成長企業服務的，還是為中小企業服務的，都繞不開企業成長階段性的問題。如果企業往前看，無論是大企業還是中型企業，大家都站在同一起跑線上，給大家的是同時發展的機會。這個機會是什么？什么才是企業發展中的核心優勢？
核心競爭力這個“老話題”被重新拿出來思考，現在有什么不同于以往的新背景？前幾年大家探討企業要做大做強，中國企業如何走出去的問題，而在這變革的年代又發生了哪些變化呢？
李巖：所謂核心競爭力的競爭是一個博弈關系，因此它是企業的競爭策略。企業的核心競爭力有幾個基礎：
第一是企業核心價值要能給社會帶來價值，給消費者帶來價值，脫離價值的競爭力沒有意義，而不是簡單的博弈關系。
第二是企業要有你的資源，在你企業可掌控資源的情況下，才能形成核心競爭力。
拿IT行業的芯片來講，有兩個非常著名的企業，一個是英特爾，一個是AMD，這兩家公司都是做CPU的，對于它們來說，它們的核心價值是提高計算機運行速度，因此它們最重要的核心價值就是提供優質、快速的運算能力。但談到博弈關系的時候，它們核心競爭力就發生了偏移。如果我們講一家企業有廣闊的渠道，能夠把產品迅速銷售出去，銷售到許多未能達到的地方，這是某些企業的核心競爭力，但是這不是英特爾和AMD的核心競爭力。它們的核心競爭力在于自己的核心價值，所以我們經?？吹接⑻貭柡虯MD比的是誰能最早發布性能最優的產品。核心競爭力是不能脫離核心價值的。
我們再看一下傳統行業，拿飲品行業來講，其實口味對消費者的選擇起到一定的作用，但是如果企業的銷售渠道不能布到消費者身邊，企業沒有市場占有量，企業事實上是缺乏核心競爭力的。
因此，不同的資源和企業不同的核心價值，這兩個方面決定了一個企業能夠擁有什么樣的核心競爭力。所以談核心競爭力不應該僅在博弈層面看，企業領導考慮這個問題應該是更宏觀的，在大背景下，在整個企業的商業模式戰略上，確定定位之后才能有博弈導向。
核心競爭力還涉及到一個獲取的問題，是凝聚出來的，還是可以設計出來的。這個事實上也是建立在前兩個基礎之上，脫離企業核心價值，核心競爭力沒有意義。因此這個過程事實上有凝聚的部分，也有設計的部分，不同的企業還是有所區別的。
韓永生：在今天這個市場下，企業靠什么來競爭？比如在消費類企業，我覺得就要找企業的下游零售商，零售商市場變化很快，企業很難把握這個市場到底要什么，所以市場受歡迎的時候，要快速地追貨。我們討論企業的核心競爭力是什么？第一，保證交貨期。第二，交貨要比競爭對手快。你做到這兩點就有飯吃，而不在于你技術創新有多少。因為現如今技術路線學得太快，你會了，隔壁鄰居一會兒就會，持續不了多久。在我看來，企業在談核心競爭力的時候，不要總談自己如何如何，我們要看看客戶最關注什么，把他最關注的事情做得比別人好，別人做不到，這樣你就有了核心競爭力。
毛海：我拿北京的汽車板塊舉個例子，現在北京汽車建立了五大板塊：整車板塊、零部件板塊、服務貿易板塊、資產管理板塊、研發管理板塊。這五個板塊里面各自有自己的核心競爭力。整車板塊又分成幾大企業，幾大企業肯定核心競爭力又不一樣了。北京奔馳的品牌和技術世界保持領先，這就是企業的核心競爭力。從制造商來講，不隨便選擇供應商，這些廠和它始終是戰略關系，同步發展，這是它的核心競爭力。北京現代的核心競爭力就是快，一般企業的車五年一變，它三年一變。我用最簡單的幾個字來形容北京現代的競爭力，就是汽車“時裝化”，汽車未必有多高的價格，但一定代表著時尚、現代和多變。北汽福田的核心競爭力就是性價比，整個制造的精髓就在這兒，勞動力的低價、研發力量低價、傳播渠道低價，集于一身。
不同的板塊里面，有不同的資源，形成不同的核心競爭力。在中國，汽車不是一個完全市場競爭的產業。
核心競爭力是聚集的還是設計的，我認為肯定是設計的，因為汽車產業肯定是設計的，不是自己慢慢干成的，而是在政府的引導下，通過整合資源迅速形成產業的。
為什么說是設計的，我們做戰略往往是倒著來的，不是市場能做到多少，是我們先做出目標，根據我的產品，認為能達到一個什么目標。北汽最近做了幾個目標，一個是到2010年銷售收入1450億元，要成為世界500強。目標確定以后，我們要整合政府給我們的資源。
從關注客戶的麻煩開始
傅強：一般企業思考核心競爭力的時候，往往都在考慮自己。因為確確實實自己的優勢劣勢是可以看到的，一些分析工具比如SWOT分析是最具代表性的，一般的思維方式就是把我的優勢找到，然后充分發揮。我以前聽過韓老師的一個觀點――核心競爭力的塑造從關注客戶的麻煩入手！很受啟發，但企業都有這個過程，一方面大家都承認客戶是第一位的，但另一方面對于核心競爭力的思考，往往還是想自己多一些，企業和客戶之間，主體和客體之間，到底是一個什么樣的關系？把客戶的麻煩留給自己，固然體現了“以客戶為中心”，但自己是否有解決麻煩的能力？搞不好，客戶的麻煩沒解決好，自己的優勢也沒發揮出來。這怎么辦？
韓永生：企業是為客戶服務的，客戶可能有好幾項需求，企業找出一項客戶最重要的需求，然后把這項需求做到極致，企業就找到了自己的核心競爭力?？蛻粜枨蠛芏?，但是要分不同的類別，有不同的需求點，我們找一個第一要素，跟自己企業的能力有所匹配。如果以自我為中心，客戶根本不需求你的能力，那對于客戶來講你有多大本事都是毫無意義的?，F在企業的邊界在不斷地被打破，自己的能力不足的時候，何以通過“協作”和“整合”其他資源來完成，現在我們談核心競爭力的凝聚，絕不能僅僅盯著自己的一畝三分地。
李巖：的確，核心競爭力會變化，條件變了，核心競爭力也就變了。獲取方式多種多樣，其中并購是一個非常有效的辦法。包括國外很多成功的企業，500強的企業，很多都是并購起來的，像微軟、WINDOWS，包括最早的DOS在內，都是比爾?蓋茨買過來的，包括Excel也是買過來的。還有品牌，這也是一種核心競爭力，多年的積累已經形成了消費者的印象，但有些技術資源，包括市場、渠道都可以買。
毛海：自己沒有能力的時候，并購是一個方法。前一段時間上汽和南汽把羅孚發動機買了，一下就跨越了一個階段，花一點錢就變成自己的了。這個階段，中國企業實際上在快速攝取一些東西，比如利用資本的力量，這是中國企業很厲害的地方。
傅強：藍海戰略號召差異化競爭策略，于是有人提出，核心競爭力基本等于差異化。這個問題大家看法是不是一致？
中國企業在很多的架構、戰略上，都是向世界先進的企業學習，或者進行參考和模仿。既然他們走到前頭，我們走在后頭，如果在競爭過程中，大家能夠保持自身的競爭優勢，那么，除去政府資源配置的重要性，我們如何在這個過程中把這個差異顯現出來？
